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书名：行之有效：IT技术团队管理之道

作者：蔡为东

出版社：电子工业出版社

出版时间：2012年10月

ISBN：9787121181061

字数：127千字

感谢 Telegram 频道 @sharebooks4you 制作，欢迎大家扫码订阅

蔡为东，十余年的软件测试和团队管理的工作经验，是四本软件测试和管理类书籍的作者。

《软件测试实战———测试Web MSN》

《软件测试工程师面试指导》

《步步为赢——软件测试管理全程实践》

《赢在测试——中国软件测试先行者之道》

愿意向IT管理和软件测试同仁多学习，让我们多交流，多讨论，共同提高。

微博：新浪网@蔡为东

邮件：Our_TestTip@hotmail.com

谨以此书献给我的父亲。

致谢

Acknowledgments

为提高本书的质量，我模拟IT产品的研发周期，在正式出版前印制了Beta1、Beta2和Beta3，邀请了以下朋友和同事审阅书稿。非常感谢他们宝贵的改进建议：

张春雨 刘 宇 刘 海 陈绍英

陈 宏 苏 波 毛 育 侯吉刚

贾栋梁 冷建全 高香月 马建堃

韩 勇 吴舜贤 许正华 彭 月

引子

2011年，作为天方夜谭版本的“世界末日2012”的序曲，也的确跌宕起伏，世界范围内政治、军事冲突多发，经济上寒意袭来，令人难以捉摸。和我们息息相关的科技公司又会出现怎样的命运呢？裁员的消息，往往是市场中传播得最快的。我们来简单回顾一下2011年的裁员情况：

诺基亚西门子公司，2011年12月宣布裁员1.7万人（在2013年前）。

Adobe，2011年11月，裁员750人。

惠普，2011年10月，裁员500人。

摩托罗拉移动，2011年10月，裁员800人。

思科，2011年7月宣布裁员6500人，其中15％为VP及以上的管理职位。

黑莓，诺基亚，2011年裁员超过2000人。

这份名单还可以很长，美国在线、聚友网（MySpace）、IBM等。在这份名单当中，思科对于管理层的裁员引人注目。在思科这样的大公司，要做到VP级别（直译为副总裁，大公司会有不同级别的VP，这些并不都是我们常说的公司副总）没有十几年甚至二十年的奋斗是很难做到的。做管理又怎么样？熬成了VP不是一样被裁吗？这让人心生疑惑。

在我了解的一家公司当中，有一次裁员，虽然只裁了四个人，但是因为其中三个都是经理和总监，在公司内引起轩然大波，对各级管理人员以及普通员工震动很大。大家不禁要问，做管理工作在职业上是安全的吗？如何让管理工作更加安全呢？

世上360行，哪行容易？没有容易的，管理也不例外。我自己的理解是，让管理工作更加安全的办法只有一个，那就是把管理做得更好，让自己在管理上具有竞争力。静下心来，学习一些基础管理理论，借鉴别人的经验，充分实践，积极进取，把管理做好。所以，并不是做了管理就进了保险箱，能让职业更安全的，是在管理上的能力和成绩。

不知道你是否发现有个奇怪的现象：现在市面上关于管理类的书可谓琳琅满目，汗牛充栋，可是大部分都是写给处于金字塔顶端的董事长、CEO、总经理、财务总监、首席技术官等看的，讨论战略、资本运作、企业文化等宏大的话题，真正写给普通管理者看的书却是少之又少，特别是写给技术管理者的。在普通职位上做管理的朋友举步维艰，找不到合适的书去学习。在管理者的群体中，绝大部分都是普通管理者。我这里所说的普通管理者主要是指不是创始人和公司所有者的管理人员，例如一线经理（直接面对员工的管理者，有的公司称为leader），二线经理（有的公司称为manager）和高级经理等。以普通管理者的视野去做CEO当然不可取，而如果以CEO的心态来做普通管理者往往也是行不通的，甚至是危险的。

这是一本写给IT技术行业的普通管理者和对管理感兴趣的朋友看的书。我尝试着在管理和IT技术团队管理之间搭一座桥，让做技术团队管理的朋友看到更多的最佳实践，以及一些应当了解的经典理论。在非IT行业做管理的朋友，希望本书对你也有参考价值，因为管理都是相通的。

在公司里，现在还不在管理职位上但有志于在管理方面发展的朋友常常会感觉到不知如何入手学习，不知道看什么书，培训和“练手”的机会少。从获得信息和支持的容易程度来说，学管理比学一门具体的技术还要难一些。本书也会给这些朋友提供一些指导和参考。

我怀着兴奋而又有点忐忑的心情邀请你阅读这本书。我所能保证的有两点：

第一，肯定不会枯燥。我不大喜欢枯燥的书，所以也不会写枯燥的书去让读者讨厌。

第二，本书中的观点都是我自己认同并在管理实践中推行的。自己不信却写出来让别人去实践的事我不干。

好的管理就在身边。感谢你选择这本书。这其实就是一次关于管理的谈话，对于我的观点，或赞同，或反对，或欢欣鼓舞，或义愤填膺，都不要忘了告诉我。下面是我的联系方式：

微博：http://weibo.com/weidong2011

邮件：Our_TestTip@hotmail.com

QQ:1276455163

你的来信或者评论是这本书的继续。

备注：

1.本书在论述中穿插了多个研究案例，供大家阅读和体会，实现理论和实践的结合。

2.“争鸣者说”列出了不同意见，供大家参考。兼听则明。我也欢迎你给我来信，告诉我你的“争鸣者说”。

3.“经验之谈”给出了业界大公司和领军人物的认识和经验，供参考。

4.“管理理论链接”给出了一些管理理论的详细信息，你还可以从网络上找到更多的信息。

5.本书中图片的一部分是通过网络搜索得到的，其版权为原作者。这其中又有一部分无法找到确切的原作者，暂标明来自搜索引擎，请原作者和本书作者联系：Our_TestTip@hotmail.com。谢谢！

第一章

你准备好了吗？

——IT团队管理工作的挑战

本章要点

豆瓣的指环王文化

IT技术团队的特点

基层技术管理的特点

IT技术基层管理的挑战

对新手上任的建议

看书，是公认的主要学习方法之一。同样一本书，不同的人看过后收获不一样，甚至同一个人常看常新，不同的阅读时间中有不同的收获。这是为什么呢？原因有多个，例如不同的环境，不同的心境，不同的知识背景等。还有一个重要的原因，读者心中在阅读前就存在着疑问。当我们心中的问号越多，学习的时候收获就越大。相反，如果没有什么问题，草草看过，如走马观花，就没有什么印象和收获。有问题而没有答案固然让人郁闷，但是带着问题去阅读才会让我们离答案更近。

在这本书的第一章，我们先来了解一下IT团队的管理者面临的挑战是什么，管理者的工作就是要成功应对这些挑战。之所以要开门见山讨论管理者面临的挑战，是想借此梳理一下我们心中的疑问。不管管理怎么做，先把问题准备好。问题越多，在本书后面展开的讨论中的收获就会越大。你不信？我们试试。在我列出的挑战之后，欢迎你列出自己现在感到困惑的问题。

1.1

豆瓣的指环王文化

豆瓣（douban.com），知名的分享网站。我在它的官方博客上发现了下面这篇博文（摘取了部分内容，省略号为本书作者所加）。

……

从阿北（本书注：豆瓣的创始人）开始，豆瓣的技术人员很多都是《指环王》小说和电影的fans。2006年阿北给我们秀他新买的MacBook Pro，就是在周五的Happy Hour用投影播放《双塔奇兵》。大家在给自己的作品起名时，按照惯例往往采用指环王里的人名和地名，久而久之，就形成了豆瓣技术团队的指环王文化。

豆瓣所有的服务器都以指环王里的人物为名，大家各司其职：佛罗多早已从前台退役，现在开发和测试用机；梅里（Merry）和山姆（Sam）这两个霍比特人挑起了大梁，承担起所有用户的请求，向豆友们展现丰富多彩的页面……运行着英文版豆瓣和豆瓣blog的服务器在美国，由于它离我们比较远，因此我们用中土世界跑得最快的马来给它命名——甘道夫的坐骑影疾（Shadowfax）。

豆瓣的各个软件项目用指环王里的地名命名。霍比特人的家园夏尔（Shire）是豆瓣主站项目，希望豆瓣能够成为豆友们开心生活的乐土……另外，我们正在开发中的高性能分布式计算平台，当然得拥有一个power到令人害怕的名字：魔多（Mordor）：p。

在开发上，开发团队采用了敏捷开发方法，每周一次迭代，以迅速响应不断变化的需求。每周的进展都会有一个code name，我们跟随着佛罗多的脚步，从霍比屯（Hobbiton）出发，每周前进一段距离，到达的地点作为下周的code name……一路艰辛跋涉，到现在已经36周过去了，我们成功地躲过了黑骑士的追杀，走上了销毁魔戒的漫漫征途，目前来到了矮人的地下都市摩瑞亚的墙外（Wall of Moria）。前方还会有很多艰险，但我们将继续坚定地走下去。

在豆瓣，每周都会有一次技术交流会议，每个人轮流主讲，分享自己近期关注的技术点，每次讲完后都会引发热烈的讨论。就像精灵王爱隆召开会议讨论组建魔戒远征军一样。我们用会议的召开地——瑞文戴尔的烈火之厅（Hall of Fire）——命名我们的技术论坛。

豆瓣的指环王文化给相对枯燥的开发工作注入了乐趣，当我们在用frodo等名字称呼我们的服务器时，真的就感觉到那是一个个有个性的可爱的生灵。豆瓣的开发团队也像魔戒远征军一样，虽然路途遥远困难重重，但大家各尽所长，团结一心，终将取得胜利！

P.S.最近豆瓣的条目图片所使用的虚拟服务器也用几个霍比特人来命名了，有人发现了吗？

（原文链接：http://blog.douban.com/douban/2007/12/17/105，博主：hongqn，12-17-2007）

博文中罗列了不少的《指环王》中的人名和地名，如果不熟悉《指环王》的人会觉得眼花缭乱。这没有关系，用什么电影或者小说里的人名地名并不重要，重要的是豆瓣团队那引以为豪的热情。这是一个让人羡慕的团队：大家团结一致，一起奋斗，一起开心，正如同文中最后提到的：“虽然路途遥远困难重重，但大家各尽所长，团结一心，终将取得胜利”。作为一名管理者，我看完这篇文章后思考的第一个问题是，如何带出这样的一个团队？

如何做好管理，带出一支优秀的团队，是本书讨论的主题。

1.2

知己知彼

——了解IT技术团队员工的特点

所有以技术为主要工作，而不是以面对客户为主的技术团队，都可以归入IT技术团队。例如，软件开发团队、测试团队、项目管理团队、架构设计团队、技术文档编写团队、售后服务团队、本地化开发和本地化测试团队、维护团队、现场服务团队、技术咨询团队，等等。如果不了解团队和员工的特点，很难做好管理。那么，这些团队的主要特点是什么呢？

高学历，知识密集型

IT技术从业人员大多高学历，他们组成的团队是知识密集型团队。从学历上来说，在一、二线城市都是本科和硕士为主力，专科占小部分，博士也比较少见。从趋势来看，在外企和大中型企业里，专科毕业生入职的机会越来越少。这其实有些不公平，是文凭高消费带来的不正常的现象。很多专科的朋友无法得到面试的机会，进入IT技术团队的机会自然就少了。但是，在不少的创业公司，英雄不问出处，学历并不重要，能把工作做好就行。

技术立身

能够胜任技术工作是员工得到工作机会的第一要求。在IT技术团队中，大家以技术立身。每一个团队都有基本的技术要求门槛，如果没有达到要求，即便进去了也难以融入团队。技术能力是一个人在技术团队中的影响力的基本决定因素之一。即使是管理者，同样也要求是技术人才。

如果员工的技术能力没有达到团队的要求，他（她）职位的安全性会大打折扣。而如果团队或者公司的技术水准没有达到员工的期望，觉得没有什么可学的，同样也会在很大程度上影响员工的稳定性。

人际关系相对简单

在IT技术团队里，人际关系相对简单。我们回顾一下自己经历过的团队和身边朋友所在的团队，虽然大家之间也会产生摩擦，但是技术团队内成员的相处相对容易一些，没有那么复杂。大家都是以做技术工作为主，可以就事论事，即使观点有分歧，也大多仅存在于对具体技术细节问题的理解上。

客观上说IT技术团队内部也有人际关系，也有江湖，但相对来说还是简单的。

需要有较高的自由度

IT技术团队的成员需要有较高的自由度。完成了工作之后，他们希望自己能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他们在自由度方面的需求没有得到满足，会对管理者感到不满。按照惯例，这种不满一般都不会直接表现出来，但是却能影响他们对管理者和团队的看法，甚至有人因为这个而离职。所以，有的管理者可能是出于美好的愿望，订立了很多的规章，例如禁止工作时间上网等，但是收效甚微，甚至事与愿违。《人件》 指出，经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们自觉地工作，这句话很有道理。

另外一个在工作自由度方面的期望是员工希望能按照自己的方式完成工作。一般来说，技术团队的成员对以下这个观点表示赞同：“我完成工作就可以了，不要管我怎么完成的”。这并不表示员工不服从管理，只是说明他们有这方面的期望。员工自然应当去迎合管理者的管理风格，但是管理者也应当对员工在工作自由度方面的期望有所了解，适当满足。并不是员工所说的“自己的”就是最好的，有的员工的工作方法需要改进，所以管理者需要做甄别。

经验之谈——“公司要打卡，我就离职”

这是一个在互联网上广为传播的小故事。因为没有官方消息，这里不便披露公司的名字。感兴趣的读者朋友可以“打卡事件”为关键字自行搜索更多信息。

该公司是知名的互联网公司，奉行硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。北京交通拥堵现象比较厉害，所以不少员工主动避开上下班高峰，选择自己觉得更合适的上班时间段。从另外的角度来说，技术人员的工作时间往往都长于8小时，很少有一到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来，也算公平，公司并不会因此而吃亏了。

近来，公司为规范管理，严格考勤，宣布对技术人员也同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大，表示不满。有的员工对此表示无法理解，进而选择跳槽。竞争对手公司迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动。优秀的员工跳槽，薪资都有增长，涨幅有的到了50％甚至100％。对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。

也有分析人士表示，“打卡事件”中打卡只是外在的表层原因，内在的主要原因是该公司上市失败，团队士气受挫。

对职业发展有着较高的期望

技术团队的成员可以都归为高学历的白领，他们在竞争压力大的背景下，对职业发展有着自己的看法和较高的期望。虽然公司所付的薪水对每一个人都很重要，但是能不能从工作当中有所收获进而让自己的能力得到提高，有没有发展的空间，从这份工作中获得的经验是否有利于自己的职业发展，也都是员工在决定是否继续为一家公司服务时非常重要的考量。

“没有发展前途”，这是员工离开的主要原因之一。

敏感，流动性大

技术团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感，一有风吹草动就会用脚投票，流动性大。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员。要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。但话又说回来，从员工这方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。如果一个人没有和老板共同经历过风雨，那么得到高级职位的概率也不高。我们看看市面上，没有多少高级职位是从外部招聘来的。即使招，也是数量不多，应聘难度也大。

以上的介绍，是技术团队的共同特点，是基层管理人员无法改变的，只能去适应。在做管理的时候，应当顺着这些特点来，避免产生一些基本层面上的冲突。做管理，其实有很多的框框，有的是有形的，有的是无形的。我们所要做的，就是要尽早看到这些框框。

下节我们再来看看技术团队管理的特点。

1.3

光环的背后

——技术团队管理的基本特点

压力大

首先当然是压力大。从一个公司的管理体系上来说，普通管理者属于执行的层面，高层的政策和安排都要靠普通管理者来执行。一方面，普通管理者因为在行政序列上比较低，容易受到来自上级的指责和批评；另一方面，因为直接和员工打交道，宽、严的尺度不好把握，摩擦在所难免，员工多少会有一些抱怨。这样，上下挤压，普通管理者的压力就比较大。看花容易绣花难，旁观容易，但具体做事要难一些，官场（其实就是社会管理）如此，技术团队的管理亦如此。

张敏是一家大型软件企业的软件测试组长，带现在的团队已经有两年时间了。他说：“团队建立之初，自己刚转到这个项目上，什么都是新的：项目是新的，团队成员是新的，老板是新的，知识领域是新的，压力非常大。”他接着说，“现在我回过头来想，第一年我就像一根竹筷子，在各方的压力下弯曲，快到折断的边缘。不过，我很幸运，没有折断”。我们并不知道张敏的具体工作状况，但以管窥豹可见一斑，我们可以想象到普通管理者的压力。

普通管理者的压力大的另一个原因也在于排解的出口少。找老板去诉苦？没达到一定的信任程度之前很少能这么做。这么做的风险比较高，谁知道老板是同情你还是怀疑你的能力？找员工诉苦？概率更小。更多的时候，也就是在家庭成员或者公司外的好朋友面前说一说。所以，高层的管理者要注意到这一点，主动观察和询问普通管理者相关的情况，避免出现他们由于内心压力无法排解而导致压力过大、影响心态甚至身体健康的情况。

示范性

因为普通管理者与员工的距离最近，工作具有示范性。这是普通管理者与高层管理者之间的一个很大的区别。举个例子，公司制定了一个考勤制度，要求大家执行。公司不会去要求高层管理者去执行，不少公司的高层管理者忙于商业活动，日常见一面都难，还能有什么要求？高层管理者的职位就决定了他（她）不能像普通员工一样守在办公室里，他需要更加灵活的时间安排来适应商业活动的要求。普通管理者是不一样的。如果普通管理者没有很好地遵守这些规则，员工就会嘀咕：你自己都做不到，凭什么要我遵守这个规则？这种想法在实际情况中符合大多数人的情理观念，进而得到大家的支持。在技术工作上，如果员工的工作没有达到预期的效果，管理者也需要去做一些示范，让员工意识到不足。

工作琐碎

虽然普通管理者的职务不高，但也是代表公司在做管理，方方面面都要做到。小到发电影票，大到项目执行，招聘或者裁员等，都需要普通管理者去做。在东方文化中，大部分员工对管理者比较尊敬，同时对管理者也有更多的依赖性，需要管理者做出很多的判断和决定，这样就不可避免地带来了管理的琐碎化。

技术、管理一肩挑

一般来说，普通的技术团队管理职位都要求技术、管理一肩挑。管理当然要擅长，技术在团队里也要说的过去（不说最好，中上也是需要的）。如果不懂技术，就无法和员工站在同一个层次上对话。久而久之，就会成为单纯的people manager。其实，技术、管理一肩挑虽然累，但是件好事情，在重压之下，管理者两方面的能力都会得到提高。

在了解了IT技术团队的基本特点和技术团队管理的特点后，我们将在下节简单归纳一下普通管理者面临的挑战。

1.4

挑战无处不在

在IT技术团队里做管理者，不是件容易的事情。

挑战一：如何让员工有责任感？

只有员工负责任，有担当，做好各自分内的工作，团队才能把工作做好，否则管理者付出再多也没有什么用。那么如何让员工有责任感呢？这是一个不容忽视的问题。

挑战二：如何激励员工？

人不是机器，每个人需要激励。如何做好激励呢？这里面有很多的细节需要注意。

挑战三：如何营造和培养一个良好的团队氛围？

在一个团队内部，员工之间在某种程度上是有竞争的，但是合作更重要。一个团队只有营造出一个彼此分享、互相理解和支持的和谐氛围，才算是为好团队打下了坚实地基。没有一个良好的氛围，谈什么成功？而如何营造和培养一个良好的氛围，却是一件难事。

挑战四：如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？

前面提到了，管理工作是琐碎的。但是，越是琐碎，管理者越是要分清楚轻重缓急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出轻重，会是一个事倍功半的结果。这个挑战是管理者每天都要遇到的。

挑战五：如何做好绩效考核？

绩效考核是管理核心工作之一，也是老大难。多种的考核风格，从拍脑袋决定，到事无巨细，每一项都要打分，究竟怎么做更合适呢？这需要我们去了解。

挑战六：如何做好沟通？

沟通是个老生常谈的话题，也可见它的重要性。管理者虽然有了公司赋予的权力，但是每个员工做好沟通工作仍然不是件容易的事情。本书会专门拿出一章来讨论如何做好沟通。

挑战七：如何做好敏捷下的管理？

现在不少的IT技术团队引进了敏捷因素。团队成员分散，分属于不同的scrum team，工作任务由Scrum master来分配，在这种情况下，管理者与员工之间的距离好像远了，没有以前那么了解员工了。如何适应敏捷、做好管理呢？管理者需要认真思考。

挑战八：如何改进管理？

一个人要改进自己始终都是一个大挑战，管理方面的改进也是如此。员工会有一些反馈或者是抱怨，管理者要学会从抱怨中找到需要改进的地方，但是也要坚持应当坚持的东西。上级管理者也会有一些反馈或者要求，但一般都是对结果的要求，管理者要自己想出更好的办法去实现。综合各方面的反馈，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精进之路。

从某种程度上来说，管理者是有些孤独的，如何改进管理这件事情大多要靠自己。

挑战九：如何在做管理的同时兼顾技术发展？

虽然身在技术团队，但是管理者的首要任务是做好管理，管理的工作总是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作时间消失了一大半。在这种情况下，如何兼顾技术发展是管理者面临的一大挑战。

挑战十：技术管理的职业发展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要有自己的职业发展计划。做技术团队管理的，有没有前景？会不会做了多年之后，管理上没有做到高层，技术上也忘得差不多了，当年资最终变成一种累赘，身无所长却被公司解雇，怎么办？这个问题令人深思。

欢迎你在下面列出你自己的困惑和问题。对管理感兴趣的朋友，你也可以根据自己的理解列出自己将来做管理可能遇到的问题。看完本书后，请你回过头来看这些挑战，包括我列出的和你自己写下来的，看看是否有信心来应对这些挑战。

管理没有标准答案。我最重要的任务，是深入总结和阐述我的经验和认识，希望对你有所启发，进而找到最适合你的方式。

1.5

新手上任

这一节是专门写给新入管理这一行的朋友的，已有管理经验的朋友可跳过。

新司机上路，交管部门发一个黄色的标签——“实习”，可贴在汽车的后座玻璃上，望其他司机略加关照。新管理者上任，没有“实习”的标签可贴，即使有，也没有人会贴。第一次做管理的朋友，干劲十足，而对于工作如何开展总会有些疑问，心里不是很踏实。似乎有很多的事情要做，又不知如何下手，如何是好呢？

既是新手，可从“新”字入手，分析一下有哪些事物对于自己是新的，例如项目是不是新的？项目中的技术对自己而言是不是新的？领导是不是新的？员工是不是新的？等等。对于新的人或者事物，总要多花些时间，多留意。在分析结果中，“新”字出现的频率越高，管理者面临的挑战越大。

管理者要清楚理解自己所肩负的商业目标。对于新晋的管理者而言，什么是最重要的？是任内第一个项目或者第一个产品版本的顺利完成。其实，上层管理者都明白，新上来的管理者对于人和事都需要一个熟悉的过程，出现一些摩擦和波折都是难免的，如果第一个项目或者产品版本做砸了，负面影响会很大，公司在这方面的容忍度要小一些。管理者要集中精力，围绕着这个中心目标把工作做好。

新晋的管理者朝气蓬勃，总想把事情做好，有的时候容易出现“过度承诺”的情况。下面看一个案例。

于群是一位优秀的资深软件开发工程师，最近被晋升为软件开发小组的组长。他很高兴能够得到这个做管理者的机会，希望能够把管理工作做好，带出一个好团队。

团队采用敏捷的方式来研发软件产品。在第一个Sprint定任务的时候，老板给他一个列表，问他能不能完成，他说可以，结果Sprint结束的时候没能完成。第二个Sprint的任务列表同样没能完成。到了第三个Sprint，于群才制订出更合适的工作计划，最终顺利完成。于群自己总结说：“刚一上来（任组长），意气风发，想要大干一场。老板的期待在那儿，自己的期待也在那儿，员工的期待也在那儿，在这样的大环境下，自然而然地就会多承诺一些。当时意识不到风险，因为的确相信自己的团队能做完。然而实际呢？项目虽然不是新的，之前做过一段时间了，但是任务列表中的功能都是新的，都需要时间去调研；团队是新的，有一部分员工是新招进来的，他们也需要时间来熟悉项目，做技术积累；我对员工只有“点头之交”式的粗浅的了解，谈不上熟悉，也需要时间去了解和熟悉他们。自己所认为的情况和实际情况有不小的差距，导致任务没完成，有些狼狈。”

在安排具体技术工作和管理工作的时间分配时，管理工作优先。以一位一线管理者的时间分配为例，可能做管理和具体技术工作各占一半，这个时候也应该是管理工作占“上半场”，管理优先。管理方面的工作和团队内多位员工的工作相关，要先做好安排，而不要让员工等待。管理者一头扎进技术细节，以至于忘了团队管理工作，这是一种失职的表现。

从团队内部提拔上来的朋友，往往会有一个想法：管理我要做好，技术上的事儿我也不少干，不要让别人说我一当领导就不干活儿了。这种想法是好的，也是对的。只是如果管理工作和技术工作在时间上发生冲突的时候，要保证管理工作优先，不要不好意思。

刚做管理的朋友，如果你以前把精力投放在技术上，不大看管理方面的书籍，现在是个好机会，找几本书看看。管理工作比较复杂，“多线程并发”，需要一些管理知识的积累。本书在后续的章节里会就管理的各个方面和细节展开讨论，希望对你有所帮助。

设置合理的期望，给自己一段时间来做方方面面的磨合。相信你会度过最初的艰难时期，闯出自己的一片天地。

本章小结

本章重点讨论了技术团队的特点，基层管理的特点和基层（普通）管理者所面临的挑战。

IT技术团队员工的基本特点：

1.高学历，知识密集型。

2.技术立身。

3.人际关系相对简单。

4.需要有较高的自由度。

5.对职业发展有着较高的期望。

6.敏感，流动性大。

技术团队管理的基本特点：

1.压力大。

2.示范性。

3.工作琐碎。

4.技术、管理一肩挑。

技术团队管理者面临的挑战：

1.如何让员工有责任感？

2.如何激励员工？

3.如何营造和培养一个良好的团队氛围？

4.如何在琐碎的工作中正确定义轻重缓急？

5.如何做好绩效考核？

6.如何做好沟通？

7.如何做好敏捷下的管理？

8.如何改进管理？

9.如何在做管理的同时兼顾技术发展？

10.技术管理的职业发展前景在哪里？

本章的最后一节专门写给刚做管理的朋友。新手从分析自己面临多少个“新”入手，理解清楚自己做管理工作肩负的商业目标，管理优先，做好第一个项目或产品版本。

第二章

合适的才是最好的

——员工选择和塑造

本章要点

明确职位的核心要求

设计面试记录表

权衡，选择合适的员工

设计一个人员的制度出口

塑造员工

从员工离职中学习

阿里巴巴、微软、华为和索尼在员工招聘和培训方面的经验

员工是团队的基础，所以我们从员工的选择和塑造谈起。

2.1

招人的事，慢慢来

团队里最重要的因素是什么？毫无疑问是人。员工选择错了，就犯了一个大错误。修正这个错误的时间往往需要以月甚至以年为单位，耗时很长，而且耗费精力。在这个过程中，团队难受，当事人也会难受，双方都是受害者。

人在完成工作中的重要性其实已经广为认可，不需多说。难的是如何在实际工作中去执行这个认识。认同一个观念是一个层次，而在行动中实际执行则是更上一层楼了。在IT公司里，很多事情的时间表难免都是紧张的，甚至有些匆忙。当需要组建新的团队或者补充新人的时候，老板总是说：“越快越好”，但是招人这事不能忙乱，只能慢慢来，时间再紧也不要匆忙做决定。“江山易改，本性难移”，从根本上说管理者没有能力去改变一个人（虽然可以通过管理使其在某些方面得到一些改善），所以员工的选择要慎之又慎。

对管理感兴趣的朋友，在条件允许的情况下可以主动申请参加招人的工作，哪怕就是打打下手，你也可以从你的经理身上学到不少东西。

经验之谈——阿里巴巴的招聘

阿里巴巴非常重视人才招聘工作。

阿里巴巴的校园招聘分为三步：

第一步，获得简历。在校园宣讲会的现场，学生可以提交简历。阿里巴巴公司鼓励应聘者参加网上海选，通过一个快速测试后可提交简历。

第二步，笔试。

第三步，面试。要人的业务部门、人力资源部门对候选人进行面试，层层过关的人才能正式入职阿里巴巴。

阿里巴巴并不只简单地考核业务能力，也不看重学历、大学背景，而是看重以下几个方面：

1.是否诚信。

2.是否能融入企业，是否能接受企业的使命感和价值观。

3.是否有共享共担的团队精神，希望员工不要有个人英雄主义。

阿里巴巴重视对新员工的培训工作，成体系的培训包括百年阿里、百年淘宝、百年诚信、百年大计等。培训期间每周都有考试，考试内容包括技能和价值观两大方面。技能即使再好，价值观不符合公司的要求和不能做好需要团队合作完成工作的也会被辞退。

2.2

笔试和面试

招聘前的思考

招聘从笔试开始，但是，有几点是应当在招聘前考虑清楚的。

第一，团队内人才的结构。建立一个健康的人才结构对一个团队来说非常重要。我认为金字塔型的人才结构是健康的，初级和中级的员工比高级别的员工要多。例如，如果开发工程师有四个级别：助理开发工程师、开发工程师、资深开发工程师和首席开发工程师（专家工程师），要多招助理工程师和开发工程师，让人才结构扁平和健康。团队发展几年以后，团队会变成枣核型，以资深工程师为主，两头的小，这也是一种健康形式。倒金字塔型则风险大一些。

健康的人才结构

应该给内部同事晋升的机会

第二，考虑内部晋升还是外部招聘。如果公司内部有了一个资深工程师的名额，需要到外面去招吗？如果可以做交换，我更愿意从团队内部晋升一位工程师到资深工程师，然后到外面招一位普通工程师。当然，这里有一个前提条件，是内部的同事已经满足公司对资深工程师的要求。拔苗助长不是好事情。但是，在同等条件下，内部员工优先考虑，我相信这是应该的，于情于理都说得通。当上级说：“招一个资深工程师”，并不一定意味着一定是要到外面招，只要基层管理者能解释清楚，说出让他们信服的理由，相信他们还是愿意采纳的。如果既能把项目的活儿干完，又因为内部同事有了更多晋升的机会从而提高了团队内部的满意度，哪位上级领导不愿意看到这个结果？

在团队有机会扩大的时候，如果各招几个工程师和资深工程师，我会和老板协商：我会去执行这个决定，但是请允许我招更多的工程师，因为我想给现在组内同事更多的晋升机会。如果从外部招了更多的高级职位，内部机会自然就少了。近水楼台不得月的事情会给组内员工不公平的感觉。

第三，要了解清楚的是招聘流程上的一些规定。例如，谁能做最后的决定？人力资源部门的面试是不是必须要进行的？谁负责（有权力）与候选人谈待遇？新员工入职有哪些要求？这些都是管理者要了解清楚的。举个例子，有的公司是HR负责谈待遇，管理者如果不了解这个规定，直接和候选人谈，一是可能与HR谈的结果有出入，给候选人留下了公司做事不专业的印象，这很不好；二是越权。

笔试的作用

对于争取技术职位来说，我始终认为进行笔试是必要的。笔试能做一个基本和全面的检查，从中得出的对基础知识的考核结果是全面的。管理者不要把希望全部放在面试上，面试没有那么多的时间来做最基本的检查。即使是招聘团队管理人员，也可以加入笔试的环节。技术团队的管理都是基于技术的，如果没有基本的技术能力就成了单纯的员工管理。单纯的员工管理的风险在于不容易得到员工的认同和敬佩，做决定时脱离实际的概率大一些。

笔试，基础知识的全面检查

（图片来源：baidu.com）

职位的核心要求是什么？——技术面试要点

技术面试是招聘技术员工最重要的环节。笔试是把不合适的候选人过滤掉，技术面试则是要找到合适的候选人。虽然在面试过程中被“审查”的是候选人，但是面试官的压力也不小，有的时候一场面试下来面试官比候选人还郁闷，特别是在面试官无法给一个肯定或者否定的判定的时候。

那么如何做好技术面试呢？让我们来讨论一下。

毫无疑问，首先是要做好准备。这不仅仅是对面试，对任何工作都是这样。有的时候面试官匆匆忙忙拿着几张凌乱的纸进入面试的房间，坐下来还要先理一下顺序——有的纸拿反了，心里没有准备，只是随机地问几个问题。相信我，面试也是一次心理较量，如果你仓促应对，对方是能看出来的，只是不说而已。我自己的习惯是在面试前看简历，在一张纸上列出自己要问的问题，把它和简历订在一起。

面试的时间是宝贵的，要有重点地提出问题。如果问了过多的从简历中可以知道答案的问题，那就浪费了时间。什么是这个职位核心的要求？包括技术技能和软技能（沟通、展示、外语、团队合作等），问题就围绕这些核心点展开。很多时候，之所以面试官在面试结束后仍然无法做出判定，往往是因为没有考察这些核心点，更有甚者自己也没有归纳出具体的要求，不大清楚。

招聘前定义清楚职位的核心要求

面试官是代表公司来做面试，略微带一点“外交”活动的色彩，候选人会通过对面试官的观察来揣测公司的情况。面试官应当穿着整洁，举手投足稳重，说话职业，条理清楚，尊重候选人。

候选人在面试过程中大多笑容可掬，态度积极。但是，毫无疑问，他们也在观察公司，观察面试官，他们会做出多种多样的判断，只不过他们在面试的过程中没有发言权而已。不少的面试官都会给候选人问问题的机会，候选人知道其实自己问问题也是面试的一部分，所以问的问题都是经过考虑的。到哪里去看候选人的真实的反应呢？网络上的讨论区就是很好的地方。下面摘录几条：

1.“这个面试官什么都不懂吧，问的都是些什么问题啊？”

2.“公司环境很好，前台也很nice，还给我倒了一杯水。”

3.“面试官大哥连续加班吧，哈欠连天的……”

4.“问的问题没有难度啊，看来工作不会有什么挑战性。”

5.“面试官对自己的公司都没有信心啊，让我怎么办？”

……

对于IT技术团队来说，面试活动是对外的主要活动之一。通过面试活动，客观上就展现了公司以及技术人员的状态。

赵小秦是一家软件企业的软件研发经理。她反复对员工强调：“作为研发团队，我们和客户直接打交道的时候并不多，那么面试就是一个重要的对外窗口。Everyone is a sales person for the company（每个人都是公司的销售人员），虽然网上也有一些对于我们公司的介绍信息，但别人来面试，主要是通过面试来猜测和了解公司。只要有机会，在面试过程中我们要宣传公司，让他们多了解公司。”

事实证明，在面试过程中进行宣传获得的效果往往不错，能给候选人留下很深的印象。当他们面对多个offer的时候，会考虑从面试中得到的信息。从另外一个角度来说，面试官主动积极地宣传公司也表现出面试官对公司的认同。有的候选人通过宣传得到更多信息之后，受到鼓舞，推荐自己的同学、朋友来参加面试，甚至出现他（她）自己没有通过但是他推荐的人通过面试的情况。

经验之谈——连轴转的微软面试

为了方便求职者，微软会尽可能地把多次的面试安排在同一天，这样求职者只需要请假一天来微软一趟就可以了。但是，这并不意味着面试质量的降低，相反，微软面试的难度是闻名于业界的。一位要想成为微软正式员工的求职者必须要“过五关斩六将”。

假设应聘某一个职位有4轮面试，这4轮面试安排在同一天进行。面试官需要把自己的面试结论及时告诉下一位面试官，毫无疑问，这将成为下一轮面试的面试官的一个重要信息来源。如果4轮面试中有任何一个面试官亮了红灯，这位求职者一般是没希望了。如果面试时间跨越上下午，微软会提供午餐，而且往往午餐也是面试。一边答题一边吃饭的场景下大概没有多少人能吃得好吧！

微软面试的另一大特点是有一些类似于脑筋急转弯的问题，例如某座城市有多少加油站，有多少下水道井盖，等等。这类看似“没有边际”的开放性的问题，往往会让求职者目瞪口呆，不知如何回答。微软所要考察的是应聘者的思维能力，具体答案是什么并不重要，甚至有的根本就没有答案。这些问题当然是微软员工的智慧的体现，我感觉也有微软故意要让自己的面试独特一些的因素在里面。

应聘者想要什么？

面试官要去了解应聘者的期望。每一个人找工作的时候，对未来的工作都有自己的期望，包括薪金福利，工作环境，团队氛围，忙闲程度和压力程度，等等。面试官对这些都应当有所了解，揣测一下自己的公司和团队能够满足这些期望的程度。有的公司并不希望技术面试官了解薪金方面的信息，那当然要遵守公司的要求。在面试的最后留一点时间给候选人问问题，这样你就可以了解对方在关心什么。

职业发展方面的不同期望

（图片来源：智联招聘）

如果有一个候选人你觉得还不错，可以纳入你的候选名单中，你不妨可以多说一些，例如公司的优势，团队的优势，公司对这个职位的要求和期望等。虽然面试的时候公司居于强势，但招聘是双向选择的，不要有一种错觉，认为你手里拥有决定权。一方面公司在选择候选人，另一方面候选人也在选择公司。所以，针对重点对象可以给候选人提供更多的信息，让他们在面对多个机会的时候做出有利于本公司的选择。如果一个候选人主动退缩也未必是坏事，这总比招进来几个月后再离职好得多。

李杰为自己发现一个合适的人才而高兴，他是一位技术咨询团队的组长。在面试的结尾，他一边整理资料，一边按照常规问候选人：“对这份工作你有什么期望吗？”

候选人犹豫了一下，说：“我希望是朝九晚六的生活，不要加班。”

虽然大家都不喜欢加班，但是在面试的时候提出来的人还是比较少的。李杰问：“为什么呢？能告诉我更多的理由吗？”

候选人说：“我是个武术爱好者，我每天都会去练拳的，希望准时下班，工作和生活要分开。”

面试结束后，李杰又仔细斟酌了一番。这位候选人虽然在技术上符合项目的要求，但最终李杰还是放弃了。希望过朝九晚六的生活无可非议，但是他自己给不了候选人这个承诺，项目很忙，不时加班是难免的，勉强招进来的候选人也会发现这不是自己想要的工作，到时候再离职对双方造成很大的时间浪费。

设计一张面试记录表

一场面试下来，对于面试官一个基本的要求就是能做出自己的判断，即候选人是否能通过本轮面试。如果达不到这个要求，在条件允许的情况下可以顺延一点时间，给自己（面试官）多一点的思考时间。可是，在情况比较糟糕的时候，面试官走出了面试房间准备写面试结果的时候却发现无法下笔。如何避免这种情况呢？

为了让面试达到理想的效果，让面试官抓住面试的主线，可以设计一张面试记录表。具体的细节可以参考下面的研究案例。

钱建国是开发小组的经理，他为了理清头绪，提高面试的准确性，对技术面试做了如下的安排和改进：

1.每次技术面试安排两位面试官。

2.要求面试后面试官们填写一张表，给出结果和具体细项的得分。结果为三类：通过，不通过，以及介于二者之间的“未定”。细项采用十分制，例如C++，7分；沟通能力，5分。6分以下为不合格，6分及其以上为合格和优秀。

3.评分和结果要保存下来，以备以后查询。

有了这张表格，日后有需要的时候可以再回过头来翻看，例如查看“未定”队列中是否有合适的人选，脑子里的印象已经变淡了或者搅和在一起记不清楚具体候选人的面试表现了，这张表格往往能提供足够的信息。

HR的介入会帮助我们

在这一个小节，我想强调一下人力资源专业人士做面试的必要性。不少公司的HR会介入到面试的流程当中来，技术团队管理者不要小看了他们，不要以为是走过场。人力资源专家在看人方面有他们独到的地方。多一个人看，多一道门槛，招聘的准确性就能就得到提高。有的面试官过于开朗，甚至直接对候选人说HR面试只是一个过场，这是很忌讳的，也不合道理。

一般来说，候选人面对HR会轻松一些，因为HR不会去问技术和专业上的问题。候选人放松的时候，会更接近他（她）本来的样子，而这正是面试官想要得到的。把技术面试和HR面试的结果结合起来，这会帮助我们做出更好的决定。

“如果可能的话，我建议对这位候选人还是先放一放，不要招进来”。人力资源专员蔡霞在面试后对项目管理经理何节说。

“为什么？”何节本能地追问了一句。他现在的项目是火烧眉毛，急需用人。

蔡霞并不着急，翻开候选人的简历，从容地做着解释：“我知道，在技术面试中你对他的评价不错，我也知道现在项目很急。但是，你可能也注意到了，这位候选人4年之间换了5份工作，跳槽太频繁。在面试过程中，我着重问了这方面的问题。我感觉他总是把原因归咎于公司，从来没有想过自己是否有些不足或者不妥的地方。我担心他工作的稳定性。另外，以后发生问题的时候他可能也容易把矛头对向同事和公司，而不愿意反省自己。”

何节认为蔡霞的话有道理。虽然自己的项目急着用人，但是如果仓促招进来，日后又和团队融合不了再离开，浪费更大，对项目的造成的损失也更大，这段时间是自己太着急了，以至于把这些问题都忽略了。他决定采纳人力资源部门的意见，不招用这位候选人。

经验之谈——因特尔（Intel）公司的招聘

相对于社会招聘，Intel公司更愿意从大学毕业生当中招收人才。当然，社会招聘也会同步进行。

Intel公司招聘的3个步骤：

1.初步面试。这一步由HR来做。

2.心理测试。这一步由心理学者完成，结果供做录用决定的时候做参考。

3.最终面试。Intel公司把求职者分成几个小组，要求他们解决一些工作中的实际问题。专家小组会全程监督和评判。最终面试的时间较长，让求职者扮演各种不同的角色，以体现出他们不同方面的能力和不足。专家小组会给每一位求职者做出评价。

Intel公司同时欢迎员工推荐求职者。Intel公司认为员工在推荐的时候也会慎重考虑，这种考虑就相当于一种面试。如果有人“走后门”招进来不合适的人，当事人是要承担责任的。

2.3

权衡

——合适的才是最好的

各方面的笔试、面试结果汇集到管理者这里，需要管理者最后做决定：聘用谁？有的时候，因为有表现突出的候选人而容易做出聘用决定，有的时候需要在几个表现相近的候选人里做一个选择，要在不能兼得的情况下做一些权衡，并不容易。

合适的才是最好的

（图片来源：baidu.com）

候选人能不能满足这个职位的要求，对于是否被聘用当然是最重要的。找出职位的核心要求点，一一比对。技术能力不行，达不到要求，自然是不行的。如果技术能力强但是合作能力一般，员工会觉得不能从团队成员那里学到东西，团队对他（她）的吸引力差一些，那么，稳定性就较差。总而言之，招员工不是招某一方面最好的，而是综合实力比较合适的，合适的才是最好的。

公司、团队和这个职位能不能满足候选人的要求，也是在招聘人员时需要考虑的。例如，有的开发工程师候选人想到新团队里做研究工作，不是普通的项目类工作，当前职位是否能满足期望？有的测试工程师候选人只想做自动化测试，当前职位是否能满足这个期望？有的候选人反对加班，要到点来、到点走（这无可厚非），你的团队是否能满足这个条件？

从薪金上来说，虽然各候选人都说是可商量的，但是不要让候选人太勉强，因为这个期望相对刚性。如果公司的确无法满足候选人的薪金期望，不如暂时放弃，转而去看其他的候选人。薪金的问题，如果太勉强，是个后患，会令候选人在以后的工作中与公司产生很大的矛盾，而且这种矛盾很难调和。

工资的刚性

（图片来源：baidu.com）

我在招收新人的时候，考虑的主要方面之一是，这位候选人是否能够适应团队的风格，成为团队的积极的一分子。为团队加分，而不是减分，这是最基本的要求。的确人各有不同，求同存异，管理者也不能武大郎开店——员工一个比一个矮，但是不能认同团队的不能要，做事风格与团队风格相差太大的不能要。管理者在改变员工性格、基本价值观、做事风格方面收效甚微。

候选人是否与团队匹配？

下面是我自己做招聘决定时的考量：

第一是技术能力能满足工作的基本要求，能独立开展工作。

第二是做事的风格和态度与团队匹配。在改变人的性格方面，团队的管理者是无能为力的，所谓江山易改，本性难移，不要抱有改造员工性格的幻想。

第三是沟通能力良好。凡事主动沟通，这样会提高效率，减少误解。如果任何事情都要管理者主动去找员工，管理者会不堪重负。打个比方，管理者是服务器，员工是客户端，大多时候应当是客户端主动去联系服务器，这样效率才高。

第四是工作努力。我承认有的人比一般人更聪明，但往往大家的智力相差不大，特别是在IT公司里。在这个竞争激烈的社会，我看不到除了工作努力之外还有什么办法能够走向成功。

努力工作

（图片来源：baidu.com）

招聘要准备备选

不要忘了，准备一定比例的备选。公司和公司之间在招聘时会有竞争，候选人也有自己的考量，准备一定比例的备选是很有必要的。招聘的顺利结束与否是以最终的到岗人数为准，而不仅仅是给的offer数。候选人临时不能来了，即使你和老板说一百遍“我早就给了offer，可是……”都是没有用的，重要的是什么时候人能到岗，开始做项目。准备几个后备人选，手里有粮，心中不慌。

朱丽是一家外企软件公司的测试组长，有招聘组内员工的权力。当然，她只是主持笔试和第一轮的面试，还有第二轮的老板面试和第三轮的人力资源部面试，最终决定权还是在老板那里。

朱丽选择人才的标准是：

1.技术合格。

2.英语的听说读写能力能满足工作的需要。

3.踏实肯干。

在前两点都满足的情况下，她很看重第三点。对此她的解释是：“虽然我的公司是外企，但是并不是顶尖的企业，大概中等吧。如果你选择一些所谓的高手进来，他们的期望很高，我们公司在待遇、工作环境、技术挑战性等方面不一定能够满足他们。一旦期望没有得到满足，他们的工作积极性就会下降，有的人还会有些抱怨，甚至拍屁股走人，这不但不能为团队加分，可能还要减分。而踏实肯干的人则没有这个问题，他们会珍惜这个机会。如果机会是垫起脚甚至跳一跳才够得着的，他们会更加珍惜。同时我内部做好培训，帮助他们更快地融入团队，这样的员工最后会成长为团队坚实的基础，他们在团队内工作的时间相对也会长一些。”

朱丽认为这样做符合公司的利益。实践证明，她的这些想法是正确的，朱丽的团队稳定，员工流失率不高。

争鸣者说——要招就招最好的

对于“选择合适的候选人，而不是最好的”这个观点，一位担任IT项目开发经理的朋友有不同的看法：

“为什么不选择最好的呢？我在招人的时候，就会选择最好的候选人。”

“的确，最优秀的候选人往往对薪水的期望高，但是这是值得的。《人件》里面提到过，好、差程序员之间的工作效率可能会相差10倍之多，优秀的人的工作效率高，公司可能能够得到比付出高薪水更大的回报。如果公司给我的薪资范围是5千到1万，我不会局限于这个薪资范围，有可能会突破这个范围，一万二，甚至更高。我的任务的关键是把事情做好，基于这个原因，我需要能力最强的人。”

“公司如果因为人力成本的关系，无法支付高薪水，那么可不可以考虑这样：本来要招两个人，改为招一个人，这一个人可能就可以干两个人的活儿，然后给他高工资。”

2.4

快捷方式

——内部推荐和内部候选人

这一小节我们讨论一下候选人的两个特殊的渠道来源，内部推荐的候选人和内部候选人。

内部推荐的候选人指由公司内部人员推荐的外部候选人。这样做能快速得到简历，有利于招聘活动的开展，组建新团队。另一个方便之处是能做一些背景调查。需要提醒的是，对于内部推荐的候选人要遵循同样的招聘标准，不能因为是内部推荐而放松要求。管理者自己要严把质量关，不要把自己要做的工作推到推荐人身上，他们无法客观地对被推荐人做出评价。不要幻想推荐人会负责，那是不可能的。他们只是推荐一下，真正做决定的是你自己。有的公司对内部推荐还有奖励措施，在奖金的诱惑下更是泥沙俱下，管理者要把好关。

内部候选人是指已经是公司同事但在其他团队服务的候选人。对于这种情况，管理者要小心应对。内部候选人可谓是到岗最快、融入最快的人选，有优势，但是也有劣势。

管理者与内部候选人彼此之间已经是同事，有些事情比较敏感，这样就需要做一些特别的安排，例如面试，要避免以后可能产生的尴尬。当内部的同事对你组内的职位感兴趣时，自然会对你很客气。但是如果没有通过面试，双方见面难免有些尴尬，甚至会产生误会。所以在正式进入面试流程之前，我建议与内部候选人做一次非正式的会面。

首先，坦诚地对内部应征的同事做一些介绍，包括项目情况，职位的要求，面试的流程，等等。

然后，了解一下对方的期望。有的同事可能是因为不喜欢他（她）当前的团队，有的是想尝试新的项目，有的是想通过内部换组来实现晋升，有的是看中了新项目发展的机会，等等。你要考虑，是否能满足对方的期望。例如，如果你团队的风格和他现在的团队比较相近，如果他是因为不喜欢当前的团队而换组，你就没有办法满足对方潜在的期望。如果他是希望通过换组实现晋升，而公司不鼓励或者不允许内部换组时晋升，你也无能为力。另外一个方面是要避免的，你不能去鼓动其他组的同事来尝试新职位，这种挖墙脚的举动会招致对方管理者的反感，别弄得人没招到却把人际关系搞僵了。

孙浩最近成了公司的热门人物。他是一个产品的开发经理，他的团队要招多位开发工程师，不同的级别都有。有几位公司内的同事跃跃欲试，借着内部熟悉的关系在正式申请之前找他联系，打探消息。

“我要保持清醒”，孙浩说，“熟悉有熟悉的好处，但熟悉也有熟悉的不足，因为一旦伤了面子，就会产生问题，好事变成坏事。不少人都是冲着通过内部转组实现晋升的目的，例如开发工程师来申请资深开发工程师的职位。公司出于各方面的均衡考虑，不允许转组时做晋升，所以我必须如实相告。确实有同事并不知道这一点，或者并不认为是硬性要求。当他们知道了这一条规则会被严格执行后，大多没有了积极性。这样也省却了我自己后续的许多麻烦。”

如果你觉得无法满足对方的期望，可以坦诚相待，如实告知，总比进入了正式的面试流程后再去告诉别人没有通过好一些。如果谈话的氛围是友好的，对方也不会误解你。有的朋友可能会说，爱怎么误解怎么误解，懒得理。我想说的是，在公司内维护广泛友好的人际关系对于个人和团队来说都是重要的，有益处的。

在得知公司同事的内部申请意愿后，头脑要保持清醒，一定要根据公司的流程走。有的管理者过于爽快，忘记了公司的要求，直接做面试，甚至私底下给出承诺，这是不合适的。一般来说，对于内部应征，公司都会要求员工第一时间告诉他（她）当前的直接领导，在得到直接领导的批准后，再向HR部门申请，由HR部门来通知招聘新员工的小组的管理者。不管私底下是否接触过，正式的流程只能这么走。在一家公司就应当遵循一家公司的要求，对这一点不要持任何异议。

某公司招聘流程

（图片来源：baidu.com）

对内部同事的面试，方式上也应当与外部候选人不一样。要更客气，不能问一些让人尴尬的问题，原因很简单，已经是同事关系了，要给个面子。但是，录用标准还是一样的，这样就非常为难面试官了。如果可能的话，可以安排另外一两位与内部候选人不大熟悉的人去做面试，结果可能会更客观一些。

面试结果出来后，不管是什么，不能在第一时间告诉内部候选人，而应当告诉HR（HR部门通常代表公司）。如果结果是负面的，可以考虑在HR通知对方后约对方见个面，解释一下，避免误会。

以上的种种考虑都是为了避免误会，避免内部树敌。在一个人的发展环境中应是朋友越多，敌人越少越好，特别是无意中树敌很冤枉。在公司内部维护一种广泛而友好的人际关系，对于个人和团队都是有益的。

维护人脉关系

（图片来源：baidu.com）

范勤是一个大型测试团队的负责人，对于招聘，下面是他的经验之谈：

“对外招聘不宜把要求定得太高，IT技术行业本身流动性就比较大，门槛较低，上手相对容易，面试关键是看一个人的综合素质和学习能力，笔试成绩可以只作为参考。”

“对外招聘最好面向初级工程师和工程师，这样的人员干劲足，上进心强，生活负担相对比较轻。对于资深工程师，要想在一个新团队里找到合适的位置并加以激励，是比较难的。”

“对内部招聘要十分谨慎。对方为什么有调动的意愿？是追求新鲜感还是在原来的团队遇到问题？是否有过多次调动？经常更换职位的人，也很难在你这里长久待下去。从某种程度上说，内部招聘比外部招聘面临的风险更大。”

2.5

人员的制度出口

前面谈的都是招人，是一个入口。团队是一个组织，人来人往是正常的事情，所以我们再来谈一谈人员的出口的问题。

不轻言解雇

（图片来源：Baidu.com）

有的朋友可能说，这还不简单，如果人不合适，让他走啊。这种思路把问题过于简单化了。人是团队里最核心的元素，在处理与人相关的问题，特别是去留的问题的时候，一定要慎重。在想尽办法之前，不要轻言解雇。另外，在不少的单位里基层管理者可能也没有人事权，无法直接解雇一位员工。如果没有权力解雇人却行使这个权力，风险很大。我们来看看有没有切实可行的办法。

3个月的试用期是一次双向选择的机会，这也是法律和公司的规章制度所允许的，员工心里也有准备。在入职的时候，和新员工说清楚对他（她）的期望和要求，3个月之后的考核如何做，通过和不通过之后的流程是什么，等等。3个月的试用期对于员工来说也是一个退出的机会。如果他们发现这份工作并不是自己所期望的，自己并不适合，也可以选择主动退出，这对双方都是好事情。

我倾向于让新员工在试用期内承受真正的工作压力，而不仅仅是跟在老员工后面亦步亦趋。经过培训之后，让他们自己独立工作，做出成绩，这样他们才会在相对短的时间内做出正确的判断：留下还是离开。

团队成员如果觉得自己的价值观与团队的价值取向（管理者的价值取向）有很大的出入，经过认真的沟通确认后，离开也是明智的选择。管理者也可以采用劝退的办法，让员工去寻找更适合的机会。

管理者要劝退（或者辞退）无法和团队合作的组员。对于给团队减分的员工，管理者要把握时机，下定决心，采取行动。这对管理者来说这很难做到，可是这对于团队是正确的事情。这种事你不出头，难道还要普通员工出头？这在当时对于当事人虽然是一种打击，但从长期来看对他（她）也是有益的，因为继续留下自身无法得到发展，只是浪费时间而已。

人员的制度性出口的总体原则就是适合的留下，不适合的体面地离开。

李华是一家软件公司的测试经理，下面有三个测试小组。为了给团队提供一个制度化的人员出口，他定了一些规则：

第一，员工可以在组和组之间流动。

第二，员工如果不适应当前的小组，经过慎重考虑后，可以向经理提出换组。换组的时机以项目的间歇期为宜。

第三，组长也可以向经理提出请一位员工离开本组的申请。

第四，如果一位员工连续不能适应两个小组，说明他（她）可能不适合李华的整个大组，应当去公司内部其他小组寻求机会，或者寻求公司外部的工作。

第五，如果一个小组内有过多的员工申请离开，经理要考虑该组长是否适合继续担任管理者。

换组的规则是一种缓冲，能够缓解矛盾，让各个小组和员工都有机会做选择，避免了员工与一位组长不匹配仍然要勉强合作的情况，也让组长有权力选择更匹配的员工。同时，在大组的层面上，有了一个人员的制度出口：如果不能适应两个小组，则需要从大组范围内退出。

适合的留下，不适合的体面地离开

2.6

员工塑造

我曾见过前IBM员工以自己被IBM“Format”过（格式化，联想称为“入模子”）而自豪。这个格式化、入模子就是员工塑造。入模子不是要抹杀员工的个性（公司无权这么做），让员工成为流水线上的一模一样的产品，而是公司告诉员工希望员工成为什么样的，并培养员工这么做。

入模子培训

（图片来源：神州数码）

公司不分层次高低，团队无论大小，都应当明确告诉员工公司和团队对他们的期望和要求，对员工进行塑造。经过这样明确的沟通，可以避免员工对自己的角色模糊的问题。明确你对员工的基本期望，你期望他们扮演什么角色，做到什么程度。有一个管理理论，说管理者期望员工成为什么样的人，员工就会成为什么样的人。这是有道理的。当然这是个长期的过程，不要期望一朝一夕就会出结果，管理不是变魔术。

在员工塑造方面，重要的是让员工知道各自的责任。我通常把我的员工看做是一员大将，他们各自为团队镇守一方。你们可要守住啊，我半开玩笑地说，不然我要从别的地方调兵来支援你。只有每一位员工尽职尽责，团队才会强大。另外，从责任方面来说，一个人认为应当帮他（她）忙的人越多，他的责任感就越小。我们需要明确每一个人的责任。

员工塑造是个长期的过程，慢慢来，那么就从现在开始吧。

经验之谈——华为的新员工培训和转正答辩

在华为，新员工入职后的前两周是大队培训，由公司统一组织。新员工分到各个班，每个班有班主任、教官和辅导员。大队培训是半军事化的培训，主要内容包括练队列，企业文化，时间管理，甚至电影欣赏，等等，很丰富。大队培训在节奏上安排得很紧张。

两周后，新员工分发到各自的业务部门。部门会给新员工安排导师。每个月公司给导师多发几百元的餐费，导师可以请新员工吃饭，促进交流。新员工在产品和技能方面的学习，主要由导师来安排。

新员工的试用期为三个月，试用期结束的时候公司会组织转正答辩。答辩的成绩分为四个等级：A、B、C、D。答辩不过关会被淘汰。

因为公司有转正答辩，新员工所在的小组要监督和促进新员工学习，每周会组织对新员工的考核，例如编程、产品知识、行业背景知识、公司和部门的制度等。部门为了显示对新员工培训的重视，也会不定期地对新员工做考核。

公司、部门和小组会为新员工组织各方面的培训，从产品知识、编程到团队合作、企业文化，范围宽泛，种类很多。在线培训也是新员工培训的重要方法之一。华为内部有一个网校，新员工必须在试用期内学习和通过指定的十几门在线培训课程。

转正答辩是一个重要的里程碑，部门和小组都很重视，往往会在正式的转正答辩之前组织演练——预答辩，让新员工适应答辩的氛围。

经验之谈——索尼的多方位新员工培训

索尼公司对新员工的培训是多方位的，主要包括：

1.公司制度、企业文化等方面的基本知识介绍。

2.特定岗位的技能培训。

3.个人能力培训，例如表达能力、分析能力、自我管理能力、思考能力等。

4.管理能力，包括组织协调、团队管理、领导技巧等。

这样通过多方位的培训就为索尼员工的能力发展打下了坚实的基础。

2.7

忧伤的离别总会来临

天下没有不散的筵席，忧伤的离别总会来临。

当一位员工离职，首先被公司“审查”的是其直接管理者：员工的离职与管理者相关吗？管理者有哪些做的不好的地方？在这个时候，管理者也挺无奈的，但是也要忍住，对高层管理者做好解释。

管理者可以从员工离职中学到更多东西，例如员工真正的需求，自己言辞或者做法中不妥当的地方，公司制度和文化中不足的地方，等等。不管有没有不和或者冲突，员工离职对管理者都是考验。对管理感兴趣的朋友多观察团队的管理者是如何应对这种考验的，为自己积累经验。

员工决定离职时是如何考虑的？——从员工离职中学习

对于核心或者优秀的员工，管理者应当真诚地挽留。的确，管理者一般不方便去“求”员工，但是挽留员工是从团队的利益出发的，不要不好意思，也不会让管理者丢面子，相反，这是胸怀宽广的体现。

员工的主动离开传递的并非都是坏的信号。如果员工与管理者的风格相差太大，看不到发展的机会，主动离开也是符合情理的事情，对团队和个人都不是坏事。管理者也是一样，如果自己尽了最大的努力仍然觉得无法让团队接受自己，或者仍然无法得到高层管理者的认可，离开也是一个明智之举。

管理者在离职的时候，要注意，无论任何原因，不要鼓动团队内的员工一同离开，这样的举动是很忌讳的。

高田在公司里是项目经理，被公司委以重任，开拓新业务。团队虽然不大，但是开发、测试、需求分析等各种角色都有了，是个小而全的团队。高田做事认真，技术也不错，管理上大家都认同，所以一年下来就有了不错的成绩，帮助公司顺利在新业务领域站稳了脚跟。

高田优秀的业绩也引来了竞争对手的关注。有一家公司频频向高田抛出橄榄枝，表示愿意高薪聘请他过去，仍然是做他熟悉的这一行，同时也很欢迎他的团队成员。

春节放假回来，高田带着整个团队离职，在公司内引起了非常大的反响，业界内也广为人知。高田在新公司自然受到了欢迎，但是他发现，事情并没有想象得那么美好：新公司在业务稳定之后，逐步地开始瓦解他的团队，成员被分配到其他团队，因为新公司虽然愿意新增一个团队以发展新业务，但并不想重蹈别人的覆辙，再失去一个团队。同时，高田发现自己在行业内的名声已经不好了，哪位老板敢聘用一位能够带着整个团队投奔其他公司的人呢？

当管理者离职，要稳定住现有的团队，让大家安心工作，而不要说一些气话。如果有员工主动来“投奔”，在一定时间内（如一年或者更长）都要好心劝回，以避免原公司的误会，这是一种职业精神。

本章小结

本章讨论了员工的选择和塑造，核心的思路是：合适的才是最好的。我们要选择的是最合适的员工。

在招聘中应当注意的重要几点是：

1.招聘前考虑清楚团队当前的人才结构，决定是内部晋升还是外部招聘，了解公司的招聘流程和相关规定。在同等条件下，组内员工优先。

2.做笔试。

3.对于技术面试，要达到面试后就能给结论的程度。本书提供了一张简洁好用的面试记录表。在进行技术面试前，要总结出招聘职位的核心要求。

4.把技术面试和HR面试的结果结合起来。

对于内部推荐的外部候选人，管理者仍然要把握一视同仁的标准。对于内部候选人，管理者要小心应对，保持头脑清醒，避免将来出现的尴尬。

为了团队长期健康发展，管理者可以考虑设计一个人员的制度出口，让合适的留下，不合适的体面地离开。

塑造员工，让员工了解公司和管理者对他（她）的期望，清楚地知道应该对什么负责。

管理者可以从员工离职中学习，反思自己管理中的不足。

这一章同时也介绍了阿里巴巴、微软、华为和索尼在员工招聘和培训方面的经验。

第三章

做事靠大家

——员工责任感与参与度

本章要点

确定员工负责制（Owner和Member）

设立协调者岗位

邀请员工参与团队事务，以获得更多支持

激发员工的责任

腾讯高管努力工作、以身作则的经验

管理者只是团队的引导者和看守者，如果没有员工的积极参与，团队不可能成功地完成工作。我们经常听到管理者对员工说“事情还是要靠大家做”，这并不是管理者谦虚的说法，事实就是如此。

悲观地说，一个人的积极性和责任感是性格的一部分，虽可提高，但也不要寄予太大的期望。在招聘的时候对这一方面应当做好考察，不要寄希望于以后培养。在团队管理中，管理者所能做的是明确责任，尽自己所能提高员工的责任感，提高员工的参与度。

3.1

员工负责制

管理者的一个重要职责就是要让员工负责任。如果员工不明白自己的职责所在，或者总认为自己可以不负责任，管理者会很辛苦，而且团队和项目都会走向失败。管理者再能干，一个人也不可能做完一个团队的事情。如果真的一个人做下来了，则说明团队没有存在的价值。叶圣陶老先生说过，教育不能办成老师拉车、学生坐车，公司里的团队也是同样的道理。

关于职业素养的标语：主动承担责任是为自己负责

（图片来源：Baidu.com）

员工负责制（owner制度）是一个切实可行的制度。这项制度很简单，就是明确各自的职责。它虽然简单，但是在管理实践中，责任不明确的事情还是屡见不鲜。如果责任不明确，它的危害性是什么？

第一，员工的工作效率会受影响，进而团队的工作效率就下降。责任不清的时候，认真的员工需要走一步确认一步，如于沼泽中艰难前行。责任心稍差一些的乐得清闲，坐等着领导指示。如果你责怪，他（她）则很无辜地说，你没说啊。

第二，也会影响工作积极的员工。当积极的员工想把工作做好的时候，因为责任不清，某一项工作不清楚自己是否可以做，为了避免弄错了而冒犯其他员工，或者避免过于积极而显得鹤立鸡群，只好不做。不管是否有意，打消员工的积极性，这对于团队来说是一件很可惜的事情。

开发团队，哪一个模块由谁负责，要定义清楚。测试团队也是同样的道理。还有内部工具开发、开发和测试环境维护、团队活动组织、接待活动等，都要落实到具体的人。我还建议公布出来，以示郑重。

为了体现owner（负责人）的重要性，还有一些切实可行的办法：

1.设立与Owner相对应的Member（成员）的角色。当一位员工处于辅助地位的时候，可以让他（她）先成为某一个模块或者某一项工作的Member。他（她）跟随着Owner一起负责，但是重要性要低一些。Member经过锻炼，在能够独立承当任务之后可以晋升为Owner。

Owner和Member

2.在做一些决定之前，管理者可主动征询Owner的意见。管理者应当在内心中承认，最熟悉某一项工作的是其Owner，而不是自己。管理者鼓励Owner自己做决定，当管理者需要做一些重要决定之前，应当征询Owner的意见。这是一种尊重，同时也能得到好的建议，它能使得管理者的眼界更开阔，降低了瞎指挥的可能性。

管理者只有培养出一个一个的Owner，团队才能走上正轨。

在这里补充说明一点，上述Owner和Member的设立揭示了一个管理上常用的办法，这里暂称为分层法。当一项工作的负责人不明确的时候，大家乱成一团，管理者指定一位Owner，是把这件事情分成了一层，局面清晰多了。如果有多个人参与，管理者再把做辅助工作的员工指定为Member，是把这件事情分成了两层，局面更加清晰了。这么做的另外一个好处是能标示出员工的进步。例如，员工先做Member，得到锻炼后晋升为Owner，这是员工和管理者都能看到的进步，有利于激励员工。

分层前

第一次分层

第二次分层

使用分层法与管理者的权力大小、资源多少没有关系，但是的确能把事情做得更好。所以，我鼓励大家尝试着去发现更多的在当前职权范围内就能做的改进，这可能并不需要更多权力和资源。

任务分配只是分层法的一个应用，分层法还可以应用到管理的其他方面，例如团队的人才结构，奖金标准，激励的办法，等等。

3.2

无冕的领导

——协调者

实习岗位

（图片来源：昵图网，Baidu.com）

协调者（coordinator）就是临时的没有正式身份的管理者，他们负责组织一次活动或者协调一个小组的工作。我们可以把协调者的岗位当做一个锻炼的岗位，灵活性大。例如，团队需要新leader，管理者知道有几个人还不错，但是直接提拔的风险比较大，有做管理的意向和真正能把一个团队带好，是两码事。这个时候，可以设立协调者的岗位，让他们在这个岗位上锻炼一段时间，例如半年或一年。如果表现还不错，可以晋升为正式的leader。没有能力做好的，也没有关系，可以从协调者的岗位上退下来，尴尬还不大，对团队的影响也不大。

对管理感兴趣的朋友，也不必一心等到提拔后再开始做事，可以从协调者的岗位开始做起：一是做出成绩来，更容易晋升；二是自己也得到了锻炼。

一些公共活动，例如定期的团队活动或者不定期的庆祝活动，可以由大家轮流来组织，即轮流做协调者，彼此服务。大家都享受到了服务，每个人也都给大家提供了服务，会觉得很公平。

有的同事可能比较内向，沟通能力不强，可以有意识地让他们充当临时的协调者，通过组织一些简单的团队活动或者工作来获得更多的与同事打交道的机会。人都是靠锻炼的，有了锻炼机会，就有可能改进自己。如果通过协调者这个岗位使得某位同事在性格上得到发展，人更加开朗和自信，那是一件很好的事情。

协调者这个岗位锻炼了员工的领导才能，有利于员工个人和团队的发展。克里斯在《个性与组织》 中转述了戈登的说法，“如果群体中每个成员都可以自由自在地发挥某些领导职能，那么这个群体的适应性行为将趋于最佳状态”。

协调者岗位还有深一层的作用。事非经过不知难，一个人只有亲身经历了一件事后才会知道里面的难处。在技术团队里的大部分同事没有做过管理，不容易理解管理者的心情和难处，有的时候甚至会有误解，心想，有什么啊，不就是在那指手画脚嘛。利用协调者岗位这个平台，让一部分同事乃至所有的同事都体验一些活动组织、工作安排、协调、解释、深入分析、汇报等等简单的管理工作。相信经历这些事情之后，他们对团队的管理者会多一份信任和理解。《人件》 中也提到，人类情感的一个有趣特点是，越是经历痛苦的煎熬，你就会越清楚地认识到新的现状的价值——如果你能够达到这个阶段。

书到用时方恨少，事非经过不知难

（图片来源：Baidu.com）

团队发展态势良好，一年后超过了10个人的规模，而且还要继续扩大规模，身为组长的孙兴明白，需要考虑在自己的团队内建立小组了。当员工越来越多，孙兴感觉自己越来越忙，人员管理、项目管理等总是有一大摊的事情，有的时候难免顾此失彼。新建了新的小组后，能提高管理效率，同时也提供了一个或者多个管理职位。但是，他有两个问题和担忧：

1.哪几个人是担任组长的合适人选？

2.不少员工都是同一批进来的，也就是说在公司和团队内的资历相近，而且在行业内的资历也相差不大，在这样的情况下，在提拔上要慎重，不要出现提拔一个、打击一大片的情况。

虽然从分担管理工作的角度上来说，新的小组组长越早决定越好，但是为了实现平稳过渡，经过考虑，孙兴还是决定采用相对温和的办法。通过谈话和观察，他了解到有几位员工对管理工作感兴趣，日常工作也做得不错。他把大组按照工作任务分成几个小组，请候选人分别出任协调者，管事不管人。这种安排，既让协调者有了锻炼的机会，也照顾到了大家的情绪，避免给人“突然提拔”的感觉。半年后，孙兴把经过实际锻炼证明合格的协调者晋升为组长，团队结构更加合理化，大家也顺利地接受了这个变化。

3.3

每个人都会支持自己参与的事情

员工会执行分配下来的任务（不一定支持），但是会支持自己参与的事情。简单的执行和从内心支持是不一样的。《质量免费——确定质量的艺术》 中提道，“鼓励员工为他们自己以及他们的团队建立改进的目标，以便把他们的保证和承诺转换为实际行动”。

公司里要求下级服从上级，这一点与政府机关的要求是一样的。公司是要自己挣钱的，没有办法像政府一样去收税，这就要求上下拧成一股绳，形成战斗力，为社会提供服务进而赚取利润。如果对于上级安排的每一项任务，员工都要问个为什么，甚至问凭什么，那公司就没有办法做事了。

在公司里下级服从上级的大背景下，也要重视员工参与度的问题。员工参与度不高的团队，即使表面看起来干劲儿还不错，其实是只纸老虎，外强中干。一旦遇到一些问题，大家想的不是如何去应对和解决，而是逃避和抱怨。

人对自己参与的事情自然而然地就会去支持它，为它辩护。

一个开发团队制定了一份编码规范，领导要求部门内的员工都要执行。孙杰参与了规范的讨论过程，而王超没有参加。当有疑问的时候，王超有时会去找同事或者领导问清楚，有的时候则会抱怨，“怎么做这么个要求？总是给开发工作增加麻烦”。那么孙杰呢？他也并不是对每一条规定都了如指掌、运用自如，但因为参与了编码规范出台前的讨论过程，他认为自己有责任为这个规范做解释，或者应当想办法。孙杰甚至认为，抱怨或者否定这个规范就是在抱怨他自己。从孙杰和王超的表现可以看出，员工参与与否获得的效果完全是不一样的。

人们默认支持自己参与讨论过的决定

有什么切实可行的办法来提高员工的参与度呢？

第一，对工作外围的一些事情，例如团队活动等，应当付诸“民主”，由团队来决定。可以采用投票的办法，少数服从多数。管理者只需要在适当的时候把把关，例如确保活动形式是安全的，符合公司的要求。有的时候，团队管理者会无意地把自己的期望和要求延伸到非工作领域，这是要引起注意的。

第二，在日常的工作中，也有不少的机会可以让员工参与进来。例如Code review或者Case review就是一种把管理者的检查变为多人检查的最佳实践，提高了大家的参与度。

第三，管理者在制定一些规则之前，可以考虑先出一个“征求意见版”，听取大家的反馈和意见。这样的过程保证了规则在推行的时候更顺利。

第四，还有更高层次的参与。例如，让员工参与到年度考核中来。对员工的业绩进行考核，毫无疑问是管理者的工作和权力。但是，如果设计得当，员工也能参与其中。例如，让员工推举优秀员工（并同时给出理由），并且员工推荐的汇总结果可以作为业绩考核的一部分。这样既保证了考核的客观性，也提高了员工的参与度。

让员工参与，大家齐心协力来做事情

（图片来源：Baidu.com）

从本质上说，员工参与就是让员工参与某些管理和决策（大小不一）过程，让大家更好地融入团队，互相体谅和理解，同时也理解和支持管理者。一个团队只有得到了大部分员工的支持，才会有发展。管理者难免要做出一些不受一部分员工欢迎的决定，但是也需要得到团队中大部分员工的理解和支持。

赵敏是售后服务团队的经理，下辖4个小组，近30位员工。虽然公司已经有了一年一次的员工满意度调查，为了提高员工的参与度，了解员工的真实想法，赵敏利用Google提供的免费应用，在团队内部做了几次员工调查。为了打消大家的顾虑，调查以匿名的方式进行。使用网络形式做的调查成本基本为零，周期为一个季度，方便可行。

“民意调查”只是一个小例子，在上面的例子中管理者积极探索的精神是可取的。管理新举措往往要通过尝试来验证是否适合团队的实际情况。更简单可行的，也是更重要的，是管理者的态度。只要管理者秉持让大家参与的态度，诚恳待人，具体采取哪种办法让大家参与进来倒在其次。

3.4

激发员工的责任感

管理者为团队指明方向，明确要求，但具体的工作还是要靠员工来完成，所以管理者要激发员工的责任感。在一个团队里，只有大家都负责任，才有成功的希望。

激发员工责任感的第一个要素，是管理者以身作则。如果管理者严格要求自己，处处率先垂范，不管怎么样员工都会慢慢跟上来；如果管理者自己说一套做一套，时间稍微长点谁都能看出来。

虽然比较老套，管理者还是应当强调工作就应当负责任这个道理。多说几次，让员工了解到你的期望。

有一个管理理论——“光环理论”（《组织的概念》 ）：如果你希望员工做到什么，就要去表扬他们，好像他们已经做到了。例如，如果你希望员工负责任，你可以就他们一些做得稍微好的事情进行表扬，说他们已经做到了。员工会主动维护自己的这个形象，会朝着认真负责的方向去努力。这种理论是有道理的。汉迪说：“人们会顺从他人对自己的感知，这是一个很强的倾向。如果你希望你的下属负责任，你对他们的所作所为就要好像他们已经很负责了一样”。

多表扬

（图片来源：Baidu.com）

奖励负责任的行为。管理者要注意和观察员工负责任的一些具体事例，及时给予表扬。在评选奖项的时候，重点考虑负责任的员工。一般来说，负责任的员工的工作产出也是高的。

告诫不负责任的行为。表扬总是容易做到，而如果发现了不负责任的行为，管理者要告诫当事人，让员工知道你不愿意看到这类行为。并不需要多严厉，而是清晰地传递信息。

简单地概括一下：如果想要员工负责任，就请管理者以身作则，表扬和奖励负责任的行为，告诫这方面的不良行为。坚持一段时间后，就能看到效果。

通过激发员工的责任感和提高员工的参与度，把“要我做”变成“我要做”，这是管理者重要的工作任务之一。

经验之谈——腾讯高管的表率作用

在提高员工的责任感方面，管理者的以身作则的表率作用毫无疑问是重要的。《腾讯帝国为何能保持极强的团队执行力？》（http://edu.gongchang.com/f/guanli-2012-02-29-30832.html，世界工厂网）中提到几个例子，让我们有机会了解腾讯的高管是如何努力工作的。

1.腾讯的创始人和高管们，都是极度热爱互联网产品、技术的人，他们几乎是腾讯里最勤奋的人，他们决策的效率之高，他们身体力行地关注用户反馈和产品改进，他们对于想要做的事情的决心之强，都可以在腾讯人的描述中看到，创始人和高官们的表率作用，深深打动和影响着腾讯员工：

他（Pony）（注：指马化腾）过了一阵子回了一封长信过来：第一段里告诫我，在腾讯不允许说某些事情在技术上做不到。然后，他在信中列举了三四个部门里的Html高手，列出他们的名字和GM姓名，要求直接去联络他们，请求他们给予技术上的支持。

Pony的邮件一般在凌晨三点后到达，到凌晨7点左右停止。9点上班，如果项目很重要，Tony（张志东）（注：腾讯CTO）会在白天跟进，反复在RTX上讨论，或发邮件，傍晚会召开会议讨论总结。然后晚上9点多可以到家吃饭，洗澡。睡一会儿，三点左右，Pony的邮件会来，往来讨论到7点左右。休息两小时，9点开始，Tony在线上等你……（出自@和菜头）

印象最深的是一天早上来到公司，发现pony凌晨4点半发的邮件。总裁10点回了邮件，VP10点半回了邮件，几个总经理（在腾讯相当于中层）12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用了18个小时。（出自腾讯产品经理@朱小草）

真的，我被这种体验的追求，从用户角度出发的坚持深深吸引。

是的，腾讯的创始人和高管为腾讯注入的基因，不止是出于对于用户体验的极度关注，还来自于“腾讯没有技术上无法实现”的坚定信念和原则。我还记得在其他大公司工作的朋友，看到这一点后极度激动，想起了自己所在公司常常遇到“技术上无法实现”的困境。不知道在其他互联网公司工作的朋友，看到了这一点，是不是深有感触？

2.腾讯在文化和制度上，都切实地强化着大家对产品和用户体验的关注度：

腾讯的企业文化，吸引到的人才，大部分是热爱互联网产品和技术的，再加上腾讯有很完善的导师制度，产品人员和技术人员的晋升考核路径（具体的还是期望腾讯的人亲自来说），相信在大部分时候，想做的欲望和动力，也都是足够的。尤其是，当自己崇拜的创始人、高管们如此深度地关注着产品（我在腾讯微博上，常常看到很多高管对于多个产品的用户反馈，不只是最重要的几个产品，都给予很高的重视），我想，在其中的人，怎么可能缺乏动力呢？

公司高层（包括小马哥）不定期巡查每一个产品论坛，一旦发现有不认真回复用户的情况，立即予以训诫。确保产品人员与用户长期保持近距离接触。

每个产品都设置内部的交流平台，分为两部分，一块类似留言板，由产品主管发布项目的进度、动态；另一块是论坛，向公司内部所有人开放，接纳反馈。在腾讯内部已经形成了非常活跃的氛围，甚至以该平台人气高涨为荣（至少你主管会喜欢这个），利用这个平台跨项目提意见，或是项目组内部交流思维碎片都很常见，达到了群策群力，内部监督的效果。

本章小结

本章重点讨论了如何明确和提高员工的责任感，提高员工的参与程度。

作者建议管理者推行员工负责制来明确员工的责任，通过协调者制度（Coordinator制度）来锻炼和提高员工的活动组织能力，发现未来的管理者候选人，同时也更让他们容易理解管理者。

管理者应当从各方面去提高员工的参与程度，因为一个人会支持他（她）参与过的决定。在激发责任感方面，要注意多表扬，通过激励去引导员工负责任，同时管理者的以身作则也是重要的。

本章中推荐了分层法。通过分层，管理者把混乱的局面清晰化，定义好员工的责任范围，也给员工的成长留出空间。任务分配只是对分层法的一个应用，分层法还可以应用到管理的其他方面，例如团队的人才结构、奖金标准、激励的办法，等等。

本章还介绍了腾讯高管努力工作、以身作则的经验。

第四章

权力的边界

本章要点

在官方权力基础上培养个人影响力

分清楚管什么和不管什么

管理中的要约和领地

潜在的个性陷阱

巨人集团（史玉柱）对尊重员工的认识

当一位技术员工晋升为管理者后，就被公司赋予了官方的权力。该管什么，不该管什么，这是个大问题。权力是有边界的，这一章我们就来讨论它。

4.1

鱼和熊掌兼得

——官方权力和个人影响力

技术团队有可能真正成为自治组织吗？不可能。对公司而言，那只是乌托邦。公司为了实现盈利的目标，要求团结一致，需要有强制力来执行命令。俗话说“革命不是请客吃饭”，而管理者是这种强制力的承载者。管理需要权力。现在流行的敏捷方式倡导团队实现自我管理，但是敏捷也没有追求纯粹的自治的意思。

管理者的权力来自两个方面：一个是官方授权，这很重要，是基础。如果没有管理者的头衔，做管理时会受到质疑。另一个是来自于个人影响力的权力。这二者有重叠的地方，但不是一回事。官方的权力来得很快，当天宣布任命，当天就生效，你在大家的眼里就是管理者了。但是，个人的影响力不会随着官方的任命而有大的变化，无论谁都要慢慢积累。管理者仅有官方权力是不够的，汉迪在《组织的概念》 中强调，“比起单纯的法定权力来，基于专业技能和成就的权力能够给领导者更多的自由”。

官方授权和个人影响力

管理者得到任命后，请注意一点：要给员工一个在心理上接受和磨合的时间。如果你是从团队当中提拔起来的，昨天大家还呼朋唤友、平起平坐，今天忽然一个人向上升了一级，成了老板，大家的确是需要时间去接受的。这并不是说有人反对你，而是需要给大家时间，过渡一下，这是客观规律。刚开始的时候，同事们可能把握不好，所以对待管理者也是在同事和领导两种不同的印象之间切换。在这个时候，管理者不能太敏感。没有多少人真心要和领导对着干。如果管理者斤斤计较，总想着：“怎么？不服我？”，这样就显得小气了，对团队也有危害。

新团队当然不好带，但是带领新团队也有便利的地方：因为从零开始组建团队，管理者的资格最老，员工接受管理者不需要时间来磨合。另外，因为团队是管理者组建起来的，员工是管理者经过面试招进来的，在团队里天然具有了权威。这种权威在东方文化里还是比较被认可的。

自己把团队组建起来的管理者更容易得到认可

（图片来源：Baidu.com）

周天民是一位开发组长。他的团队是新的，从理论上来说有管理的便利之处，但他的难处在于：他自己是内部调过来的，等他办完交接手续到新团队履新的时候，他发现自己是团队组建初期最后一位到岗的人。团队的员工都是新招的，天民没有参与招聘，由另外一个产品线的一位开发经理帮忙负责。天民到了团队以后发现，以下两点给他工作的开展带来了一些麻烦：

1.没有参与招聘，失去了一次得到“拥护”的机会。

2.最后一位到岗的人。

虽然他是团队的管理者，但是他在员工内心中的权威并不高。员工对天民抱有一种怀疑态度，这种感觉如影随形，天民却没有办法去和员工沟通，所能做的就是努力工作，通过实际工作让员工认可，实现权威和认可的再造。

经过一年的磨合，天民终于顺利通过磨合期，团队成型。遗憾的是，还是有一位员工中途离开，对天民的认可度不高是离职的原因之一，对此，天民也无可奈何。

空降兵不好当

（图片来源：Baidu.com）

如果你是空降的管理者，到岗之初不要急于去“征服”别人，而应当是静下心来去了解团队，了解产品，摸清楚家底子。同时，发号施令时温和一些，给员工留下磨合的空间和时间。如果管理者和团队闹僵了，很大的可能性是管理者要离职，因为高层管理者总不可能为了一位管理者而把整个团队解散了。为什么空降兵不容易当？这个角色的难处在于：一方面需要一段或长或短的时间去与已经成型的团队磨合，甚至对某些人或者某些事做出让步。另一方面因为业绩的需要不一定能够等这么长时间来做磨合。

管理者都需要权威（即员工的认可）。权威的最佳组合是，以官方的权力为底子，与员工打交道的时候更多地运用自己的个人影响力。这样员工会觉得比较舒服，管理者没有摆架子，管理者内心会轻松一些。那么如何提升个人的影响力呢？

一是专业能力要强。如果管理一个开发团队，就要懂开发。高层管理者可以除外，基层管理者是一定要懂行的。外行指导内行，不但不行，还会被员工笑话。如果做测试团队的管理，测试能力是一定要强的。管理者做事的能力要强，效率要高。总而言之，至少应当有一些能力是比较突出。

二是工作努力。一个懒散的管理者，即使再聪明，也很难提高自己的影响力，因为大家会觉得你只是躺在管理的职位上睡懒觉而已。

三是对人的态度好，公平，关心员工。

影响力的培养和提高是个长期的过程，慢慢来。培养影响力的过程也是确立自己在团队内的真正地位的过程。

争鸣者说——努力重要还是结果重要？

对于上面的“工作努力”的提法，一位有多年IT团队管理经验的朋友有不同的看法。下面引述他的陈述，供大家参考。兼听则明，管理也是这样。

“工作努力当然不是坏事，但是，是否努力并不是最重要的，重要的是要有一个好的结果。我们看重结果，而不是过程中的努力程度。如果结果不好，付出再多的努力没有意义。我认识一位manager，在管理方面很松散，对员工没有太多的要求。早上10点半才来，下午4点就走了。他的解释是，他相信他的员工会把工作做好，不想给员工更多的压力，他自己来得晚走得早，员工可以看到，工作上的压力就会小一些，自由安排。员工对他的反馈也不错，认为自由更多，而且更多地被信任了。”

“我还认识一位技术团队的高层管理者，管着一个大的研发部门。他鼓励员工更好地平衡工作和生活，而不是一味地要求员工努力工作。公司提供了VPN服务器，满足了员工远程访问的需要。在他的部门，员工可以考虑周四和周五在家上班，照顾好自己的孩子。他的部门的状态也不错。”

“所以，总而言之，努力与否并不重要，重要的是，是否有一个好的结果。”

4.2

管什么？不管什么？

作为一位基层管理者，我们可能会忙得团团转，淹没在了琐碎的日常工作中。每一位管理者对管什么、不管什么都有自己的认识，现实中已经在执行自己的认识，只是有的朋友的认识比较清晰，有的比较模糊，以至于自己也没有意识到。管什么和不管什么其实就是在定义管理（权力）的边界。

在哪个山头唱哪支歌

其实，我们第一步应当去了解公司和上级对当前职位的授权。官方授予的管理权力是管理合法性的基本依据，所以应当做一个了解。公司和上级给你做了哪些授权，没做哪些，这是应当清楚的。大部分公司并没有这么详细的规章制度，管理者要从实际工作当中去体会和总结，不要做越权的事情。如果你的公司把你当前的这个职位的授权范围和工作职责详细地在书面上总结了出来，那么我要祝贺你，规范化会给你的工作带来不少便利。同时，也不要忘记去观察和体会一些不在纸面上列出但是长时间形成的常规。

了解公司和上级的授权

管理要做创新，有自己的风格，但大体上要和公司保持一致，在哪个山头唱哪支歌。

一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权力包括：

1.团队日常管理。

2.项目管理。

3.绩效考核。

4.招聘新员工。（有的仅能决定面试流程中的一部分，不是最后的决策者，有的则能够直接决定）

5.晋升、加薪、解雇等方面的建议权。

以下权力则取决于公司，有的基层管理者无法得到（但也有公司比较放权，即使是基层管理者仍然可以得到以下部分权力，各不相同）：

1.财务权，例如决定涨薪和奖金幅度，决定培训预算和支出等。

2.采购权。

3.完全的人事权。（招聘、解雇）

4.参与公司商业活动。

5.参与公司决策。

以上这些列表项（授权或者没有授权）其实就是权力和管理的边界。

王新是一家外资IT企业的项目管理团队的经理，团队内有15位员工。王新是位有爱心的人，总是想做一些慈善的事情。他发现，虽然是外企，但是毕竟是在中国的公司，所以很多做法还是遵循国内的习惯，例如公司内部如果有人升职，当事人一般都要请客。公司地处繁华地段，消费高，所以当事人也花费不菲。王新想，一顿饭吃了也就没了，大家也不缺这顿饭，如果能变一变形式，例如拿1000元请吃饭，不如拿500元来做慈善，不但意义大，当事人也能省不少钱。

虽然王新是经理，但是知道这并不是包含在工作范围，不能直接做安排。王新选择了相对合适的时机向团队提出这个提议：最近一批晋升名单公布，他自己也在其中，另外还有两位组内的同事。之所以选择自己也在其中，是因为这样他自己也要出钱，会让员工觉得公平，而不是说领导在忽悠别人出钱。于是，在随后的一次团队会议上，王新提出一个“移风易俗”的建议：团队内建立一个基金，由晋升的同事自由捐款，额度也不限。他强调了“自由”两个字，当事人仍然可以选择请吃饭等传统形式。为了保证程序公正，他还启动了组内投票，如果三分之二以上的人赞成，那就会得以通过。

包括王新在内的三位当事人商量之后，每人捐款500元，共计1500元，构成了团队慈善基金的第一笔善款。其中一位同事联系了一家残疾人开设的网站，为他们提供了1000元的捐助，并获得了正式发票。

后面发生的事情却出乎王新的意料。公司内部的消息总是流转得很快，王新团队的做法让公司其他团队知道了，他们茶余饭后讨论着这个问题。几天之后，事情发生了转折，可能是有人向公司举报了这件事情，公司开始调查这件事。王新百思不得其解，这件事情有什么可举报的？

外企的规则是更为正式的。王新的做法因为涉嫌向员工要求捐款而被警告终止这项活动，既往不咎但是不要再继续。公司也知道这件事情本身并没有错，甚至还是一件好事情，而且王新自己也是捐款人之一，但是王新是一位管理者，并不适合由他来发起这件事。虽然经过了组内投票，但是他当时在场，很难说清楚员工有没有因为看他的面子或者权威赞同而并非完全出于自愿。所以，这件事情虽然是好事情，但还是超出了王新的权力范围，程序上也有可能导致不公的嫌疑，所以被公司要求停止。

如果这件事由一位员工发起，王新尽可能回避做决定的场景，可能会是另外一个结果，一个更好的结果。

好心不一定能办好事。所以，要仔细了解公司对你当前职位的授权。

好心不一定能办好事

（图片来源：Baidu.com）

领导是什么想法？

除了了解公司的要求和授权，上级的期望和管理风格也要了解清楚。了解清楚你所在部门的领导和你的直接老板的管理风格很重要。只有你了解和配合了他们的管理风格，你的管理才有可能顺利开展。例如，你做了一个决定，员工都已经知道了。但是当你的老板知道后，因为不满足他的期望，他就可能推翻了你的决定。他可以这么做，在命令的有效性上的确是“官大一级压死人”。这样的事情一多，你在员工面前说话的分量自然就轻了。

如果你的老板期望你多做技术工作，你就应当主动担当更多的技术工作，即使你位于管理职位。当你所做的与老板的期望不一致时，你就很难得到认可。没有认可，时间一长谁都受不了。

了解和达到老板的期望

（图片来源：Baidu.com）

“不知道你是否感觉到，其实你是在上级领导划定的圈子里做事情”，霍家其说，他在一家软件公司做测试组长。“特别对于直接上司，要跟着他的工作模式和管理风格走。例如我现在的领导，工作很努力，那么如果要想获得他的认可，我就要更加努力。如果给他留下工作不努力的印象，要想得到好的评价简直不可能。如果你的领导强调的是工作和生活的平衡，那么你的压力可能就小一些。如果得不到直接领导的认可，怎么晋升？在提名阶段就没有了机会。”

如果觉得直接上司的做法有些不足，这很正常，世界上哪有完人？先去适应。如果有合适的机会，再去表达你的不同看法。有的东西改变的可能性很小，例如性格，领导也有自己的性格，可行的办法是自己去适应。有的人很有意思，觉得自己的领导不合自己的口味，就尝试着越过这一层，去和领导的领导建立过多的直接联系。这样做你可能成功”，霍家其强调，“但是你是在玩火。”

紧跟老板不是拍马屁

（图片来源：Baidu.com）

符合老板的期望与拍马屁是两码事。有的朋友认为紧跟老板有拍马屁的嫌疑，有违自己自由的心灵，所以不大愿意这么做。其实这是一种误解。拍马屁是不管领导的对错，都说领导是对的，甚至把领导往沟里带，以便为自己谋取更大的私利。“紧跟”则更多的是一种合作态度，当领导咨询意见的时候知无不言、言无不尽，当领导最终做了决定就去执行，并给予反馈，以便于高层管理者在需要的时候做一些必要的调整。管理者岗位也是一个充满了竞争的岗位，没有“紧跟”这种积极的态度，如何在竞争中脱颖而出？

只管工作，不管生活

原则上来说，只管工作，不管生活，这一点很重要。这是公与私之间的差别。管理者不要多问员工的家庭、感情、生活等。管理者因为地位特殊，即使你只是随便问问，员工也会觉得很为难。如果说谎觉得对不起领导，说多了又公开了自己的隐私，两下为难。管理者不要让员工在这方面为难。介入私的方面也是危险的，一旦真的介入感情纠纷、婚姻问题等当中时，就像陷入了沼泽，难以撤出。清官难断家务事，何况我们只是技术管理者，局外人，并不是解决家庭问题专家。这本来也是管理边界之外的事物，不在工作范围之内。

符合情理

如果说管理者与员工所能谈的只是工作，那就错了。在我们的传统文化中，情是核心元素之一。所谓“在情理之中”，指既要符合道理，也要符合人的感情，而且当大家说“情理”时，似乎偏向于情。如果在工作中只讲“理”，不讲“情”，阻力会很大，就好像机械没有润滑油，运转不畅，也无法长期正常运转。所以，管理者虽然不要介入员工的私生活，但是要关心员工。

这里做一个不是很恰当的划分，但是容易把事情说清楚：在每一个人的生活中，有两部分，一是普通的生活，称为公生活，例如身体不舒服、感冒了，孩子上学，回家探亲，周末逛街，等等。另一个是私密的生活，包括宗教，恋情，婚姻状态，性取向，价值观，人生观，等等。公生活是可以谈论的，而且管理者应当主动关心员工的公生活。例如，在大城市，住房是个大问题。找房子搬家对还没有买房子的年轻员工而言是个“大工程”，管理者可以主动询问事情的进展，给一些参考意见，话甚至还可以帮忙联系和介绍。员工身体康复回来上班，管理者应当特意前去慰问一下，哪怕只是站在对方的座位边聊上几句，员工也是能感觉到关怀的。

私密生活那一部分，管理者轻易不要触碰。即使员工主动提及，也不要过于深入探究。客观地讲，管理者与员工不适合做特别亲密的朋友，这是由客观条件约束的。如果一位管理者与一位员工过于亲密，会让他的公信力大打折扣，也算是因小失大吧。真要做亲密朋友，等没有了上下级关系再说。

上下级之间不适合做亲密朋友

（图片来源：Baidu.com）

当员工需要帮助的时候，不要犹豫，管理者请挺身而出。

郑军是一家小型软件公司的开发部经理。一天，一位开发组长单独向他汇报了一件事情：在这位开发组长的组内有一位女同事，和前男朋友分手后，受到了对方的威胁，说要报复她，而且还真来过公司的楼下，这让女同事很担心。郑军了解情况后，决定介入这件事。他和这位开发组长两个人值班，轮流护送这位女同事下班。为了避免正面冲突，他们从大厦的另外一条通道走。虽说可以报警，可是在没有造成伤害之前公安部门一般不会介入，他们也不可能为这事儿派一位警察来护送。但也不能无动于衷，如果真要等造成伤害，那就晚了，谁也不愿意看到伤害的发生。

虽然这是员工的个人感情生活方面的事情，不属于工作范围，但是保证员工的安全是第一位的，所以这种介入是符合情理的。为了不必要的解释，郑军要求相关人员不要公开这件事，更不能把这件事当做工作成绩挂在嘴上，也不能写到工作报告中，因为这可能让当事人觉得隐私被公开了，感觉不好。

后来事情渐渐平息，那位员工对两位管理者的支持和帮助表示感谢。

4.3

要约和领地

管理学上有两个概念，实用而不深奥：心理要约和领地，在这里我愿意和大家分享一下我对这两个概念的理解。

心理要约，是指公司以及管理者与员工达成的约定，特别指没有明文规定的，彼此在内心达成的一致。例如，按时发工资，这是员工对公司的要约，也是公司的承诺。努力工作，这个一般不会写在合同里，却是公司对员工的一种心理要约。为了让要约更有效，就需要提前明示，不要过于隐晦。如果团队的工作压力偏大，不时会有加班，管理者在招聘的时候就可以明示对努力工作的期望。这样如果候选人选择了这个职位，意味着接受了这种要求（要约），那么他（她）在现实的工作中即使压力大也不会有太多抱怨。当对一件事情有不同的理解的时候，“我以前说过”——管理者愿意做这样的陈述，员工一般也认可，认为符合道理。

公司/管理者与员工之间在合同之外还有心理要约

（图片来源：Baidu.com）

在员工适应团队和管理者的管理风格的过程中，会达成一系列的心理要约。管理者管什么，不管什么，怎么管，期望是什么，双方应该有个约定。如果管理者总是变来变去，员工的心理要约便很难形成，这会不利于管理工作的进行。

要约对于管理者和员工双方都有约束力。如果管理者在要约上有重大的违背，或者变来变去，员工会觉得管理者不可信。

领地，可以通俗地理解为“地盘”。每一位员工都有自己的领地，例如直观上的员工座位空间是其领地，所负责的工作任务是其领地，等等。虽然管理者有改变这种领地的权力，但是也应当尊重员工的权利。例如员工A负责模块X，管理者有权监督和指导，但是不能无视A对模块X的权利。当管理者要求员工A对模块X负责，又过多地指手画脚，让A无所适从，或者认为被挤压，这就越过了权力的边界。如果管理者要对领地进行调整，也要师出有名，并且要做好沟通，让员工了解调整的原因，避免产生误会。

领地

有的员工在某些方面比较擅长，是在组内是这方面的权威，或者某些工作一直是由特定的员工完成，这也是一种领地，虽然程度上要弱一些。管理者也需要尊重这些领地。

韩东是一家软件公司的测试组长，最近他遇到了一件让人郁闷的事情。

软件临近发布，公司上上下下都很忙，特别是各位领导都盯得很紧，这让开发和测试人员感觉到了很大的压力。在这个时候，严重级别高的bug就成了烫手的山芋，开发和测试人员任何一方都不想把它们留在自己的一边，想尽早“送”出去。

为了一个严重级别为2（数字越小意为严重级别越高）的bug，开发经理来找韩东，提供了更多的信息和一个建议：这个bug的主要问题已经解决，剩下的一个小问题因为时间问题在发布前来不及修复，可不可以把这个严重量级别为2的bug关掉，另外再开一个严重级别为3的bug来跟踪没有修复的小问题？

韩东觉得这个建议有道理。这个bug是张青山开的，韩东当时也认为应当和张青山说一声，但是不巧当天张青山请假。韩东想，自己是组长，青山不在，没有必要为这事打电话打扰他，自己可以做决定，于是就接受了这个建议，关掉了张青山的bug，另外开了一个bug。

第二天张青山回来上班，发现了这个变化，很生气，认为韩东虽然是领导，但是这个bug毕竟是自己开的，至少要事前让自己知道。张青山觉得韩东不尊重自己，为了这事给韩东的老板写了邮件，发了一番牢骚，韩东虽然给老板做了解释，老板也表示理解，但韩东觉得很郁闷。

从理论上说，韩东可不可以做决定？可以。如果事前能和张青山打个招呼，当然更好。可能就是一个简单的告知，员工会觉得得到了尊重。有的员工会接受领导的决定，有的可能有些怨言，在不同的心理状态下会有不同的表现。在这个小故事里，可以看到员工对于自己领地的巩固和防范。

当工作的任务分配不清，大家不知道什么该自己负责，什么该别人负责，就会出现领地不清的情况，或者称为领地的拥挤。当团队的工作内容有大的变化，或者团队组织结构有大的变化的时候，容易出现“领地拥挤”的情况，管理者应当迅速澄清，做好分配和定义，尽快结束这种情况。

领地拥挤

（图片来源：Baidu.com）

还有一个要注意的地方：如果你的员工中有管理人员，例如你是经理，有几个组长向你汇报，这意味着你可以定义组长的领地，在这种情况下要注意定义和划分清楚自己和组长的领地。组长因为是你的下级，他的职权范围基本是由你来决定的。有的经理过于勤奋，把属下组长的活都给干了，弄得对方无法施展才能，这是要尽量避免的。一般来说，虽然理论上组长的领地也是经理的，但是经理应当做好安排，让员工知道小组的最直接的管理者是组长，不是经理。

经验之谈——尊重员工（巨人集团）

史玉柱说：“一定要尊重部下。因为你这样做了，他假如换个单位，可能就不会再碰到一个这么尊重他的老板和上级，所以遇到困难的时候，他也不会走。……最重要的是你内心深处一定要把他看成是和你平等的人。有的老板会觉得你比我低一等，我是老板，你是我的雇员。假如你真有这种想法，必然会通过你的言行表现出来。这样你周围的人不会跟你一条心。人是对等的，你一旦对他们尊重，他们就会更加尊重你。”

4.4

个性，一个潜在的陷阱

每个人都有自己的喜好，管理者也不例外。所不同的是，管理者因为所处的位置比较特别，在这一方面要有深入的思考，而不能忽略。

一般来说，比较稳妥的做法是，管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点，例如读书、锻炼、旅游，等等。容易引起争论的则要避免，不要有意或者无意地在团队面前强调，例如对宗教、民族、社会问题的比较尖锐的立场等。你本无意，却可能让组员内心生厌，以后无论你做多大的努力，两个人始终貌合神离，管理的苦功付之东流，很是可惜。举个例子，如果组内有信仰伊斯兰教的同事，你在小组会议上谈到猪肉、拉登等话题的时候，就要谨慎一些，避免产生不必要的误会，因为本来你也没有冒犯对方的意思，被人误会很冤枉。

关于人生观和价值观，这是偏向于私人生活但与工作有一定关系的。管理者即使认为自己的人生观和价值观很正确，也不要过于强调。人生观和价值观，没有什么对错，每个人都有自己的观点，一个人的一生怎么度过由他（她）自己决定。如果管理者过于强调自己的看法，则容易引起争论和冲突，或者潜在的对抗。

管理者在团队里有着充分的发言权，有的时候管理者可能都没有意识到，无意中就强调了自己的一些个人观点，偏向了自己，这对于树立管理者公平公正的形象是无益的。

有的时候，管理者会说：“我告诉你这些，都是为你好”。这种口气有点像老师，而不是管理者。如果不在管理范围之内的，管理者应尽量不予干涉。例如，员工有抽烟的习惯，只要他不在单位的公共场所吸烟，管理者就不必过多干预。苦口婆心地劝员工戒烟，不是管理者的工作范围。如果两个人不能互相理解，员工还会厌烦。当然，在适当的场合做一些友好的提醒是可以的。

郝建是一家软件公司的售后支持团队的经理。最近公司所在的大厦物业给公司发来通知，说贵公司有不少的员工在楼道里抽烟，希望公司能够制止。不能在公共场所吸烟是地方政府的法令，理当遵守，另外楼道里抽烟也不安全，容易引起火灾。公司很重视这件事情，统一做了部署，要求各位经理管好自己的人。

郝建把公司的要求在团队大会上做了宣布，请大家执行。在1：1会议（指处于上下级的两个人单独开会）上，也单独给吸烟的同事提出来了，再次从法律和安全的角度做了解释，得到了他们不再在楼道里吸烟的承诺。但是郝建并没有去劝员工戒烟，因为他知道自己没有这个权力。员工吸烟与否，完全是个人的事情，领导不必操心。

个性是个非常有吸引力的词，一些书上大肆渲染某些高级管理者或者富豪的独特个性，的确比较有意思，增强了书的吸引力和可读性。但是，对于基层管理者来说，过强的个性却是个大陷阱。

谢强是一位一线经理，管理着一个由10人组成的软件本地化团队。他态度积极，总是想把管理做好，为此读了一些管理的书籍，了解了不少的管理理论。他在自己的团队内部实践着这些教科书上的理论。当员工有不同意见的时候，他的回答总是：“你还没有理解好，没有做到位”。

长期积累下的沟通不畅最终导致了员工对他的不满。一件小事成为导火索，团队内掀起波澜，谢强最终离开。过重的书卷气，不愿意听取员工的反馈，是过强的个性产生负面效果的一个例子。

对于基层管理者来说，重要的是公平公正，努力工作，把团队带出来。拥有过强的个性的管理者就像张开了刺的刺猬，让员工难以接近。个性是需要舞台的，而基层管理者并不具备这个舞台，没有舞台就不可能取得成功。其实，每个人都是独特的，管理者在管理中必然有自己的个性，这是不需要更多去强调的，更不需要拔苗助长。形成自己的管理的个性需要慢慢来，不要着急，也不要被个性的看似光鲜的外在表现所吸引。

对于管理者来说，包容下属以与自己不一致的工作方式工作，是一大挑战。君子和而不同，除非真的有必要，管理者不要去干预员工的工作方式。让员工自己决定选用哪种工作方式。管理者更多地去看结果，提供帮助。只要能按时保质达到结果，就不必过多去关注工作的过程。权力的收缩如果把握得好，也会有利于工作的进行。这是一种尊重。海纳百川才成为海，管理工作同理。

有一种智慧叫包容

（图片来源：书的封面，马一著，内蒙古人民出版社）

管理理论链接

权力距离（以下部分内容摘自http://baike.baidu.com/view/673450.htm）

权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（Power Distance Index）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离。

权力距离大的文化的基本特征：

1.权力是超越善恶的基本事实，与合法性无关。

2.等级是实际的不平等。掌权者享有特权。权力的所有者和不占有权力的人之间存在着潜在的冲突。

3.等级序列严格，权力所有者应该最大限度地表现权力。

4.他人是权力的潜在威胁，几乎不能信任。

5.基于对他人的不信任，认为非权力合作难以达到。

6.改变社会制度的方式是推翻掌权者。

权力距离是个文化研究上的概念，我们的传统文化属于权力距离大的文化，这意味着在团队里管理者拥有比较大的权力。在日常的工作中，很多的地方都需要管理者发话和分配，以避免错误地理解领导的意思，挑战权威的事例更少一些。权力越大，责任越大。当员工对管理者遵从和尊敬的时候，管理者更要以大局为重，如履薄冰。权力就是一把双刃剑，管理者要谨慎，不可滥用。

本章小结

本章重点讨论了管理权力的边界。

权力分为官方授权和个人影响力，管理者应当以官方权力为基础，与员工打交道的时候更多地使用个人影响力。

管理者应当去了解和遵循公司的授权，了解和遵循上级的管理风格，本着只管工作、不管生活的原则，也适度涉及一些公生活的话题，避免有理无情。当员工需要管理者帮助的危难时刻，管理者不要犹豫。

管理者要注意与员工达成的心理要约，尊重员工的领地。在个性上，管理者要控制自己，不要过度张扬。

本章也介绍了巨人集团（史玉柱）对尊重员工方面的认识。

第五章

保持距离

本章要点

距离产生公平

走平衡木，与员工保持既亲切又有一定距离的关系

克服孤独感

在我们的传统文化中，与周围的人友好相处是很重要的。“尊敬老师，团结同学”是每一个人小时候的信条。做了管理者之后，还是会诚惶诚恐地与大家站在一起，怕别人说“当了官，摆架子”。这些并没有错。如果做管理的人不能和大家团结在一起，说明还没有得到大家的认可。但是，这里我要阐述的与这个传统观念略有不同：在团结的基础上，要与员工保持一定的距离。速度越快的两个物体之间，为了安全需要保持的间距越长。行人之间挤点儿没关系，自行车之间几十厘米的空隙就可以了，汽车之间在平时的公路上最少要保持几米的距离，在高速公路上则要保持相当长的一段距离。团队里的每一个人都不是静止的，我们以一定的速度在各自的轨道上运行。管理者与员工之间保持一定的距离有利于团队。

常言说，距离产生美。我套用一下，距离产生公平。

5.1

距离产生公平

在团队里，管理者的最佳位置是圆心，员工都在圆周上，管理者与每一位组员的距离是一样的。（我第一次看到这个提法是在一本介绍唐骏先生的书里，谁是这个理论的首创者无从考证）

管理者要站在团队圆心的位置上

为什么说距离产生公平呢？

第一，只有与员工保持距离，与每一位员工保持同样的距离，管理者才能有公信力。如果你与某一位员工关系密切，即使你确实能保证公平，你还是会招来很多的质疑，这样就意味着你需要花费很多的时间去解释，而一般还很难解释清楚。更为难的是，有的时候大家只是怀疑你不能做到公正，但并不明说，这样连解释的机会都没有了。与其如此为难，不如与员工保持距离，这样自己的管理行为产生有更大的公信力。

第二，只有与员工保持距离，管理者自己才能做出公平的判断。管理者应当承认，自己也是平常人，与某一位或者某一部分员工的关系过于亲密，可能会影响自己的判断，进而影响管理行为的公平公正性。旁观者清，管理者要让自己成为一个旁观者，这样才有了一个好的非情绪化的思维环境。

第三，与员工保持距离的原因虽然有些残酷，但却是事实：管理者与员工之间过于亲近了，权威就降低了，这就是传统观念中所谓的“亲而不尊”。你看有多少的父母、祖父母，因为没有把握好距离的关系，把疼爱变为了溺爱，在孩子面前完全丧失了权威。我见过小孩子打父母的耳光而父母不加阻止的事情，因为他们恨不得把孩子含在嘴里，怎么能意识到孩子行为的不正当？团队管理工作需要权威，管理者要与员工保持一定的距离。

从上面的分析来看，虽然有时我们嘲讽政府官员摆架子，但是为官者摆一定的“架子”是有道理的。这种架子不是鄙视对方，而是一种正式交往的表现，正式交往与私人交往是不一样的，需要保持一定的距离。试想这个场景：在法庭上，法官认识一方的律师，上前去猛锤一拳对方的肩膀：“嗨，哥们，最近挺好的？”估计整个法庭会哗然一片。技术团队的基层管理者自然不是在做官，但是让自己的工作形象更正式也是应该的。

管理者与员工之间的异性关系要略加注意。人都有七情六欲，但是管理者不要与员工体验办公室爱情，不要涉及任何违背道德的感情关系。不排除管理者与员工也会产生真正的爱情，但是这对团队是危险和不公正的，当确立了恋爱关系以后，需要至少有一方离开当前的团队，另谋高就。

对管理感兴趣的朋友，你可以去观察自己领导与团队内同事的关系，并做一些分析。记得姜昆、唐杰忠两位老师合说过一个相声，讽刺对任何事都瞎琢磨的人，非常有趣。不过对于管理方面的学习而言，还真需要多琢磨一层。

与员工保持距离，这对于管理者来说是个挑战，尤其是技术类团队的管理者。从某种意义上说，管理者都是孤独的，因为并不是什么话你都可以说，也不是什么事情都可以解释得很清楚。如果你觉得自己有些孤独，这很正常。但是你做的事情很重要，你在带领着一个团队往前奔，你的孤独是为了团队健康发展而付出的代价。请相信我，这些代价是有回报的。

争鸣者说——为什么要与员工保持距离？

对于“与员工保持距离”，一位带开发团队的朋友有他自己的看法：

“与员工之间保持距离这件事情可能不大好做。刻意地与员工保持距离并不好。我个人比较随性，觉得与员工一起工作、一起吃肉喝酒也很好，感觉不错。”

另外一位带测试团队的朋友说：

“我个人看来，作为基层技术管理人员，的确是管理岗位，但并不是真正的纯管理岗位，可以尝试与大家打成一片。团队的其他人员也并不会把基层管理者看作高高在上的boss，在工作之余，完全可以和大家的生活有交集。多和大家聊天，掌握员工的真实想法，但切忌在一个人面前说别人的不是。”

5.2

走平衡木

——既亲切又保持一定的距离

从实际的工作要求来说，与员工保持距离并不是基层管理者一定要达到的要求，而只是一个推荐。与员工打得火热的基层管理者也有成功案例，所以这更多的是对中高层管理者的要求。但是，我们基层管理者要向上看，对吧？以高标准来要求自己没有坏处。

把握亲切和距离感之间的平衡

与员工亲密无间不难做到，拒人于千里之外也不难做到，难就难在把握亲切和生疏之间的平衡，实现既亲切又有一定距离的关系。

虽然要与员工保持距离，但不要让员工产生生疏感，觉得你不可接近，甚至不近人情。团队中如果没有“情”，是很难成为有吸引力的团队的。一般来说，努力、上进的基层管理者容易给人以生疏感，因为工作步步紧逼，检查的时候又比较严厉。在这种情况下，管理者自己要通过一些行动来做一些调和，避免团队内“空气过于干燥”（“空气干燥”的说法来自柳传志先生）。例如，关心员工的生活，对于员工生活上相对重要一些的事情给予真诚的祝贺，但一般不过多参与。

最近小组内有一位同事要结婚，直接上司徐平真心地为这位同事感到高兴。徐平收到了婚宴邀请，她也准备前往，表示祝贺。但是徐平发现，在团队内只有自己收到了邀请，她静下心来想了想，后来她改变了主意：包一个简单的红包，表示祝贺，但找个借口不去。这样维持了简单而不失亲切的关系。

半年之后，徐平回想起这件事情来，她的看法变了：“我觉得自己的做法虽然没有错，但可能做得偏正式了，有点“生硬”。其实去参加婚宴可能也没有关系，不会让组内其他员工认为我对这位同事偏心。有的时候，当事人不邀请全组的人去有另外的原因：参加婚宴是要包红包的，随便邀请同事参加会让同事为难。不邀请普通关系的同事参加婚礼也是一种“懂事”的表现，避免产生“借结婚敛财”的误会。所以，有的人只邀请领导参加。大家是能理解这种安排的。”

“去参加婚礼，员工会觉得受到了重视，自己也认识了他的朋友圈子里的人，对于了解员工也有帮助。偏不偏心，更关键在于自己内心对于规则的把握。如果员工认为领导参加了婚礼，以后在工作中就寻求更多的照顾和偏袒，到时候再拒绝也不迟。”

如果你发现自己是偏亲切的人，可以通过一些正式的举动来中和一下，以免过于亲近。例如，按照自己的要求来检查员工的工作，没有达到要求的要了解具体原因，帮助当事人意识到问题所在和做改进，比较严重的情况要给予批评。

有的朋友可能以员工喜欢与自己交往而自豪，甚至发展到私人朋友的关系。我们来仔细分析一下：喜欢与一个人做朋友，与喜欢在一个人领导下做事情，两者有重合的地方，但也不相同。朋友，一般都是轻松的角色，也不会被要求做“诤友”，两个人感觉舒服就行。但是，在团队里面，光是轻松、悠闲、个个都是老好人是不行的，团队会因此而没有战斗力。一个团队战斗力不强，对团队的价值（甚至是存在的价值）影响很大。李开复在《世界因你不同》 中提到：“并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”

一个严格的领导，虽然不能给人轻松愉悦的感觉，但是会让人感到公平，团队里会有一股向上的劲儿，推着人进步（邓小平先生在改革开放初期访问日本，在新干线上感叹，我们就是要这种速度，推着我们向前）。在这样的团队里工作是辛苦的，但是工作也是安全的，收获也大。如果要我选择的话，我愿意选择一位严格而努力的领导。这样虽然我没有和领导发展为私人朋友关系，但是在这样的团队中对我的职业发展很有帮助。克里斯在《个性与组织》 中说，据研究表明，越是严格、善于分析（而不是越宽容）的上司，其领导的群体就越有战斗力。

喜欢与一个人做朋友，与喜欢在一个人的领导下做事是不同的

在一次技术交流大会上，我在我的课程中陈述了管理者要与员工保持一定距离的说法。有一位做技术基层管理的朋友对我说，他是第一次听到要与员工保持一定的距离这个说法，他的疑惑是：他日常都是和组内的员工称兄道弟的，基本上做什么都和大家保持一致。工作要和大家一起做，有了这种亲近才好布置任务，就好像大家在一起并肩作战的感觉。现在提出来要保持一定的距离，担心可不可行啊？

这种担心是现实的。亲近没有问题，称兄道弟也没有问题，一线的管理者都是和员工摸爬滚打在一起的，重要的是管理者要有保持距离感这个意识，至少在思想方面要保持站在圆心上，并避免距离过近带来的弊端，例如没有权威，抹不开面子，等等。管理者的风格各不一样，有的与员工亲近一些，有的疏远一些，就好像有的是小圆圈，有的是大圆圈，只要能让员工觉得管理者与大家的距离是一样的，团队内是公平公正的，这就可以了。

圆圈有大小，但管理者保持在圆心

从根本上说，这里所说的要与员工保持距离，不在于多近或者多远，而是一种心理的提醒：自己是管理者，要公平地对待每一位员工。

当你赞同了这个观点而开始实践的时候，难免会有些生硬，这样就会变成刻意地保持距离。“刻意”会比之前没有注意保持距离产生的影响还要差，员工不满意，你自己也不满意。但凡事都有个过程，慢慢就会好了。

于建国是一位软件开发小组的一线经理。他对于管理者和员工之间的关系有着如下的见解：

“做管理的人，的确要注意保持和员工之间的距离。远了当然不行，但是如果太近了，称兄道弟，就会变成江湖义气。你知道，“义气”这东西看上去很美，实际是没有规则的。当一个团队没有了规则，如何做管理？”

“做一个管理者，也不能刻意和员工保持距离，一起吃饭等等之类的事情很正常，没有什么。我以前见过一个领导，刻意不和员工在一起，见了面都装作没看见，这就没有必要了。”

“工作如果进行细分的话，可分为工作和工作中的生活。工作中可以严谨一些，工作中的生活部分则可以放松一些。”

有的朋友可能会觉得这样做太烦琐，很累啊，不如随着自己的性子。随便是可以的，但是随便的时候进步小，这就是相应的代价。为了提高自己的管理水平，为了团队的长久发展，我鼓励你尝试着去把握这种平衡，实现既亲切又保持一定距离的关系。

5.3

孤独感及其克服

前面提到了，管理者是孤独的。普通的基层管理者在这方面可能没有什么特别的感受。如果你是一位做事认真，有着一定抱负，尽力想把事情做好的人，你的体会可能会深一些。管理者因为在引导着团队发展，总是比普通的员工多走几步。就好像一群人走路，管理者总是走在前面，领先大队人马十几米。因为思想超前或者有大局观，有的想法难免不被理解，或苦心不被理解，加之严格要求团队而与员工产生的距离感，管理者多少会感到有些孤独。

如何克服这种孤独感呢？

首先，管理者要相信自己，自己所做的都是为了团队，相信自己的孤独感是为团队做出的牺牲，会有回报的。如果不能建立这种自信，管理者内心当中会因为不被理解而觉得“不值得”。

其次，也要看到孤独感的有益之处。管理者感到有些许孤独的时候，容易保持清醒和公正，这对于团队管理是重要的。

再次，多看书。阅读是个好习惯。阅历广的人，视野开阔，也就不会因为自己工作的一些小的得失而心理失衡。但是一个人亲身经历的事情很有限，通过阅读来得到一些间接经验是个很大的补充。另外，和人交谈也是一种学习方式。见多识广，是有道理的。人获取间接经验的方法有多种，有的爱看书，有的爱看电影、话剧，有的爱交朋友，有的爱旅行，各不一样。

管理者也要看到自己的成绩，看到团队的发展。当发现团队有了进展，就会发现自己终于比以前成熟一些，这种欣慰感如同放入绿茶中的菊花，缓缓地把孤独感冲淡些许。

孤独不是孤僻。管理者不要走上孤僻的路子，否则只能以失败告终。

争鸣者说——孤独对于管理者来说是不是代价太大了？

对于管理者的孤独感的问题，一位做软件开发团队管理的朋友有不同的观点。

“我不太喜欢‘管理者是孤独的’这种提法。为什么做管理的人就是孤独的？这种感觉我不喜欢。如果说做管理的人就是孤独的，那就要问，这样的代价是不是有点儿大？以这样的代价来做管理是否值得？如果是我，我可能会放弃管理工作，转而回去做技术。”

“当然，我知道，做管理的人不是什么都能跟别人说。工作中的安排难免有员工不满意的地方，而管理者也不可能什么事情都去做解释，从这一点来说，可能多少有点不被理解吧。”

本章小结

本章内容的要点是管理者要与员工保持距离，因为距离产生公平。

与员工保持距离，不是要拒人千里之外，更重要的是平衡，就像是走平衡木，实现亲切而有一定距离感的关系。

与员工有了一定的距离，管理者难免就会有孤独感。管理者要相信自己所做的都是为了团队，会有回报的。

第六章

随时激励

本章要点

每个人都需要激励

激励有保鲜期，及时做

激励的十八般变化

重表扬，也重批评

做好加薪、晋升等重要激励

不要让激励贬值

把握激励的原则

奇虎360、阿里巴巴和腾讯的管理者激励方面的经验

在编写这本书的提纲的时候，本章就是我标注的重点章节之一。管理者不必事必躬亲，也无法做到，如果再不懂得激励员工，团队的效率肯定上不去。把握好激励的方法和时机对一位管理者来说是很重要的。

6.1

每个人都需要激励

团队中的每一位员工，每一位员工，都需要激励。

有的管理者感叹，现在知道为什么老师都喜欢好学生了。的确，学习好、听话的学生容易赢得老师的青睐，但是，真正的好老师会激励和培养每一位学生，目光不会仅仅放在所谓的好学生身上，管理者同理。业绩好、与管理者沟通良好的员工当然深得喜欢，但是，团队因为规模比班级要小得多，其中的每一位员工更显重要。在班级中，一位学生跟不上不会对班级造成太大的影响，在团队中一位员工绩效差则会很明显，对团队的影响也大。作为一位管理者，要想得到不错的团队业绩就要关注和激励团队中每一位员工。根据霍桑效应，人在被关注的时候表现得更好。

这里要注意的是资历浅一些的或者做事还没有达到期望的员工，管理者不要忘记他们。激励上一视同仁，机会均等，有的时候甚至要刻意地去寻找机会做激励，而不能去打击他们。《人件》 中提到，“没有什么东西比得知管理层认为它的员工都很无能更让人失去动力”。人都有优点，只要管理者愿意去发现。一个人的工作做得好不好有两个维度，一个维度是横向的，团队成员之间的比较；另一个维度是纵向的，员工当前的表现与员工过去的表现相比。从这两个维度出发，加上人各有所长，难道还发现不了可以赞美和激励的地方？

管理者要去发现员工的优点

如果你是总监或者经理，不要忘记去激励自己下面的管理者。管理者往往是激励的一个盲区。有的朋友可能会认为，管理者都已经在做管理了，比较自觉，还需要我去关照？答案是肯定的。管理者也是普通人，往往管理者受到激励后，他们还能够去把积极的状态带给员工，影响他们的团队。

不要忘记激励管理者

在小型的IT公司里，一般都只有一条晋升路径：工程师、组长、经理等。等企业规模大了，有的公司会设计两条晋升路径：技术路线和管理路线。这当然很好。但是在有两条晋升路径的时候，因为企业大了，基层管理者的工作相对就显得没有那么重要了。管理方面的工作既面面俱到，又比较零散，不容易出成绩。这样在看绩效的时候，不容易总结出具体的数字来，不像开发工程师说编写多少行代码，测试工程师说发现了多少个bug。在公司遇到困难或者某个团队的规模需要收缩的时候，有的人甚至想，工程师还能干干活，一个组长、经理能干什么？言下之意就是吃白饭。如果公司高层有人这么想，基层管理者的工作就不稳定了，裁员就会被“优先”。管理工作是团队中非常重要的工作，管理者带领着大家一起奋斗，对于团队的绩效起着重要的促进作用。所以，也要多激励管理者，在做绩效考核的时候，要对管理者单独设立标准（如以团队的总体绩效来评估管理者的工作），单独开辟晋升通道。特别是在东方文化背景下，如果基层管理者没有得到激励，团队很难有起色。

激励是最好的管理

工作都是大家做的，只有大家努力，团队才有希望，所以要激励每一个人。

激励是最好的管理。

对管理感兴趣的朋友，请注意观察团队领导是如何做激励工作的。虽然因为暂时不在管理岗位上不能像管理者那样去激励同事，但是你也可以把它们应用在同事之间的相互鼓励和赞美上，这样既可以改善与同事之间的关系，也为自己将来带团队积累一些经验。

管理理论链接

霍桑效应（以下内容来自对http://baike.baidu.com/view/41330.htm的摘要）

1924——1933年间，哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅奥教授带领一个研究小组在美国西部电器公司芝加哥霍桑工厂做研究，研究外部影响条件、心理因素对生产效率之间的关系。实验结论是：

1.人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。要调动工人的生产积极性，必须从社会、心理方面去努力。

2.工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人之间的关系。

3.除了正式组织之外还有非正式组织，这种无形组织有着它的特殊情感和倾向，左右着员工的行为，对生产率的提高有着举足轻重的作用。

4.工人的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。

5.基层管理人员应该重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到情感上的上下交流。

从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人。从自我的角度，你认为自己是什么人，你就能成为什么人。

6.2

激励有个保鲜期

张兴是一位程序开发经理。为了提高团队内程序开发质量，发起了一个“低缺陷率”的有奖活动。活动时间为一个月，比的是看哪一位开发人员负责的模块新增的bug少。

这个活动受到了大家的欢迎，因为这不但不会增加工作量，有奖品，而且还能让自己的工作质量和业绩彰显出来。

活动结束后，因为种种原因，张兴没有及时总结和发奖。半年后，张兴才决定把这件事“做完”。可是，大家好像已经忘了这件事情，没有什么感觉。领奖的员工甚至觉得只是天上掉下了一个奖品，仅此而已。

激励有一个保鲜期，激励要及时。过了这段时间，激励的作用会大打折扣，甚至起反作用。汉迪在《组织的概念》 中说，“表扬必须要在值得表扬的行为出现后迅速做出，否则就没有效果。泛泛的表扬会被看做只是出于礼貌”。

激励也有保鲜期

（图片来源：Baidu.com）

当员工今天有一件事情做得不错，今天就告诉他（她）；当员工这一周的工作做得不错，请在周末的时候就告诉他（她）。现在办公基本上都是基于邮件了，实现及时激励很方便，没有什么物质成本和时间成本，只要管理者有这个意识就可以实现了。另外，如果大家在同一个办公室工作，口头激励的机会也很多，管理者要把握住。

神州飞船的发射有时间窗口，激励也是一样。一般来说，员工所做的事情越小，可以进行激励的时间窗口就越小，有的简直是一晃而过。你可能会有这样的感觉，有的事情仅仅是过去了几天，你都不好意思再回邮件了，因为这样一方面可能会显得你的工作滞后（原来领导这么晚才看到啊），另一方面就是因为时过境迁，有可能被认为“小题大做”。

6.3

激励的十八般变化

我们常听人说，批评要讲究方法。其实，正面的激励也是一样的，同样要注意场合、方式方法等，如同“十八般变化”。

在邮件里做激励最方便，及时高效。在邮件里对某一位员工的工作表示欣赏，“在场的人”是个重要的因素，虽然只是虚拟的在场。这封邮件会有多少人收到和收到的人的级别不同，都会获得不同的激励的程度。例如，仅发给他本人是一种激励，抄送给全组又是另外一种激励。被表扬的人与管理者的行政级别相差越远，则表示被重视的程度越高。

单独感谢一个人

（图片来源：Baidu.com）

邮件方面有一个容易被忽视的地方：虽然我们每天要处理（发出、阅读）很多邮件，我们却很少为某一位员工单独写一封赞赏或者感谢邮件。这是个很有意思的发现。作为基层管理者，我们要寻找一些机会来实现对员工的激励。成本基本为0，只是需要去发现机会。例如员工为公司服务的周年纪念日，生日，晋升，特别需要表扬的事情，等等。当员工在邮件的标题中发现自己的名字，而且这封邮件是发给自己一个人的，感觉会不一样。

在团队会议上的表扬，它在形式上更隆重一些。因为开会的成本高，大家停下手中的工作专门开会，所以激励的效果会更好。

表彰会则是更加隆重的一种形式。被表彰的员工“万众瞩目”，内心会感觉得到更大的认同，这样就取得了更好的激励效果。

做完一年的绩效考核，陈冬青觉得应当做一次表彰会。他是一家中型软件公司的研发一部的经理（公司有4个研发部），下面有3个开发小组和一个测试小组。为了让更多的人得到奖励，他设计了很多的单项奖，例如全勤奖、最佳测试奖、最优代码奖、最cool功能奖等。证书是自己设计的，彩色打印机打印出来，效果也很不错。

谁来颁奖呢？自己来当然可以，但是陈冬青想如果能请到公司负责研发的副总来，意义就不一样了。在表达出自己的意愿后，副总当即表示支持。表彰会当天，副总亲临会场，给每一位获奖者颁奖，并发表了一番热情洋溢的讲话，同事们都受到了鼓舞。

单独谈话也是一个不错的激励场景。一般来说，在团队会议上的表扬只能就事论事，说员工某件事做得好，而不能泛泛地说对他很欣赏，因为这样有不公正的嫌疑。单独谈话是进行深入激励的好场景。在单独谈话中，可以深入分析员工的优点和不足，表达管理者的赞赏和期待，效果会比较好。

随意的提及也有不错的激励效果。管理者对自己要有较好的控制度，有的时候看似是随意的提及，其实都要是经过自己考虑的，而不是像说相声张口就来。例如，两个人吃午饭恰好碰在一起，边吃边聊。“你那件事情做得不错”，这看似随意的提及，应当是基于良好工作的真实反馈，甚至是事先经过考虑的，仅仅是因为借着这个机会说出来。这是演戏吗？不是。相反，是严格的管理。我希望朋友们不要觉得这很烦琐，其实只要内心中秉持着“一定要把管理做好”的理念，这些细节自然就会被注意到。

邀请员工展示自己的工作

邀请员工展示他们的工作也是一种不错的激励方式。每过一段时间，请一位或者几位在某些方面做得优秀的员工展示他们的工作成果。这有两个方面的积极效果：一是宣传和推广了比较好的工作方法或者技术；另一个是让当事人得到认可和激励。

管理者还可以在公司里举办一些活动，把自己的产品和做得不错的员工推出去，让他们给全公司做培训和演讲。例如，如果你的团队所服务的产品是微博，在有了积累之后，可以在公司内办一个“微博产品日”活动，安排几场讲座，由员工主讲。如果你带开发团队，可以做“Dev Day”；如果你带测试团队，可以做“QA Day”，等等。这种活动是多赢的，促进了公司内跨团队的分享，促进了公司内部对某一款产品的了解，团队在公司内部得到宣传和彰显，做讲座的员工得到锻炼机会、得到更多的认可，给组内员工提供了人际关系拓展的机会，等等。

激励的方式和场景有多种，远不止十八般变化，管理者要做一个有心人，到工作当中去发现和应用最合适的方式方法。

6.4

良药苦口

——批评也是一种激励

大部分的激励都是通过正面的表扬、赞美、感谢等实现的，但是这并不意味着这些就是激励的全部。如果管理者只做正面的激励，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是轻松了。但是，管理者也要去指出员工的不足，促其改进，甚至去批评员工。虽然这件事情不好做，但是管理者应该做，因为从长远看这对当事人和团队都是有益的。凡是对团队有益的事情管理者都应当去做。（当然，这是指在法律和道德的框架内，以下不再重述）

重表扬，也重批评

（图片来源：Baidu.com）

在我们的文化里面，重表扬，也重批评。当我看到这种陈述的时候，觉得这句话耐人寻味，进而觉得有道理，就转述至此，与大家分享。

当员工在某些方面有明显的不足的时候，管理者应当找个机会指出来，提出改进建议，让对方知道管理者的期望，这就是批评。我不认为批评就是要激动地把人骂得狗血喷头。相反，管理者在提出负面的反馈的时候，情绪应当比表扬人的时候更加平静。因为毕竟是在交流负面的信息，是在批评人，如果情绪波动，容易言辞不当，说一些过头的话。有的书里会宣扬某些商界大腕在批评人的时候如何不讲情面，要记住，这么做是有很多前提条件的，包括两个人交往多年，感情基础很深；商界大腕有个人魅力，被批评的人是他的追随者；被批评人的工作岗位是很有吸引力的，待遇不错甚至丰厚；等等。学习不能光学表面。就说个人魅力一条，我们基层管理者对于员工来说往往个人魅力不大（只是陈述事实，没有讽刺的意思），员工也不是我们的追随者，他们更多是公司的追随者。对于基层管理者来说，吸引员工成为追随者是个长期而艰难的过程，不容易实现。

批评员工的时候，一般都应当是单独面对面的场合，而不是公开场合。我们批评人是为了让员工改进。什么场合员工更容易接受批评？当然是私下的场合。如果有的错误有代表性，需要在团队会议上提出，以让整个团队注意，管理者也要注意语气，这个时候更多的是要针对事，而不是人。另外一个极端是，管理者的表述过于含蓄，达不到批评的效果。有的管理者在会上云里雾里地批评，员工不知道在说什么，甚至当事人也不知道怎么回事，完全不会取得效果。在公开场合提及之前，先做私下的沟通和批评，效果会好得多。

对于上进心强的员工，批评的效果不比表扬差，甚至比表扬更加深入。

管理者的胸怀要宽广一些，不要员工一有不合自己心意的地方就要批评。这对于员工来说就是动则得咎，长此以往，谁敢做事？管理者要站在员工的立场上去理解员工，看花比绣花容易一些，具体做起来难免有不尽如人意的地方。管理者看事情要全面，看到不足的时候也要想到成绩。

对于整个团队的批评则要慎之又慎。团队的士气很重要，对团队的批评如有不慎，可能会导致士气低落。对整个团队的批评要做到事实清楚，逻辑清晰，对改进的期望明确。有的时候，与其批评团队，不如换个角度，鼓励团队去思考如何改进，激发团队前进的动力。

不管是对个人还是团队提出批评，选对时机都是重要的。首先，既要给员工自我改进留出时间，不能一有小错误就开始批评，又要不能离错误的发生时间太远，如果员工都记得不大清楚了，效果不会好。其次，在员工和团队状态稳定的时候再提出批评。如果员工正因为家里的事情闷闷不乐，或者生病了，则要等一等。带团队是长期的事情，不在乎等一时半会儿。

可能大家都会同意我的这个观点：在批评员工之前，一定要再三确认的确是员工的不对，而不至于批评错了。作为管理者，激动地批评了员工一通，结果发现自己错了。这个时候不管道不道歉，对于管理者的权威和公信力都是一种损害。这种事情一多，就麻烦了。

不要批评错了

（图片来源：Baidu.com）

为了提高批评的准确性，一个可以尝试的规则是“过夜再批评”，就是说如果要批评一个人，先等一天，如果第二天早上醒来觉得自己没错，再继续。人都有情绪，而管理者的情绪能伤人，这是我们需要尽力避免的。例如，你的一个在客户现场服务的员工被客户投诉了，你可能想把该员工找来大骂一通。其实正确的做法应该是先了解情况，管理者也要让自己的情绪平静下来。员工被投诉的原因有很多种，管理者应当在了解情况、情绪稳定了之后再来决定是否需要批评他。

6.5

重型武器

——奖金、加薪和晋升

相对于口头表扬（现场或者邮件当中）来说，发奖金、加薪和晋升，是激励的重型武器。

对员工做激励，虽然我们看中精神上的激励，但是不要忘记，物质激励也是同等的重要，甚至更重要。对于普通员工来说，物质激励会更加实在。理想、人生要谈，物质利益也要谈。在这里没有贬低精神激励的意思，只是想强调，不要贬低或者遗忘物质激励。在有的公司基层管理者已经有了财权，可以决定薪水的涨幅、奖金的发放等，在这个条件下做物质激励会方便得多。有的公司基层管理者没有财权（这种情况更常见），往往只有建议权，做物质激励并不容易，但也不能因此而忽视了它。

物质激励

（图片来源：天安网）

奖金是对员工某一阶段工作的认可，周期短一些，例如项目奖金。有的单位的奖金可能是公开的，但我所见到的形式大多是保密的，员工彼此不知道奖金的发放，至少不知道别人的额度。

加薪一般都是公司行为，周期较长，例如大多以年为单位。公司做加薪的决定都是很慎重的，因为工资是刚性的，只能涨不能降。一个公司到了降工资的时候，将会传递一个非常负面的信号，动摇军心。加薪肯定是保密的。

晋升的周期也挺长的，一般来说晋升比加薪的周期还要长。一个不可回避的事实是，在技术团队内部的晋升注定是缓慢的。在一个团队里，晋升的快慢和比例最终由商业来决定。如果团队服务的产品能为公司带来大的利润，晋升的机会（以及加薪）就会多。如果产品在市场上表现一般，或者不挣钱，公司往往也没有办法来承受更多的晋升。晋升是公开的行为，对团队会有比较大的影响。

有的基层管理者虽然在奖金、加薪和晋升上只有推荐和建议权，没有决定权，但这个推荐和建议很重要，高层管理者基本就是按照这个思路来做决定的。基层管理者不要去寻求什么奖金和加薪的决定权，有就有，没有就没有，没有的时候还有大领导来帮忙做最后的审核，也是好事情。更大的权力意味着更大的责任，世界上的事情都是这样的。

更大的权力意味着更大的责任

奖金和加薪虽然是不公开的，但管理者一定要做到公平公正。可以假设这么一个场景，某一天名单泄密了，团队都知道了，你要有信心能给大家解释清楚，这一次的奖金标准和加薪标准是什么，每个人是如何被考虑的。也就是说，即使结果是不公开的，管理者在做决定的时候也要反复衡量自己的决定是否经得起公开的考验。

晋升因为是公开的，所以管理者更要慎重：被晋升的员工通过晋升就会成为团队的一个标准。如果你的标准低了，后面的晋升就更难做了。例如，如果你晋升了一位业绩并不突出的员工，下一次的晋升的时候你会发现需要晋升的人大大多于你所能做的。

关于晋升，前面提到的一个很重要的事实需要注意到：在技术团队里，晋升注定是缓慢的。过快的晋升对于个人和团队都不是好事情。管理者要维持一个金字塔型的人才结构，高级职位总是比基础职位少，这样的团队结构才是健康的。

刘浩文是一家IT外包公司的客户现场服务团队的经理，他发现，考虑晋升哪一位员工并不容易。管理者在考虑晋升谁的时候，当然首先考虑的是绩效，但是绩效不是全部。例如，年资，要不要考虑？一般来说，越年轻的人对这个越不在意，也不大同意考虑这个。但是不少人会同意，毕竟在公司服务5年和服务1年是不一样的。

“如果你晋升了一位业绩平平但是在公司服务了5年的同事，可能会有人对你说，你为什么晋升他？他做的很一般啊？”，刘浩文微笑着说，“可是如果你不做这个晋升，一样也会有人对你说，一个为公司勤勤恳恳工作了5年的人都得不到晋升，为什么？所以，关键还是管理者自己做全面的把握。”

如果可能的话，请管理者定义晋升的标准，并公布出来。为什么会发现晋升谁不晋升谁比较难做？除了名额有限外，就是标准不清晰。定标准的时候可能很难，但是当一个标准被团队接受了以后，就把晋升这件事搞定了，员工自己会往标准上靠，没有“上线”的时候虽然还是觉得有些沮丧，但不会觉得不公平。

能力强、工作意愿又强的员工自然是每个管理者都喜欢的，但是这类员工毕竟是少数。更多的情况是，有的员工能力强，但是意愿一般；有的员工工作意愿很强，积极主动，但是技术能力上略有欠缺。晋升的时候如何考虑呢？

刘建国有些为难了。他是开发部的经理，团队内已有两个leader，现在要提拔第三个leader，候选人有两位：一个资历深一些，在公司服务年限长，工作能力强，但是工作积极性一般，工作完成后不太愿意主动做别的；另一个工作积极性很高，和领导配合得很好，但是技术能力上略差一些。怎么办呢？选哪一个来做leader呢？

刘建国向一位朋友咨询这件事，朋友说：“你希望这个小团队将来成为什么样子？一般来说，团队慢慢地会长得像leader一样”。这一句话点醒了建国。接下来他做了如下的安排：

1.晋升工作意愿强的员工做了leader。技术可以再学，工作意愿这事儿则很难培养和提高。

2.也要给另外一位候选人面子，毕竟他的资历更深，能力强。刘建国让这位员工的工作直接向他汇报，避免了向新leader汇报的尴尬。如果晋升一个人导致另一个人特别尴尬，以至于不得不离开，这是不大好的事情。

3.如果后期有技术职位的晋升机会，则考虑这次落选的候选人。

奖金、加薪和晋升一般都是在公司的基调下做的，一个团队可能偶尔有特别的做法，但是不要总是去寻求被特别照顾，你经常这么做会给高层管理者留下印象。至于这个印象是好是坏，很难预料。基层管理者都是在公司划定的框框内做事，这是事实，没有办法的。

管理是在公司的框框里做事

6.6

避免激励泛滥

——不让激励贬值

货币是个好东西，但发行多了就会贬值。激励如果泛滥了，也会贬值。

管理者认同“每个人都需要激励”的原则，也会对员工做的不错的地方给予激励，但是不要过于随便。激励贬值了，就没有什么意思了。在表扬一位员工的时候，对方一定要有一些成绩或者是一点改进。管理者可以对激励试行“总量控制”，设定一个门槛。

在激励的时候，赞赏或者批评，把握用词的不同。如果无论什么事情都是“非常棒”，那就没有所谓“非常棒”。区分不同的程度，例如不错、挺好、优秀、非常好、让人惊叹、有史以来等。

管理者在做激励的时候，要适当控制自己的情绪，不能太过热情，以至于让人觉得不专业。赞赏，但矜持地保持距离，这是不容易把握的，但的确是管理者奋斗的目标。

6.7

激励的基本原则

团队就像乐队，管理者就是指挥，要关照到每一个人。激励的基本原则是为每一个人搭建舞台，尊重每一个人，关注每一个人的进展，并让对方感受到这种尊重和关注。每当员工有进步的时候，去向他们表示祝贺。当他们做事不符合要求的时候，去指出不足，鼓励他们，相信他们能做得更好。当他们顺利达到一个小山顶的时候，为他们指出更高的山峰。当他们低沉、消极的时候，为他们做分析，看到以往的成绩，和他们共渡难关。

管理者居中，信任和关注每一位员工

管理者可以尝试着去培养一种气场：你信任每一位员工，你关注每一位员工。这种信任和关注就是一种宽泛的激励，在员工那里可以转化为动力。的确，对于员工来说，没有比得不到管理者的信任和关注更让人沮丧的事情了。

激励工作当中有一些更难做到的工作：培养员工的自我激励。管理者让员工认识到自己的进步，认识到自己工作的价值，认识到自己当前的工作在职业发展方面的意义，从内心认同自己和当前的工作，进而自己驱动自己向前。这些可以尝试着通过深入的沟通来做到，并且也是逐步达成的，没有谁一下子就会敞开心扉，也没有谁一次就能点中要害。

6.8

经验之谈

——激励在奇虎360、阿里巴巴、腾讯

奇虎360——员工持股

下面是奇虎360创始人周鸿祎对于激励的看法和做法，（参考自http://www.cs360.cn/mingjiaguandian/bowen/56322/index.html）

“财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。正因如此，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40％，最后几轮稀释后在上市前降低到22％，这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，股权期权制度能把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。”

阿里巴巴——精神激励和物质激励并重

阿里巴巴的激励包括3个方面，理想、薪酬和股权激励。

1.理想

阿里巴巴定义自己的使命是：让天下没有难做的生意。

马云对阿里巴巴的员工说：“我们是一群平凡的人，但在做不平凡的事——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。”

“我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。”

“我永远相信一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的理想共同去干活。”

2.薪酬

阿里巴巴重视精神层面的激励，同时也注重物质层面的激励。每年聘请专业公司做行业薪资调查，确保阿里巴巴的薪酬是有竞争力的。

马云认为基层员工对公司更重要：“许多人认为专家很重要，中层管理很重要，但是他们往往忘记了普通员工，普通员工对企业来讲更重要。”

“普通员工需要买车、买房、结婚生子。我们家保姆，我每月给她1200，杭州市场价为800元，她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。你对广大员工增加一些（工资），那么士气会大增，所以要想提升，就要让大部分员工得到满足。要让自己的员工得到满足，然后提升企业文化，你的企业就有希望了。”

3.股权

阿里巴巴上市后，马云只持有5％左右的股份，而他让很多的、特别是早期加入公司的员工持有股票。依照阿里巴巴的招股说明书，有近千名阿里巴巴员工都成为百万富翁。这是一次名副其实的创富运动。

（参考自《阿里巴巴的人力资源管理》 ）

腾讯——安居计划

此案例来自腾讯网：http://reteng.qq.com/info/7728.html，2011年6月28日。

物价的飞涨和CPI的压力正在让互联网公司普调薪水和福利。昨天，员工平均年龄只有27岁的腾讯，宣布正式启动为期三年耗资十亿元的“安居计划”，为首次购房员工提供免息借款，最高可达30万元。

基于各地的经济和房价水平差异，“安居计划”将免息借款金额上限分为20万元和30万元两档。其中，北京、上海、广州、深圳的员工可以申请最高30万元免息借款，其他城市则可以申请最高20万元免息借款。

据腾讯相关负责人介绍，“安居计划”只用于购买首套住房，“员工在公司工作期间只可享受一次安居计划购房免息借款”，借款将分六年逐月从工资中扣除。同时，为确保能切实惠及尽可能多的腾讯基层员工，中层以上的管理干部和专家均不参与此次“安居计划”。

据悉，工作满三年、符合条件的腾讯员工均可申请该计划。“员工只需出具购房合同，并提交由中国人民银行出具的个人信用查询报告，无须任何担保基本上就可以申请免息借款。”

今年4月25日，腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾曾发布内部邮件，宣布将大幅调薪和启动“安居计划”。

据一位腾讯人士告诉本报，今年4月份全体腾讯员工已经历一次调薪，每个人都有一定额度的工资上浮。此前，腾讯对全体员工进行过一次薪酬结构调整，将原年收入平均15.3个月的工资分摊到14个月，既实现了首次涨薪又避免员工年底一次性缴纳过多个人所得税，“今年上半年相当于涨了两次工资。”

不仅是腾讯，其他门户网站也在今年上半年先后进行了薪酬调整。据一位国内上市公司的财务经理介绍，企业提高员工福利对于企业免税的作用并不大，对于一些加薪后年薪超过12万元的员工，他们还可以额外获得当地政府针对高新企业的个税退税。“企业此举主要是通过提高员工福利，来挽留高质量人才，避免员工频繁流动造成的损失以及反复招聘造成的管理资源浪费。”

本章小结

本章强调了激励的重要性。每个人都需要激励。激励有个保鲜期，管理者要做及时的激励。

激励的场景不同，效果也不同，所以管理者要选择合适的激励方式方法和场景。

批评也是一种激励。因为在我们的文化背景下，重表扬也重批评。

发奖金，加薪，晋升，是激励的重型武器，使用的时候要多加注意。

管理者要注意激励的门槛，不要让激励贬值。

激励的基本原则就是管理者信任和关心每一位员工。

本章还介绍了奇虎360、阿里巴巴和腾讯的管理者在激励方面的经验。

第七章

绩效考核

——明确和模糊的地方

本章要点

绩效考核是风向标，考核什么就得到什么

把客观数据和管理者的主观感受结合起来

全面考核，结果归类

确立横向和纵向的参照

维持考核标准的稳定性，也欢迎员工讨论

Intel、中兴、阿里巴巴和华为在绩效考核和末位淘汰方面的经验

7.1

绩效考核是风向标

绩效考核是管理者的重要工作。奖励先进，告诫和推动后进，最正式的方法是绩效考核。

绩效考核的意义是什么？第一，员工通过绩效考核知道自己的工作做得怎么样，领导是怎么评价他（她）的。第二，管理者通过绩效考核明确（之前可能是模糊的）自己对各员工的判断，知道员工和团队现在处在什么位置上。第三，也是最重要的，绩效考核是为了推动和提高员工个人和团队的整体绩效，而不是做些浪费时间的纸面文章。

绩效考核要公平公正，当然这也是对所有工作的基本要求。最好的绩效考核是能够提高团队和员工的绩效，而不是做“最后判决”。

绩效考核是风向标，考核什么，就会得到什么。例如，对于测试人员的考核，如果你考核bug的数量，你就会得到大量的bug。如果你考核bug的严重程度，你就会得到更多的严重级别高的bug。所以，考核标准和考核流程的设定，管理者都要仔细斟酌。

考核什么，就会得到什么

7.2

客观数据和主观感受的综合

在绩效考核的方法上，我推荐客观数据和主观感受的综合。

客观数据和主观感受的综合

管理者与大家朝夕相处，得到了很多的感受和认识，他（她）自身当然就是重要的评判标准。有的考核标准尝试抹去管理者的主观感受，这是不对的。考核标准再细，怎么可能细过人的感觉和观察？管理者往往比考核标准更加灵活和深入。主观感受的不足是逻辑性可能没有考核标准强，会有些遗漏或者偏颇。我所了解的一家行业软件领军公司的做法是，绩效考核的70％由各类统计数据决定，30％由管理者的认识决定。

其实，只要管理者对工作是认真的，基于日常工作的观察，在内心中对员工的绩效就大概有个估计和排名。这是个优势，“心里有数”有利于绩效考核，但同时也是一个劣势。管理者也是平常人，眼界也有盲点，日常积累下来的印象只属于主观认识，还没有经过数据的检验。所以，在绩效考核的时候，一定要有数据作为标准，避免主观臆断。管理者可以把客观数据和主观感受结合起来，尝试得出更公平的考核结果。

李雪是售后支持团队的组长，下面有6位售后支持工程师。在印象中，李雪一直很看好谢阳，小伙子积极主动，技术好，修复问题（fix bug）的速度快，服务态度良好，客户反馈不错。在这一次的年底绩效考核中，李雪已经准备把谢阳评定为最高的优秀级别。

进入考核程序后，李雪经过仔细比较绩效数据后才发现，另外一位工程师张海英工作做得更好。李雪有些吃惊，反复思考为什么自己的印象出现了偏差？经过反思她发现可能的原因是这样的：谢阳的住处和李雪是同一个方向，上下班遇到的机会多，特别是下班，经常能够一起回家，这样对于彼此来说路上有个说话的人。因为这种特殊情况，无形中为两个人增加了很多沟通的机会，所以李雪潜意识里更加认同谢阳。在看到统计数据之前，她没有意识到这一点。

“感谢这些绩效数据的提醒”，李雪感叹道，改把张海英评定为优秀级。

在我的团队中，我鼓励大家在写工作总结的时候，能提供数据的一律提供数据，这样会让工作总结和考核更加客观。如果满篇都是“很好”、“是最好的”、“很多”等，不同的读者对这样的词会有不同的解读，相差较大，不容易做出评判。黄仁宇先生的大历史观中认为中国传统社会的一个主要弱点是没有（或无法）做数字上的管理，直接搬到团队管理上也有几分道理，管理者要避免团队管理变成一笔糊涂账。

《万历十五年》

（图片来源：中华书局，书的作者是黄仁宇）

避免考核陷入无尽的细节当中

（图片来源：Baidu.com）

在选择和定义要采用的数据时，要尽量选择有代表性和重要性的，减少争议。其实，采用任何的数据都会有一定的偏颇性，这是管理者需要让员工了解和接受的。例如，bug数量是对测试工程师做考核时常见的考核项目。但是，这个考核数据也是有一定的偏颇性的：同样一个bug，发现内存泄露的bug就比一个UI上的bug难得多，工作量也大得多。那怎么办？为每个bug设定一个权重，不同的权重对应不同的权值？如果这样贯彻执行，顺着这个思路下去，会有无尽的分支和特殊情况，管理者的大部分时间就耗费在这些统计上。从长远来看，设置权重投入大，收益小，并不合适。我们假设在一个团队里大家遇到不同的bug的可能性是一样的，所以所谓的“不公”也是暂时的，从长期来看还是公平的。绩效考核是要抓重点的，不能纠缠于无尽的细节当中。

在日常工作中，管理者可以做一些简单的记录，以免在绩效考核的时候没有办法提供数据。

管理者还应提前告知：管理者有权对员工绩效总结报告中的数据提出不同的看法，当管理者需要核对的时候，员工应当主动提供原始数据来证明。复核和检查是管理者的职责，如果他（她）没有做到这一点，就是没有尽到责任。之所以要提前告知，是想避免管理者对数据做核查时对员工产生误会。有的员工可能会想：“还要核对一遍，是不相信我吗？”其实管理者只是在履行职责，并不针对某一位员工。

经验之谈——Intel的比较评估法

此案例参考自大易咨询：http://www.chinahrd.net/case/info/54345

Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾地区的、中国大陆的、中国香港地区的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的中国香港的、中国台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是客户对他的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”最后绩效评估的结果分为三类（rating）：第一类是超优（outstanding）；第二类是优秀（successful）；第三类是需要提高（improvement required）。Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20％，一个successful的可能是10％，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是凭借这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的惯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不适合在这个公司待了。

7.3

全面考核，结果归类

让很多的管理者挠头的事情之一是，如何让员工信服考核结果？正确的事情最有说服力。为了让考核结果准确，考核应当是客观和全面的，例如以下的方方面面：

1.对公司的政策和各项要求的遵循程度。这有点像“政治正确”。在哪个山头唱哪支歌，这是应当做到的。

2.技术工作。这是考核的重头戏，绩效考核的数据也主要集中在这一块。

3.工作态度和方法，例如工作是否积极，工作是否有条理，是否分清楚了轻重缓急，沟通能力是否强，等等。

4.分享和协作。是否能经常与大家分享自己的经验，是否与他人协作良好，是否为团队提供过公共服务，等等。

5.同事的反馈。

6.在敏捷方式下，来自scrum team的反馈也应考虑在内。

如果公司内部采用的是敏捷方式，员工分散在不同的scrum team中，工作也由scrum master来分配，管理者做好沟通更显重要。进入敏捷后，管理者和员工双方都有这样的担忧：管理者对员工的工作没有以前那么了解了，是否还能做好绩效考核？从这个担忧也能看出来，不管是敏捷还是非敏捷，重要的是管理者要对员工的工作保持了解。管理者可以主动地和scrum master、员工保持联系，帮助他们把工作做好，同时也对员工的工作状态和绩效保持一个清楚的了解。

有的公司可能有考核表，管理者依次对每一项打分，最后统计出总分。我的建议是，在总分的基础上，把具体的分值做一个归类，例如A（优秀）、B（良好）、C（合格）和D（不合格）。学校的五分制就是归类的一种做法。这样表现相近的同事能得到相同的考核结果（评语当然不同），提高了公平性。试想使用具体分值的情况，作为管理者的我们能说清楚74分与75分的区别吗？我们能认为75分的员工就一定比74分的员工强吗？没有办法给出肯定的结果，所以对结果归类是科学的选择。

全面考核，结果归类

再进一步，如果你觉得A、B、C、D四个等级有些粗糙，可以做细化，增加一些细项，例如B+，C-等。这里的标准是什么？当你要新增一个绩效等级的时候，要能说清楚它与其他已存在的绩效等级的区别，否则就不要增加。例如，增加一项C-，用于某一些靠近D但还没有到D的员工，C-比C更具有警示意义。从实际操作上来说，基层管理者给一位员工定一个不合格（D）并不轻而易举，在有难度的时候可用C-过渡一下。

不要以为考核的等级越多越好，如果多到管理者无法控制，无法清楚地知道它们之间的区别，那就是不合适的。

当员工的考核结果比上一次有了进步，哪怕只是从C-上升到C，写信去对他（她）表示祝贺，并抄送给老板，让员工感觉到自己的进展，感觉到管理者对自己的关注。

“可不可以公布组内考核结果为最优的同事名单？”这个问题来自员工，身为开发经理的王华没有轻易当即答应。虽然他坚信自己团队里的绩效考核是公正的，但是对于是否公开考核结果，却是另外一回事。

“首先，公司里虽然没有相关的明文规定，但是默认的做法是不公布任何人的绩效结果。如果我想这么做（公开），首先要得到老板的批准，甚至人力资源部门的批准”，王华说。他没有直接去找老板，而是去找人力资源经理从侧面打探了一下，得到的回复很有意思：你可以公布获得最优等级的同事名单，也可以不公布。但是，不能公布所有同事的考核结果。王华本来也没有想公布所有的结果，所以这个答复没有解决王华的问题。

“其次，考核是感性加理性的评定过程，例如甲、乙两位员工，甲只是比乙优秀一点点，因为名额关系只有甲得了最优，而乙只能居其次，这种情况是很难解释清楚的，因为不论你怎么解释，乙都觉得吃亏了。所以，公开虽然有好处，但也有不好的地方，我不希望员工之间为了考核结果而斤斤计较。”

王华最后还是决定暂不予公布。当然，这仅是他的决定。每个团队都有自己独特的情况，需要具体分析。

艺术品：开拓者

（图片来源：好大福珠宝）

做绩效考核还有一个简单的方法：区分“开拓者”和“追随者”。所谓开拓者，就是在团队内部某一方面带着大家往前冲的，在团队内扮演着重要角色的员工。追随者，在工作上和开拓者配合好，在技术难题被攻克后做好具体的执行工作。先区分开拓者和追随者，然后再细化到更多的等级上，这样可以降低绩效考核的难度。

7.4

横向和纵向的参照

考核结果大多并不公布，这是惯例。“张榜公布”考核结果对于团队来说影响非常大，负面效果大于正面效果。除非是公司的统一要求，一个团队不要尝试这方面的举动。既然考核结果不公布，面谈就显得更加重要了。相对而言，考核结果的面谈是比较难做的，管理者需要做好充分的准备。管理者要把握好以下几个方面：

1.准备好数据和事实。通过这些数据和事实来佐证自己做出的考核结果。如果事先没有准备，临时回想的难度很大，也容易出现记忆偏差。

2.营造好一个宽松的氛围。特别是在要传达的考核结果是负面的时候，更要营造一个良好的谈话氛围。在压抑的氛围下，容易产生冲突。但是对于氛围也不要太宽松，克里斯在《个性与组织》 中也提到，“过于强调保持友好氛围，会使群体难以实现提高工作效率的目的”。

3.不要做好好先生。在考核面谈中，管理者应当全面评价员工的工作，表扬做的好的地方，指出不足之处，甚至批评。如果为了所谓的情面而只说好的，就会传达出错误的信号，除非你真的认为这个员工十全十美了。绩效考核的面谈也是管理者指出员工不足、鼓励提高的好场合，要好好把握。

4.把握谈话的走向和基调。控制谈话的走向和基调一定是管理者，而不是员工。因为考核面谈是很正式的场合，所以强调这一点。

测试组长石天和平常一样来到测试经理的办公室，参加两个人定期的1：1会议。因为没有什么具体的议题，这是个轻松的会议。最后，经理看似随意地告诉石天，他小组内的员工范昌茂向经理直接说过，石天对他的绩效考核并不公平。石天心里一紧，连忙问是什么原因。经理说：“小范说，一直以来，石天不管是口头上还是邮件里，对他的工作都是肯定的，总而言之就是做的还不错。这次绩效考核的时候，最终却给了一个C-，太让人意外了。是不是组长对我有些误会？”经理转而问石天，“究竟是怎么回事呢？”

石天解释说：“是，对于小范，他来公司时间不长，出于鼓励的考虑，我总是以肯定为主。如果有些需要改进的，我说的比较委婉，我一直希望他能听出来，然后自己去改进。”

经理明白了原因，给石天点破：“鼓励并没有错。但是，不同的同事有不同的性格。有的同事，你要委婉一些。有的同事，你则要说得直接一些。目标是一样的，让他们能清楚地了解你的意思，不用去猜。在绩效考核的时候，更要说得很清楚，否则，会产生误解”。

在面谈中，管理者要鼓励员工从两个方向上来做参照。

第一是横向，让员工明白自己在团队中处于什么位置。员工在了解自己的考核等级评定结果之后，大概会明白自己在团队中的位置。管理者还可以做一些说明，提供更多的信息。

第二是纵向，引导员工与自己的历史比，看看有没有进步。对于业绩普通的员工来说，虽然他们可能在团队中处于普通的位置上，但是如果比之前的自己有了进步，就应当得到肯定。

在这两方面的参照和对比下，员工能够更加客观地看到自己的进步和不足，产生动力去改进自己。绩效考核的目的正在于此。

横向和纵向的比较

可能会出现这种情况：还有一些信息没有在考核记录中写下来，可能是篇幅限制的原因，也可能是暂时不适合落到纸面上，管理者可以利用面谈的机会说清楚，让员工知道。在我们的文化中，落到了纸面上可能就会更严肃，如果有的地方还没有这么严重，可以考虑用口述的方式让员工知道。只要员工知道并做了改正就达到了目的，是否在考核中记录下来则并不一定是必须的，管理者可以自己斟酌。但是，要点是应当在纸面上明确下来的。

经验之谈——Intel公司对员工进步速度的评价

在做绩效考核的同时，Intel公司还有一个独特的考察点：进步速度。你今年进步了吗？进步速度是否达到了预期？这是员工需要回答的问题。进步速度的考核结果有三档：Faster，Equal和Slower。如果结果没有达到预期，员工需要去“补课”，在3个月的时间内针对具体的目标再做提高。

7.5

绩效考核标准的稳定性和可讨论性

作为一名管理者，要对考核标准心里有数，最好是向员工把考核标准讲清楚。如果自己心里还没有底，可暂时不讲，但是考核标准的几个主要方面要做到心里有数，这样才能给大家一个交代。当员工问起来的时候，如果你根本说不上来，员工会困惑，或者在心里嘲笑你。在定考核标准的时候，不要定得太死板，标准定得太死板会给自己找麻烦。大方向定下来，同时给自己留个灵活的余地。这不是耍滑头，而是符合实际情况的举动。现实的工作是复杂的，如果标准太死板，话说得过了，一出特例，就难以让员工信服。

风向标不能老变

（图片来源：wps.cn）

考核的标准定了以后，要保持考核标准的稳定性，不能随便改。如果随便改，大家会迷惑，究竟要怎么定？考核是风向标，你这风向标老变的话，船还怎么走？

虽然是管理者在制定考核标准和执行考核，但是管理者应当有宽大的胸怀欢迎员工讨论考核标准，并欢迎不同的看法。一方面，如果意见有道理，管理者可以吸纳，这会让考核标准更加科学，被员工所接受。另一方面，考核标准不要随便改变，对每一次修改管理者都要深思熟虑，并且频率不要太高，应缓慢和稳步进行，例如半年或者一年审核和修订一次。修订的时候要和大家解释清楚修订的来龙去脉，让大家知情进而支持新的标准。

7.6

考核后续

——关于淘汰最后的10％

绩效考核结果出来了，后续有什么可以做的？

通用前CEO杰克·韦尔奇执行一条铁的要求：每年裁掉最后的10％。从管理理论上说，淘汰最后的10％的确有利于团队管理，让团队的绩效更好。但是，这个规则虽然看上去很美，但是基层管理者不要随意去学这个。

淘汰最后的10％是有前提条件的：

1.工作本身是值得珍惜的，有吸引力的。如果工作本身并不能被大多数员工珍惜，觉得做不做无所谓，裁10％能有什么用？

2.考核是公正的。

3.公司层面上有制度安排，统一执行。否则的话，基层管理者单独在自己的团队里推行危险性较大。

虽然淘汰10％对团队是有好处的，因为提高了团队的工作效率，但是不要以为员工会在这件事情上支持你。只要一有机会，你就会被攻击，因为毕竟这种制度会给人一种无形的压力，哪有谁喜欢压力的呢？在没有足够的能量之前，我建议管理者不要轻易实行。换个角度，如果公司规定每年淘汰10％的管理者，你的感受是怎样的呢？

如果开始推行这个制度，一定要事先声明，让员工有心理准备。在让员工离开团队之前，要为其多考虑，甚至为其安排好出路，例如其他团队的机会，公司外面的机会等。在技术团队里，虽然谈不上稳定压倒一切，但也是重要的，不能因为某一个举动而影响团队的稳定性。高层管理者向基层管理者要的是稳定和高效的团队，这两条缺一不可。

经验之谈——中兴、阿里巴巴和华为的末位淘汰

下面是几个大公司在末位淘汰方面的做法。诚然，末位淘汰如同在池塘里投入一条鲶鱼，可以提高员工工作的主动性和责任感，激发员工的危机感。需要注意的是，虽然可以解雇无法胜任工作的员工，但是“末位淘汰”的提法并不为劳动法所支持。如果以公司的末位淘汰制为理由解雇员工可能会带来法律纠纷。以下案例都是从网上搜集的，没有相关公司的官方文件来确认。

中兴—5％

从1997年开始，中兴开始实行末位淘汰制。因为没有官方确认，网上一般认可的末位淘汰的比率是每年5％，也有一种说法是每半年5％。虽然一直有这个制度，但末位淘汰制在2008年才开始得到严格执行。绩效考核为C的员工需要离职。离职赔偿金为（N+1）×基本工资。

阿里巴巴—10％

阿里巴巴将员工分成三种类型：有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。阿里巴巴（马云）认为，对于野狗，无论其业绩多好，都要坚决清除；小白兔会被逐步淘汰掉；只有猎犬才是阿里巴巴需要的。

阿里巴巴实行末位淘汰制，大概的比率为每年10％。

华为—5％

华为大概维持5％的末位淘汰率。这个尺度也会根据经济形势的变化或者公司的要求而松紧不一。例如1999年，大概是10％。在有“电信业的冬天”之称的2001—2003年，也真正到达了3％～5％。而在经济氛围宽松的情况下，自动离职的员工也会算入这5％，所以真正“被末位淘汰”的员工并不多。

争鸣者说——绩效考核中保持一定的灰度

何力管理着一支规模不小的研发团队，经验丰富。对于绩效考核，他提到了灰度的概念：

“绩效考核要有一定的灰度。绩效考核的核心是激励员工，鼓舞团队士气。完全地用数字来考核并不总是合适的。对于一个优秀的员工来说，在小组内一直非常突出，持续地给予鼓励是没有意义的。时间长了就麻木了，反而不知道自己努力的方向。对于一些能力普通、资历较浅的员工，做管理的人要及时看到他（她）个人的进步，给予鼓励。”

“管理者要让大家明白的是，只要努力就会被看到。绩效考核既要横向比较不同人的职责和付出，也要纵向比较个人的进步。对于资历较老的员工，可以适当下调绩效考核结果。”

管理理论链接

虽然本章只讨论了绩效考核，但是绩效考核来源于目标的设定，管理者在年初为每一个员工设定的工作目标就是管理者对员工的期望。

期望理论（以下摘要来自于http://baike.baidu.com/view/46905.htm）

期望理论是由北美著名心理学家和行为学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。要激励员工，就必须让员工明确：

1.工作能提供给他们真正需要的东西。

2.他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。

3.只要努力工作就能提高他们的绩效。

期望的东西不等于现实。

1.期望小于现实。在正强化的情况下，例如奖励、升职等，当现实大于期望时，有助于提高人们的积极性。在负强化的情况下，例如惩罚等，期望值小于现实，会让人失望。

2.期望等于现实。即都是人们预料之中的事情。一般来说，也有助于提高人的积极性。从此以后，如果没有继续给予激励，积极性只能维持在当前的期望值水平上。

3.期望大于现实。在正强化的情况下，人们认为努力工作却没有得到应有的奖励，会失望，产生挫折感。在负强化的情况下，人们做了最坏的打算，实际得到的惩罚却没有那么坏，结果比预料的好得多，这对积极性是一个激发。

在期望模式中，管理者要注意3个关系：

1.努力与绩效的关系：如果我付出了最大努力，我能否达到组织要求的工作绩效水平，我的绩效是否会在评估中体现出来？

2.绩效与奖励的关系：如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖励或者报酬？

3.奖励与个人需求的关系：奖励和报酬是否是我所需要的吗？这些对我重要吗？

本章小结

本章主要讨论了如何做绩效考核。客观数据和主观感受的综合，是一种切实可行的考核策略。考核的时候要全面，得到考核结果后归类，不做过细的排名，会让考核结果更科学和更容易让人接受。

管理者要重视和准备好考核面谈，在面谈中把握谈话的走向和基调。做的好的地方和工作中的不足都要提到，把话说清楚，把意思说明白。

对员工的绩效做横向和纵向的比较，看到他们的成绩，也鼓励员工自己这么做。

考核标准既要保持稳定，又要有开放性，欢迎团队成员讨论。

“淘汰最后的10％”这种做法是有前提条件的，基层管理者不要轻易推行。

本章还介绍了Intel、中兴、阿里巴巴和华为在绩效考核和末位淘汰方面的经验。

第八章

冲突管理

——制定游戏规则

本章要点

发生冲突是必然的

减少与员工的冲突

谨慎介入员工之间的冲突

制定规则

禁止肢体冲突

适当压制团队之间的冲突

8.1

发生冲突是必然的

团队是人的集合体，发生冲突是必然的。冲突有大小，小的摩擦就随它去吧，不必过问，管理者要应对和尽量避免的是大冲突。每个人对所谓大冲突、小冲突有不同的理解，我认为，如果一个冲突引起当事双方不再说话，路上遇到了一埋头过去了，就可以认为是大冲突。这样的结果对团队是有害的。可以想象，团队里的两个人每天在一起工作，却不再有沟通，咫尺天涯，这不利于团队，甚至对当事人的心理健康会产生不利的影响。

管理者都不喜欢冲突，担心它产生负面的影响，但是我们要去接受它，因为它是客观存在的。既然不可避免，那思考对策才是正道。管理者也不必过于担心，世界上找不到没有冲突的团队。在你的团队遇到冲突的时候，好像别的团队都平安无事，那只是一种错觉。

冲突是难免的

（图片来源：昵图网）

发生冲突对于一个规模不大的团队来说是很显眼的，每个人都会知道或者看到，对管理感兴趣的朋友要多留意，观察冲突发生的根源，设身处地地去思考：如果自己是管理者会如何处理和解决问题，再和领导的解决办法做一个对比，从中能悟到一些东西。

8.2

克制，减少与员工的冲突

管理者因为需要执行高层的管理意图，监督和指导员工工作，难免与员工的期望有背离的地方。这些背离就是管理者与员工之间发生冲突的大背景。

虽然每个人都不喜欢冲突，但是冲突有其积极的意义。它的积极意义体现在什么地方呢？管理者会无意中通过冲突给员工传递什么是管理者的底线。如果员工觉得你有道理，或者愿意遵循，会给以后的工作带来方便。管理者也可以通过冲突了解什么是员工的“核心关切”。只是冲突是比较难控制的，身在其中很难知道它会朝着什么方向发展，还是应当更多地去预防，避免剧烈和恶性的冲突。

如果你认为管理者与员工发生冲突，胜利方一般都是管理者，那就错了。管理者往往是输家，因为不管谁占理，会有很多人怀疑或者质问管理者，为什么和员工发生冲突？组内的其他员工当然也不愿意看到管理者与员工发生冲突。管理者与员工之间的任何公开冲突都会对团队的士气产生负面的影响。管理者强势了，组内员工会担心自己以后也会被“欺负”；管理者弱势了，员工又可能觉得管理者能力不够。可是谁又能每次都能把握得刚刚好？所以管理者要克制，谨慎行事，减少与员工的冲突。

两难，冲突中的管理者

每个人都有自己的情绪，管理者要记住的是：我们是团队的管理者，是要带着整个团队前进，而不是来和员工生气、抬杠的。即使有不满意的地方，管理者也要克制自己，不要被自己的情绪所驾驭。

一般来说，管理者与团队磨合的第一年容易产生冲突，之后因为大家彼此都熟悉了，就会顺利多了。所以，咬牙熬过第一年，之后会越来越好的。

即使有一些小的冲突，也不必过于担心。牙齿也会咬着舌头，正常的事儿。世界上哪有那么幸运的事情，让你什么事情都没发生就把一支团队带起来了？发生冲突以后，冷静下来做分析，找到自己做得对与不对的地方。事后找个机会，和发生冲突的同事坐下来好好谈一次，话都说清楚了一般事情也就解决了。员工看领导解决冲突的时候，主要是看态度。如果管理者态度诚恳，分析符合常理，不回避自己不对的地方，员工自然信服，也会看到自己不对的地方。任何事情，如果双方都有看到自己不足的意愿，那就好办了。

8.3

谨慎介入员工之间的冲突

如果说管理者对自己与员工之间的冲突还有一点控制力的话，对于员工之间的冲突则是完全无法控制其发生与否的。

当员工之间发生冲突的时候，管理者要冷静。管理者不要有包青天的情结，“升堂”、公开对质不是什么好事。它往往会火上浇油，让当事两个人彻底断了来往。

一般来说，员工之间发生冲突，往往是双方都有过错，一个碗碰不响。有的管理者一时气盛，心想我这累得要死，你们两个还有闲工夫吵架，一起找来大骂一通。只是严厉的批评并不能解决问题。推荐的做法是，首先，管理者分别单独谈话，倾听双方的“申诉”，弄清楚事情的原委。然后，单独批评明显不对的一方。在处理冲突的时候，和稀泥也是需要的，双方都要批评。管理者不要逞一时口舌之快，而应当与当事人双方保持距离，冷静地观察和思考。

当王俊看到MSN里的争吵时，首先的反应是装作没看到。事情是这样的，王俊是开发组的组长，他小组的几位员工在MSN里讨论一个问题，也把他加进来了。王俊只是在讨论组里，而没有发言，因为是具体的技术问题，他只需要知道就可以了。但是后来有两位同事言语不合，在MSN里争吵起来，A对B说：“你傻啊，这都不知道。”王俊知道，这句话对于关系密切的人来说根本不算什么，玩笑而已，但是如果双方不熟悉的话，则要另当别论了。更重要的是，王俊作为组长也在MSN的这次讨论中，B会更觉得没有面子。王俊在MSN上依旧一言不发，装作没有参与这次讨论，他希望员工们以为他并不在场而小事化了。

但是，B还是来找王俊了。B说觉得受到了侮辱。这有点上纲上线，但是因为B占理，所以王俊只能去协调和解决。B就看王俊怎么处理这件事，声称可能以受到了侮辱为由上报到公司。公司是家外企，对于人格侮辱之类的事情如果定了性，处理手段相当严厉，王俊知道其中的利害关系。

王俊虽然不喜欢B把事情闹大的态度，但是作为管理者还是尽力去平息这件事。他分别和A、B进行了谈话，了解了实际情况。果然，A虽然觉得自己言语有些过头了，但是他解释说在日常见面的对话中大家都很随便的，这话也经常说，不知道为什么B今天这么在意，而且B在口头上也对A这么开过玩笑。

王俊最后让A通过邮件给B道歉。B不再生气了，也找回了面子，就没有再说什么。几天之后，A和B恢复了日常的交往，好像什么事都没有发生，这是王俊所乐于看到的。

处理冲突的一个原则是从长计议。管理者应当朝着有利于团队长期发展的方向去批评和引导当事双方。我自己的经验是，有的时候我甚至都不过多了解具体的细节，只是分别和当事人说清楚：路遥知马力，日久见人心。这次算了，不做追究。如果你下一次再和同事发生冲突，那就要把两次的事儿一块儿说清楚。

8.4

制定规则

亡羊补牢，虽然是个负面的典故，但是大部分场景下亡羊补牢是管用的，正所谓“亡羊补牢，为时不晚”。我们的生活和工作不是战场，一次失误后还会有不少的机会来改正。真正可惜的是亡羊十次都想不起来补牢的，或者最终没有补牢成功的。

亡羊补牢，为时不晚

（图片来源：站酷，http://www1.zcool.com.cn）

当团队里发生了冲突以后，管理者可以考虑着手制定一些规则。冲突是必定要会发生的，拦也拦不住，真正现实的是制定一些预防和善后的规则，让大家按照规则来解决问题。

首先，明确大家各自的工作范围。工作范围的不明确或者有较大的重叠，冲突的概率就会增加。其实，在团队里，大家虽然在一起工作，可能座位（物理距离）很近，但“距离”（心理距离）很远，因为同事之间犯不着有冲突。发生冲突概率最大的是两个人要共同为一件事情负责，但职责不是特别清晰，工作方式或者态度又相差很大，有一方会认为吃亏了，甚至双方都觉得不公平。

其次，管理者应当在团队中倡导坦诚沟通、互相帮助的精神。事情都说清楚了，误解的概率就大大下降了。彼此援手的场景多了，冲突自然就少了。冲突一般都来自于不大熟悉却要一起合作的两个人。

第一，管理者要明确什么样的行为被鼓励，什么样的行为要被批评和处罚。

第二，定义一个体面的退出机制。如果某一位员工实在是不喜欢在一个小组工作，可以换到另一个小组去，或者换到别的团队去，体面地离开，这对个人和团队都是有益的。

何杰是一小型软件公司的研发部经理。他介绍了他的经验：“如果一个人与同事发生冲突，虽然我很不喜欢看到这件事的发生，但是我不会过多批评。我定义了一个换组的权利：员工可以选择换小组，组长也有权选择请员工换组。如果一个人连续不能适应几个小组，则说明不大适合在我的团队，请考虑申请去其他的部门或者离职。日久见人心，这是我对普通冲突的处理办法。我向员工清楚地传达我的想法，减少日后的纠纷。”

8.5

禁止肢体冲突

在社会上也是这样：吵架怎么厉害都没关系，先动手的人就是理亏。在一个团队里，不管是员工，还是管理者，任何人都不应当动手。任何一次争吵，只要演变成肢体冲突，事情就恶化了，变得很棘手，甚至可能都需要公安机关的介入了。

员工当中发生肢体冲突的，应当受到严厉的处罚。先动手的要自己主动申请去别的团队，或者离职。这个规定看似有点多余，但是管理者做事需要预先告知的，先礼后兵，这样万一到了需要执行的时候才不会有大的波澜。管理者更不能动手。这是基本规则，不再多说。有的单位明文规定，先动手者会被开除。

8.6

暗战

——团队之间的冲突

还有一种冲突，不是很明显，但是总是存在，管理者应当有所察觉，那就是整个团队之间的冲突。小团队内部之间，大家同在一个屋檐下，互相礼让，彼此包涵。当与小团队之外的同事合作的时候，相互之间就不容易理解，当遇到一些问题的时候，难免出现言辞生硬或者不同程度的小摩擦。

当有这种冲突发生，管理者首先要保持冷静。管理者都有一种下意识的反应，胳膊肘朝里，护着自己的员工。“护犊子”是人之常情，但是管理者要从长远来考虑问题：一个人和一个团队都是靠讲道理取胜的，管理者在“挺身而出”之前，要仔细了解事情的来龙去脉，然后再去表态。如果是自己团队成员的观点、做法不对，管理者可以修正他的说法或者做法。这种内敛式的表态也是可以的。如果经过分析后的确是应当站在自己团队成员这一边，那就去力挺，只是也给另一方留个面子。例如，开发团队和测试团队之间，往往会因某一个bug而展开辩论。从整体上看，两个团队之间肯定是合作大于分歧，只是当遇到了一件事的时候一叶障目不见泰山而已。

从总体上来说，当遇到跨团队的争执的时候，管理者首先要多分析事实，之后的发言表态（在邮件里或者现场）都是根据事实来的。给当事双方留面子，给缓和冲突留出空间。毕竟团队之间是要长期合作的，保持良好的合作关系是重要的。管理者在日常的工作中，要适当压制一些团队之间冲突的苗头，让大家意识到团队之间合作的重要性。

团队之间的竞争，是个严肃的话题。一般来说，分处两地但是角色一样的团队之间竞争更大，例如，一个产品有两个测试团队，一个在北京，一个在上海，或者一个在中国，一个在国外。作为一个管理者，当然都希望自己的团队的绩效（Performance）更好。但是，团队之间的竞争靠的是长期工作的积累，如果仅仅是气势上压倒别人，看似胜利的一两次争论可能还会带来负面的效果。团队的竞争是长期存在的，靠的是绩效，管理者要有耐心。

经验之谈——IT公司常见的跨团队的矛盾

1.开发和测试之间的矛盾

开发人员的心理优势是：整个产品都是我们做的，你们做测试不就是点点鼠标吗？还那么颐指气使，我们不做开发，你们测什么？

测试人员的抱怨是：这是什么破设计？这代码的质量也真不行，问题一堆一堆的；我费了半天劲找到的问题为什么不修复？我们不做测试，产品做出来有什么用？卖得出去吗？

2.研发和销售之间的矛盾

研发说：这是谁在酒桌上签的单子？什么都敢答应，最后又是我们去给销售擦屁股。

销售说：这都做不出来？你们做研发的在家里待着，知道拉单子的时候求爷爷告奶奶的痛苦吗？我们不拉单子，你们吃什么？喝西北风吧。

3.总部和分公司之间的矛盾

总部说：这些分公司的哥们技术不行，团队合作也跟不上啊。仗着天高皇帝远，谁也管不上，自己想干嘛就干嘛。

分总司说：这帮总部的人怎么回事？拿着鸡毛当令箭，看那指手划脚的样子，真让人不舒服。好处都让总部的人占了，我们是没有人疼的孩子。

4.本国团队和国际团队之间的矛盾

双方都在想：搞笑的x国的人，一点儿不懂我们这边的文化。他们善于空口说说，实际行动不行，干活还是要靠我们。

如果大家都坚持己见，矛盾肯定无法缓和和解决。迈出自己的思维小圈子，站到对方的立场上想一想，将心比心，情况则会好得多。对方并不特别，因为我们就是对方的对方。

本章小结

本章重点讨论了冲突的预防和管理。

作为管理者，自己要克制，减少和避免与员工产生冲突。对于员工之间的冲突，谨慎介入，不拘泥于细节。提前制定规则，让大家“有法可依”。肢体冲突是要明令禁止的。对于团队之间的冲突，管理者要看到合作大于分歧的大局。

第九章

提纲挈领

——找到关键任务和关键点

本章要点

找到关键任务

管理者也承担服务角色

及时做好中间检查

检查结果

总结、分享、改进

把握员工管理的几个关键时间点

敏捷下的管理

在日常工作中积累对员工的认识

高调做事，低调做人

新团队的第一年是团队闯关的关键时期

百度和腾讯在技术升迁和责任追究方面的经验

9.1

找到关键任务

可能你听到过别人这样的感叹，或者来自自己：一整天都很忙，可是忙忙碌碌一天下来也不知道忙了些什么，临下班发现还有不少重要的事情没做或者没有做完。这对于普通员工来说是不好的状态，对于管理者而言则危害更大。做管理的人是团队的火车头，如果火车头效率不高，就会影响到整个团队。

管理者掌握着整个团队的方向，大大小小、方方面面的事情都要做安排，而又无法事必躬亲（也没有必要），所以如何找到关键任务和事情的关键点就显得很重要了。

管理同仁切记：提纲挈领，重要的事情优先；与具体的技术工作相比，管理工作优先。

下面我从项目管理和人员管理两个方面来做详细的讨论。

9.2

项目管理

你就是舵手

在项目方面，基层管理者可能决定不了做什么软件，也决定不了项目的整体规划，但是项目进度的落实靠的是基层管理者。项目计划不管怎样制订，最终还是要靠落实。自己的团队在最近一段时间（如一周）的工作是什么，什么时候完成，要求是什么，这都是要事先明确的。管理者就是舵手，要为团队导航。

管理者是团队的舵手

（图片来源：Baidu.com）

有的朋友可能会说，员工如果有不明白的，可以来问我啊，我怎么可能什么事情都事先交代得很清楚？

的确，管理者也不是神，没有办法什么事情都交代得很清楚。但是，重要的事情要提前交代清楚。如果员工对于要做什么不明确，工作效率会大打折扣。有的员工可能还会在“原地踏步”，等着你去澄清，而你可能没有意识到，这样双方在工作安排和期望上就会有偏差。

有的工作任务比较复杂，涉及多位员工，或者流程比较复杂，管理者应当在分配任务时做好一些定义，例如谁负责什么，谁来协调，什么时候给中间结果，什么时候结束，等等，这样就方便员工开展工作，能达到事半功倍的效果。对于员工来说，郁闷的是分配工作任务的时候老板几句话随便带过，做到一半了老板想起一个他自己忘记的要求来，员工前面做的工作都作废了，要从头来做。这个时候员工也生气，但也无可奈何，不好当面说领导什么。

管理者也是服务员

管理者应当提供公共服务

茶余饭后大家都在热议政府部门的公共服务能力，期望他们的公共服务能力能大幅提高。让我们把目光从政府回归到团队，其实，管理者在团队内部也承担着一个公共服务的角色。

管理者分配工作任务，员工执行，这是常理。从另外一方面，管理者也应该给员工提供完成任务的必需的资源，例如开发工程师的调试环境，测试工程师的测试环境，等等。不能既要别人做饭，又不给米下锅。“不管怎么样，办法你去想，我只要结果”，这样的话并不适合基层管理者来说。哪一种管理方式能让我们的团队更加靠近成功，就采用哪一种。管理者应该尽自己所能为员工提供工作所需要的资源，帮助员工提高工作效率。有的时候当事人都没有意识到对某些资源的需求，管理者也要去做分析，发掘这类潜在的需求，提前做好准备。另外，客观上来说管理者因为权力大一些，认识的人多一些，在收集资源、寻求帮助的时候能力更强，效率更高。

除了提供工作资源之外，管理者还应当提供以下的公共服务：

1.尊重每一位员工。任何一位员工如果感觉到没有被尊重，他（她）是干不长久的。

2.提供公平公正的环境。在团队内部，竞争是基于公平公正的良性竞争，这是管理者应当营造和提供的基础环境。同时，管理者在制定规则的时候，要把自己考虑进去。自己要成为规则的带头执行者，而不是破坏者。

3.关心员工发展，提供培训机会，为员工的职业发展和职业规划提供咨询。

“日常我们督促员工的工作，之所以我们这么做，是因为我们认为员工应该完成这些任务。这没有错”，李建国说，他是一位软件开发经理。他接着说，“但是，不要忘了，我们身为管理者，同样也是公司里的一员，同样要完成我们自己的工作，特别是不要忘了，我们也需要为员工提供服务。一些公共服务工作如果没有完成，会延误大家的工作，而且员工还不好意思来催你，这样对工作造成的延误很难被及时发现，是工作中的“堵车”。管理者自己要多反省，多问问自己，还有哪些事情没有做，特别是事关公共服务的”。

如果管理者仅要求员工，而不要求自己，忘了自己应当为团队提供服务，员工虽然不说，但他们会觉得这并不公平，团队的效率也受到影响。没有了公平和效率，团队如何长久发展呢？

及时的中间检查

为了减少失败的风险，要做中间检查。甩手掌柜也是要心里有数的，心里没底而做甩手掌柜，做不长久。

一项为期一周的工作，周三检查一下是个好的做法。中间检查一般都比较简单，哪怕就是两个人站在一块聊几句，及时得到一些更新的消息，也是有益的。管理者通过中间检查还可以了解到员工的一些疑问和需要的帮助，进而可以去帮助员工。中间检查的结果如果是正面的，说明任务进展正常。如果结果是负面的，也没有关系，应当感谢中间检查让我们及时发现了问题，还有补救的机会。

做中间检查需要注意的问题是，不要让员工感觉到管理者不信任他们。管理者首先自身避免这个想法（怀疑员工），工作检查不是不信任员工，而是去了解工作的进展，看看自己能给员工提供什么帮助。然后事前告知，让员工心里有个准备，在检查的时候说话稍微注意一点，不要表现出审查别人的样子，这样就好了。刚开始可能员工不大适应，以后发现这是管理者的工作方法，都能适应的。

王静是一位软件测试组长。她在组内建立了一条规则：如果一项工作要花费的时间比较长，组长每三天对员工做一次简单的检查，看看做到哪儿了，遇到了什么问题，有什么需要帮助的。“这样大家都知道这是例行的检查，没有什么抵触情绪”，王静说，“如果到了检查的时候，因为某种原因没有必要再做这个检查，临时取消就好了。事实证明，这种提前建立的检查制度能避免误会组长能把精力放在工作检查上。”

人们只完成你去检查的工作——结果检查

道格拉斯·麦格雷戈提出了著名的X理论和Y理论。X理论认为，人类生来就是懒惰的，需要强制人们工作；Y理论则认为，人类生来就不厌恶工作，在适当条件下，人们愿意寻求更大的责任。你倾向于哪一种理论？

管理者布置了一项工作，到了截止时间就应当检查结果。在管理松弛的团队里，往往能发现这样的情况：管理者布置了一堆工作，但是忘了检查结果，实际的完成情况谁都不知道，这样工作的严肃性和团队纪律自然没有办法维持。不要满足于工作安排，如果想要得到预期的结果，及时的检查必不可少。记得一位知名公司的CEO曾经在自传中感叹——人们只完成你去检查的工作。在公司里拥有极大权力的CEO尚且如此，何况那些等基层管理者？

还有一类管理者，把自己局限在看工作汇报上。例如，一位二线的软件开发或者测试经理，不愿意自己亲手安装和使用软件，不编码、不测试，不了解第一手的资料，而只是以邮件里的汇报为准，这样做是远远不够的。一来信息来源狭窄，自己的眼界小了；二是容易被糊弄；三是离真实的IT研发工作有距离。技术团队的管理者不要把自己当成了官僚。

官僚主义

（图片来源：Baidu.com）

在检查结果的时候，管理者要从多方面拿到第一手的资料，了解实际的进展，去发现做得好的地方，指出没有达到要求的地方。员工所佩服的是管理者的真知灼见，而不是官话。真知灼见从哪里来？从管理者的经验来，从对实际工作的了解程度来，从认真工作的态度上来。

除管理者直接检查之外，还有一种行之有效的检查方式：集体检查。有的公司叫宣讲，有的公司叫技术讨论会等。管理者召集团队开会，当事人来主讲，“一个一个过堂”，大家都可以提问。

李明在一家中型软件公司担任软件测试组长，所服务的软件产品有两个特点：一是与财务数据相关，对准确性要求很高；二是流程复杂，需要团队成员正确、清晰地理解产品中的工作流程。基于这两项，公司内部有一个规定：从软件需求收集，软件设计，软件编码，到软件测试，各个环节的工作人员都要在自己团队的会议上讲解自己对软件的理解。如果理解没有达到期望的深度，还会被要求重讲。

“你知道，一个人自己认为理解了一个设计，和他（她）真正能把这件事正确、清楚地讲出来，是两码事，二者之间是有距离的，做管理的需要去发现这个距离”，李明说，“如果你不懂产品，在会议上根本开不了口。有的员工讲得还算流利，但是当我问一个问题，答不上来，这说明理解得比较浅。”

“通过这样集体检查的方式，大家彼此公开对软件产品的理解，互相学习。虽然也有些压力，但这是良性的压力，引导着大家检查自己。要想一次通过，获得大家的认可，只有在日常工作中多下功夫，否则就会在团队会上被各种问题打得落花流水。”

“这种安排的不足之处就是需要花不少的时间来开会，会议成本高。但是，我们产品中的业务流程复杂，且和财务数据相关，风险高，这样的会议成本对我们来说是值得的，宁可多花些时间，也要避免滥竽充数、自欺欺人式的对产品的理解。”

管理者通过各种方法了解了工作的实际进度和结果后，可以做一个简单的反思：安排是否合适？哪里是可改进的地方？例如，有一项任务的进度很不理想，管理者要去了解和分析原因究竟是什么。如果有安排不妥当的地方，应当及时修正。每一个人都是平常人，但是不停的反思能让我们做得更好。

总结、分享、改进

做技术工作，一张一弛的节奏是明显的。项目结束，工作告一段落，团队里的工作节奏就舒缓下来了。在一个项目结束到下一个项目开始之前，这一段时间团队的任务相对少一些，适合大家来做调整和学习。其间还有一件事管理者不应当忘记，那就是总结。

项目过程中大家都行色匆匆，静不下心来。现在项目结束了，工作也不忙，正是做总结的好机会。关于做总结的重要性，请允许我反问一个问题，我们是想原地踏步还是螺旋上升？

员工总结出一些最佳实践，管理者邀请相关的同事一起分享。一个人如果有一个最佳实践，那么10个人的团队就可以分享10个最佳实践，团队和个人都会受益。同时，团队也要总结出需要改进的地方。如果是员工认为自己可以改进的地方，他（她）自己去做就好了。如果是管理者在工作安排、工作方法上需要改进的，管理者要反思，需要做哪些调整。如果是团队需要改进的，管理者要对工作做出调整和安排。如果是需要高层领导帮助的，例如项目计划的不合理，硬件条件的匮乏，没有得到“兄弟部队”的配合等，管理者可以把这些反馈都收集起来，向高层反映。一般来说，高层对于这种集体式的反馈还是很重视的。

一个人如果有总结的习惯，对他（她）自己会很有帮助，团队亦如此。

很重要的一点，听取员工建议后要给反馈：是采纳了，还是在考虑，甚至暂不采纳，都要向员工提供反馈。向员工说暂不采纳也比泥牛入海杳无音讯强，因为这至少让员工看到了管理者认真的态度。

韩学是一家软件公司的测试组长。他有一个习惯：每一个项目结束后，他都在团队里组织postmortem会议，就是总结会。在会议上，大家各抒己见，既看到成绩，也看到不足。“发牢骚也是可以的”，韩学说，“但是不允许攻击别人，对事不对人，这是唯一的要求”。

韩学把员工的反馈一一记录下来。他把对于其中需要跟踪的改进建议，做成一张表，明确要做的改进和完成时间，发给全组，自己定时更新。对于在他自己权力范围之外的，他同样总结出来，发给高层的经理，寻求他们的帮助。

“我知道自己的普通，团队也并不特别。但是，我相信只要能够持续地做改进，团队还是能做出一些成绩来的”，韩学肯定地说。

总结，分享，改进，简单而实用的做法，带着团队向上提升。

浩海软件公司的研发部门对于项目总结会议有一套制度上的安排：

1.每次项目结束后，分小组举行总结会。这是工作任务之一，而不是由团队管理者自由决定的可选项。

2.项目总结会主要从3个方面来分析团队在过去的这个项目中的成绩和不足：

（1）什么是做得好的地方？

（2）什么是不足的地方？

（3）有哪些地方需要改进？

3.团队成员在项目总结会上也评论与本团队打交道的其他团队的工作。

4.公司有规定格式的总结报告，每个团队都要提交。

9.3

员工管理

团队是由人组成的，如果员工管理没有做好，团队就没有战斗力。如果可能，管理者应当对每一位员工都有深入的了解。这需要时间，更需要用心。员工管理不见工作量，但是要花费很多时间和精力，是管理者最重要的工作。

员工管理是管理者最重要的工作

（图片来源：Baidu.com）

员工管理也是千头万绪，有哪些关键点呢？下面我会逐一讨论。一位管理者应当把握好这些关键的时间点，自己与员工之间建立良好的合作关系。“管理者是领导”这个事实谁也不会否认，如果管理者能够友好地对待员工，寻求一种合作关系，而不是过于强调上下级，这样会有利于团队的建设。就好像两个人喝酒碰杯，你主动把杯子放低一点，往往能换来对方同样的举动。

下面是员工管理的几个关键点，我们来详细讨论一下。

新兵入伍

不管员工是刚从大学毕业出来，还是已有多年工作经验的老兵，他们进入公司和团队的第一天都是新兵，如同新兵入伍，有着敏感而独特的心里感受。员工入职的时候，管理者有一些必须要做的功课。

首先当然是表示欢迎。这不是客套，而是发自内心的。管理者可以把新员工介绍给每一位团队成员，给大家一个迅速的交流的机会，在会议上或者办公区都可以。员工入职的第一天上午就做这件事。虽然一圈下来新员工并不能记清楚每个人的名字，但是这样的见面可以打破陌生人之间的隔阂，有利于以后的沟通和合作。所谓“陌生人之间的坚冰”，就是两个人之间从来没有说过话，都不好意思或者说不知从哪儿开始接触。这样先简单接触一下，打破了本来并不厚的“坚冰”。管理者还可以带着新员工在公司里转一圈，介绍一下主要的工作和生活设施。如果方便的话还可以把新员工带到高层领导的办公室，借着这个机会彼此认识一下，让新员工感受到团队和公司的欢迎。

把新员工介绍给团队，打破隔阂

在新员工入职之前，管理者先把导师定下来。在新员工的试用期内，导师将扮演重要的角色。“传、帮、带”，是一种良好的传统，在帮助新员工融入团队、学着承担新的工作方面有很好的作用。一个人在尝试融入一个陌生的团队时，总是会有一种无助感。第一时间让新员工知道导师是谁，能在很大程度上减少这种无助感，因为他（她）明确知道可以寻求谁的帮助。

师傅带徒弟

（图片来源：Baidu.com）

在新员工入职的一周之内，管理者（直接上级）应当找新员工做一次一对一的单独面谈。这是管理者与员工之间的第一次正式的会谈，管理者要做好准备。这次会议上最重要的话题是管理者对员工的期望，以及员工所要面对的挑战。

你对员工的期望是什么，这是要明确的。这是达成心理契约的好机会，管理者不能浪费。例如，你期望员工努力工作，做好沟通，彼此协作，等等。员工了解了管理者的期望以后，就会向着这个期望去努力。汉迪在《组织的概念》 中说，“那些被组织在一开始就设定了高标准的人，往往是几年后最成功的人”。

管理者还应当告诉新员工试用期内面对的挑战。试用期不是虚设的，会有筛选，虽然通过的比率很高，但是不能给员工造成错觉，认为试用期形同虚设。通过试用期来把合适的人才留在公司，不合适的需要离开，这是公司设置试用期的初衷。有的管理者可能过于“好客”，对新员工信口开河，说对试用期不用害怕，到时候肯定转正。从理论上来说，这是违反公司规定的，管理者无权这么说，而且对管理工作会有负面效果。新员工会因为这个表态而感激你？不会。如果到时候这位员工真的无法通过试用期考核，管理者如何面对？

试用期结束

寻找里程碑

（图片来源：Baidu.com）

新员工顺利通过试用期后，就是公司的正式员工了。这其实是个里程碑，只是容易淹没在日常的工作当中。在基层管理者的工作中，以及普通员工的工作中，能有多少惊天动地的大事？小的里程碑我们也要看重它。作为基层管理者，我们要在日常的工作当中找出有意义的大大小小的里程碑来。在试用期结束后，管理者应当与员工做一次一对一的谈话，因为它是一个里程碑。

我们首先要做的是祝贺。不管转正考核的有与无，难与易，毕竟员工通过了。然后，我们可以兴致勃勃地听员工介绍在这几个月里的感受和收获。在过去的几个月里管理者可能并不是很了解新员工的具体感受，这是一个了解的好机会。

接下来，管理者可以再次明确对员工的期望。所谓的里程碑，都是承前启后的。对于员工转正之后应当如何做得更好，管理者要提出明确的期望。这对于员工个人和团队建设都是有帮助的。

工作上小有突破

日常的工作总是平淡如水。管理者要在平淡如水的工作当中，发现员工的进步，例如工作上小有突破。基层管理者对员工要多鼓励。

看到员工的每一点进展

每个人在内心中都期望被认可，被表扬，被羡慕。管理者要注意这种心理需求。我们从自身来看看这种心理需求：在发送出了一封花了不少时间的邮件后，我们是不是也期盼得到回复？努力工作后完成了一件事情，是不是也期待老板或者员工来表扬、赞赏一下？如果一个人工作努力，也有进展，却总是无人关注，无人喝彩，时间长了就会泄气。管理者要能够发现这些进展，去对员工表示祝贺和感谢，鼓励他们继续努力。即使没有物质上的激励，员工也能够感觉到被关注，被认可，这种感觉很重要。员工并不需要有多大的进展、成果，管理者不用等着一个石破天惊的成果出现后再去祝贺。让员工和团队的进展一直进行，管理者的持续激励起着重要的作用。

加薪升职

加薪和升职，是员工管理的重要时刻，为大多数的管理者所重视。所谓管理上的提纲挈领，就是要找到一些关键时刻，关键点。加薪升职正是关键时刻之一。

有的管理者在给员工做加薪或者升职决定之前，很谨慎，这是对的。但是在决定之后，却只是走一般的流程，甚至有的只是邮件通知。这种做法是不对的。当一个人得知自己加薪或者升职的消息，内心都会感到非常高兴，这种状态是做深入谈话、做深入激励的好机会。

管理者，特别是基层管理者，权力也比较小，工作要注意方法，有的话并不是什么时候都方便说，例如相对严厉一些的批评意见。我不是说管理者不能批评人，只是对于有些批评只有把握机会，被批评的人能听进去，才能达到好的效果。容易造成误会的是，有的时候员工认为只是因为你不认可他（她），才会有这样的批评。如果员工真这么认为，谈话就容易走向僵局。谈加薪升职的场合，管理者对员工的认可是明白无疑的，“空气比较湿润”，所以在这种氛围下提出一些批评和改进的建议，员工一般都接受，反弹、逆反的可能性不大。

管理者要让员工明白这次加薪升职背后的认可和期望。管理者说清楚了（可能还带着一些委婉的批评），员工了解了，就有了改进的可能。团队的高效就是一个个员工高效工作的结果，团队的改进就是一个个员工改进的结果。

为了最大化加薪升职给员工带来的激励，应在向团队公布前做单独谈话，事先让其本人知道，然后开会宣布，可以邀请当事人在公开场合说几句话。会后管理者再把正式的邮件发出来。这样就会把一次的加薪和升职转变为多次的、持续一段时间的激励。

加薪，员工得到的各有不同，有多有少，甚至还有的人因为各种原因不在加薪范围之内；在升职方面，肯定是小部分人。面对这样的整体情况，管理者在表彰榜上有名的员工的同时，注意措辞，不要伤害到其他同事的感受。激励整个团队，而不仅仅是其中的几个人，表扬一个打击一大片的事情不要做。

做管理就要费心思，不是吗？

经验之谈——百度的技术升迁制度

下面的案例来自《IT新神话：百度如此专注》 。

百度为技术人员的发展准备了充分的空间。早在公司成立不久，担任技术副总裁的刘建国便主持建立了工程师的技术升迁制度。工程师在技术路线上共有9个级别，而且薪资待遇与其级别完全挂钩，在四级以上分别与管理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，也就是高级工程师之后，便有两种路线可以尝试：既可以一直专心致志地做技术，也可以选择做管理工作。崔珊珊当初就是选择了走管理这条道路，从工程师、高级工程师、技术经理、高级经理，到技术总监。

如今，她的工作就是要确保自己部门的工程师能够以最大的功率向外输出，凡是牵涉这些工作，都要去管理。还有很多人选择了走技术路线，甚至在两条路线之间做过调整。有时候是这样的：做了管理，一段时间后却感觉自己不合适，这时还可以退回来，只在技术方面深入发展下去。陈竞凯快人快语，他表示曾经做过六个月的管理，但不久就完全退回到了技术路线上。谈及那段经历，他毫不隐讳地说：“我个人不喜欢推动一些事情，管理太琐碎了，我还是对技术情有独钟。”而已经加入百度四年多的陈韫敏和齐玉杰则担任着项目经理的角色。刚刚晋升为高级工程师级别的穆德胜看起来仍然像是一个大学生，腼腆的言语中透露着一种自信，他说：“现在两条路线我都可以选择，我会尝试做一些管理的事情。”百度的技术评级也非常有特色。

公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。现在这个技术委员会有9名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这个群体又会扩大了。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月就立刻上升到相应的层级。崔珊珊说：“技术委员会的同事平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，都体现在工作中，谁的心里都是雪亮的。工程师最喜欢的就是当面说清楚、一切凭实力说话。”

经验之谈——广联达的晋升制度

广联达软件股份有限公司（http://www.glodon.com）是国内建设工程领域信息化服务产业的领军企业，2010年在深圳中小企业板上市，主要软件产品涵盖了预算、工程造价管理、项目管理、招投标管理、教育培训等方面。下面介绍广联达在内部晋升上的经验。

作为一家技术公司，广联达内部设立管理和技术两条发展路线，以利于管理人才和技术人才的培养和晋升。在管理和技术职位之外，设立“等级”制度，相当于职称。职位和等级分开，例如，到了一定的等级不一定担任某个职务，担任了某个职务并不意味着等级也一同上升。公司内共设有6个级别，一级为初始级别，六级为最高。每个级别有3等，在整体上相当于18个等级。

职位上的晋升由管理者决定，例如经理选定某人担任组长，但是公司会公布某一职位的等级要求，管理者要遵守这个要求。等级上的晋升由评定委员会来决定。评定委员会能够在公司范围内以统一的标准来审核和决定员工的等级，更加公平。

考虑到实际的工作量，三级以下的等级评定由评定委员会根据申请材料直接评定，员工不需答辩。从三级开始，员工除了提交材料外，还需要公开答辩。

员工递交的申请材料由直接领导负责审查。如果材料出了问题，管理者负责。如果申报材料中有虚假情况，公司会通报批评，并做相应的处罚，其中管理者也会被一同处罚。

每位员工一年有一次申请晋升的机会。公司的年度绩效考核分为4个等级：A、B、C、D。只有在过去一年绩效评为A或者B的员工才有资格申请晋升。在申请时，可以跨等，但不能跨级。例如，现在是二级1等，可以申请二和三级中的任何一个等级，但是不能申请四级。

晋升评定主要考察3大方面：知识、行为、技能。知识通过考试来做，行为即在公司的业绩，由员工提交材料，技能则通过现场答辩的方式来考核。

诫勉谈话

如果说管理者只是停留在鼓励、表扬的层次上，那管理也太好做了，好好先生谁不会？有人说，在社会上不惩恶如何扬善？同样的，在团队里，如果出现了违规行为不能得到惩戒，如何让大家同心同德、共同努力？军队里赏罚分明才能有好的纪律性，团队管理者虽然难以做到“军法伺候”，但也有一些可以使用的惩罚手段。

管理者要帮助员工成长，当员工出现了违规行为，或者所完成的工作达不到预期的时候，管理者需要及时指出来。当需要坐下来谈的时候，这可称为诫勉谈话。在大部分情况下不用做专门的诫勉谈话，让它成为一次常规谈话的一部分就可以了。

要做这样的负面反馈的时候，管理者一般都会有心理压力，谁也不愿意去批评人啊，况且基层管理者的职位也不高，和员工是并肩作战。可是，这是管理者的工作。如果不做，就是失职。不及时指出员工的不足，就会延后和累积矛盾，到了爆发的时候危害就更大。

没有几个员工专门与管理者对着干，所以诫勉谈话还是会起作用的。如果三令五申都无效，管理者采取终极的手段（解雇）时员工也会因为前面的诫勉谈话而有心理准备，管理者自己也能说出解雇理由来。平时闭口不谈批评，然后在年终评价的时候给一个很低的等级，或者解雇，员工的心理落差非常大，矛盾容易激化。

做管理，古训“宽严相济”是可以作为座右铭的。这句话简洁却含义深远。我个人的理解是：首先，在原则性的问题上要严，对于非原则性的问题则要容忍和放松。其次，当问题出现了，既要解决问题，又要给员工改过的机会。

宽严相济

（图片来源：孟宪元书法）

如果从“工作意愿”和“工作能力”两方面来衡量员工，主要有以下几类：既有工作意愿、工作能力又强的员工当然个个喜欢，是团队里的中坚力量；既不愿意干活，能力又差的，在团队里待不长久。团队里的大部分的员工都是“中间派”：有的工作意愿强一些，但能力上欠缺一些；或者反过来，有的工作能力不错，工作意愿则一般，需要老板多吩咐，不吩咐的事情不做。不少的管理者会有些焦虑，总是觉得员工努力不够，或者能力不够，大有“恨铁不成钢”之势。这种心情我能理解，但是哪有一列火车每节车厢都是火车头的？放平心态去接受这个现实，去激发员工的工作意愿或者提高他们的能力，但主要是抓两头——车头和车尾，中间的能顺势跟着走就好了。

经验之谈——找个屁股打板子（腾讯）

腾讯创始人马化腾强调每位员工都要各负其责，强调执行。他说：“当有问题的时候，要能够容易地找到是哪一块的问题，是产品、研发还是业务、渠道？总要找一个屁股打板子。一个一个比，总能找出来。找出来了，就能保证执行到位。”

离职

出于种种原因，员工自己选择了另外一个去处，提出辞职。从普通员工的眼光看来，好像员工离职的时候乐呵呵的是管理者，面无表情或者愁眉苦脸的是员工，其实，每一位员工的离职对于管理者都是考验。因为每当有员工离开的时候，管理者总要面对来自公司的质询：为什么员工要离开？是不是你这个管理者做得不好？是不是管理者容不下人？有的公司还会考核管理者的员工离职率，这样管理者的心理压力就更大了。

对于核心员工，只要他们不是毅然决然要离开，管理者要尽力挽留。这个时候不要考虑所谓的面子问题。这没有什么不好意思的，对于管理者而言，对团队有益的事情都应当去做。有的时候，员工只是在气头上，或者临时的想法，管理者诚恳的挽留会起到作用。

如果员工已经决定了，没有了可以挽留的余地或者没有了必要，管理者应当找一个合适的时候，与离职的员工敞开心扉谈一谈。虚心一点，总会从员工那里听到一些改进的建议。

虚心地与离职员工谈一谈

（图片来源：photophoto.com）

我的一个习惯做法是，当公司里有人离职时，如果我认识，我都会在对方在公司上班的最后几天约他们聊一聊。对方因为要离开了，没有什么顾忌，我能听到一些平时听不到的声音。加上我和离职的同事不在同一个团队，没有什么干系，所以对方的心里没有什么牵绊，畅所欲言。虽然不在同一个团队，但是管理是相通的。离职的员工所指出的问题，往往在很多团队会存在，再说有则改之无则加勉嘛。如果是公司大环境的问题，那更是所有团队共有的问题。据我自己的经验，这样的谈话往往很有收获。有的时候我在会谈后在工作笔记上做一个简单的记录，以供自己参考，力争不重蹈覆辙。

为什么他们要离开公司？看到兄弟团队不时有人离职，软件开发经理侯建经常思考这个问题。员工离开公司肯定有原因，而如果能够了解这些原因，他相信对自己的管理工作会有帮助，即使自己只是做基层管理。虽然HR部门会对每一位离职的员工做离职谈话，但是谈话内容和结果却没有渠道传递过来，所以侯建决定自己做这件事。如果离开的人他认识，他会找机会聊几句。

没有错，收获挺大的，虽然不是自己团队里发生的离职，但侯建觉得有不少的经验教训值得自己吸取，例如：

“我的经理鼓励人的话语太少了。”

“其实我不想离开，但是现在上班的地方离家太远了。以前还好，不觉得，现在有了孩子，就感觉太远了，花在路上的时间多，和孩子在一起的时间就少了一些。”

“我所在的项目可能有些不景气，这也很正常，但是我的头儿竟然在团队上说，现在外面机会也不错，可以到外面找找机会。她这么说不大合适吧，我觉得不出去找找机会都不大好意思了……”

“这三年基本没有什么变化，总是在做那老一套，担心自己跟不上时代的变化，所以还是换一换。”

“我觉得我怎么也入不了老板的法眼，升职总是没有我，只好算了。”

“在升职、加薪的时候，平等就好了。其实员工也知道，组长、经理只是一个执行者，他们也有难处。但是，也不能今年这个标准，明年那个标准，我都不知道怎么去努力了。”

“鼓励大家在开会的时候多发言，特别是和外国人开会的时候。不管你问的问题怎么样，或者英语磕磕绊绊，至少说明你这一边在认真地听啊。”

……

经验之谈——金山的用人秘诀

《梦想金山——一个坚持梦想的创业故事》 中总结了金山公司的用人之道：

1.“灵魂深处闹革命”

金山公司内有一种程序员文化，简单、单纯、自由、理想主义。

2.挑战压力快速成长

用人大胆，给机会也给压力，给每个人才高速成长的空间。

3.兄弟情，师徒谊

同事之间“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，保持着深厚的友谊。公司内部有的部门推行“师徒制”，一个师傅带一个徒弟，师傅有责任和义务帮助徒弟。

4.“金手铐”的现实诱惑

公司发放期权和股票，实现丰厚的物质报酬留人。

9.4

敏捷下的管理

在讨论敏捷下的管理之前，我们闲聊几句敏捷流行的原因。

为什么敏捷会流行？专家学者们给出了很多的理由。一种工程方法能够推广开来和流行，是非常艰难的。我所理解的原因有两个：

第一，社会高速发展，新需求层出不穷，IT公司要想从应对这些需求中分得一杯羹，就必须快速响应。一个软件做几年的情况还会存在，但是机会少多了。在IT公司中，响应快者胜出。

第二，消费者（包括公司和个人）不再愿意为IT支付过高的成本。想当年，一台286要好几万，进学校、单位的机房要换拖鞋。现而今，IT行业走下神坛，社会已经要求IT行业提供尽可能便宜的软硬件和服务。在这种大的趋势下，IT公司就要缩减成本，控制开销，以消费者愿意支付的低价格提供服务。

IT团队采用敏捷的工程方法后，对于管理者而言有哪些变化呢？

1.团队小了，任务却多了。发布周期缩短，短平快是普遍的要求。

2.员工分散在不同的scrum team中。工作任务不再由管理者决定，而是改由scrum master来分配。

3.在敏捷下，管理者总体感觉到自己的控制权少了。

4.领导的期望提高，希望管理者能做更大的贡献，包括技术工作和管理工作。

团队过渡到敏捷后，可能存在的冲突有：

首先，管理者和scrum master之间的冲突。有的时候，管理者和scrum master因为对事情的理解不一样，或者分工不明确，而做出不同的指令，员工则无所适从。

其次，管理者和员工之间的冲突。管理者不了解员工做什么，什么状态；员工则觉得管理者不了解自己，没有提供帮助和指导，心生埋怨。

再次，管理者和自己领导的冲突。管理者认为在敏捷下的工作比较杂，自己的业绩没有被领导所看到。

敏捷并不可怕，相反，它是一种提高团队交付能力的行之有效的方法。非常重要的一点，管理者要拥抱敏捷。有的时候，我们能听到来自管理层对敏捷的冷嘲热讽：“敏捷有什么用？炒作！”“敏捷不就是给我团队减人的借口吗？”“一敏捷，什么都乱了……”这说明这些管理者没有接受敏捷，在内心对它是抗拒的。既然公司决定了采用敏捷方法，既然个人无力改变，管理者应当顺势而为，去积极地理解和遵循公司的要求。过渡到敏捷多少都会有些不适应，都会有些小波折和不尽人意的地方，管理者在这个时候不能袖手旁观，而是去解决这些问题。管理者在内心中拥抱敏捷是重要的。接受敏捷，理解敏捷，并对员工做好解释和引导工作，让大家都接受敏捷。

做好与scrum master的沟通。管理者要充分尊重scrum master的工作，及时了解对方对工作的安排。管理者还可以为scrum master提供咨询和帮助，以便对方做出更好的工作安排。管理者还要及时和定期听取scrum master对员工的反馈，这些反馈对于团队管理是重要的信息。

管理者依旧对全局负责。虽然在敏捷下管理者控制权小了，但是责任更大了，管理者还是要对全局负责，这一点的定位没有变。公司把这个团队交给你，相关的项目和员工你都要负责。Scrum master是来帮助管理者实现这个目标的，而不是来和你争夺权威。

提供更多的服务。进入敏捷后，需要做更多的协调工作。例如，增加scrum master和scrum member之间的了解，增加scrum team之间的沟通，增加管理者和员工的沟通，增加领导对团队的了解，做好产品研发的风险和预防工作，协调团队之间的步调和进度，协调硬件资源和人力资源，等等，这些都是管理者可以做的工作。

灵活展现自己的业绩。在敏捷方式下，管理者的工作更零散了，有的时候不容易被领导所看到。管理者要善于总结自己和团队的工作成绩，积极主动地与领导沟通，进入事情做了、被领导认可、再继续做好工作的良性循环。

只要管理者愿意接受敏捷，敏捷下的管理就能顺势做好。

9.5

识人

在管理理论上有一句常被人提起的话：让合适的人做合适的事。说起来容易，做起来却挺难的，难就难在对人的把握上，即这一小节要讨论的识人。

事情做得越大，识人就越重要。一般来说，如果做到了公司的高层，识人就是一项重要的工作了。那么，对于基层管理者，识人也是重要的吗？是的，也重要。高级管理者识人是要安排好中层的管理职位，基层管理者识人是要把项目做好，把团队带好。

识人挺重要的

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“看相”对于我们这些普通人来说有些神秘。对在街头上摆摊看相的人我从来不信，认为他们只是流浪江湖、混碗饭吃，当然有人自愿给他们点吃饭的钱我也不反对。但是，“看相”并不全是迷信。人的举止和脸部表情多少会表露出人的内心，对于阅历很深的人来说，他们能通过一次或者几次见面的印象而得出对一个人的初步判断。据说曾国藩看相就很厉害。

我不懂看相的奥妙，对于基层管理者在识人方面的建议是，要在工作当中保持识人的意识，琢磨和逐步更新自己对每一位员工的认识和理解。刚开始的时候，我们对每一个人都有一个基本的认识。然后，通过工作中的大大小小的事情来深化自己的认识。比较麻烦的情况是，时间一年一年过去，管理者对员工的认识却不够深入，仍然停留在最初的粗浅的层次上。看到这里，你可以回想一下，在过去的一年中你对员工的认识有没有加深？

我知道在一些管理书籍上对员工有一些分类的介绍，例如，性格分析以利于管理者把握。这些理论自然有它们的用处。但我了解不多，也不是很确定这些“分类”和性格分析对于基层技术管理的作用。分类的好处是有利于抽象，把团队里的成员分成几个类别，分别对待。在日常的管理工作中，我们或多或少都在分类，例如员工有内向的，有外向的，等等。但是，分类有一个短处：容易偏向于笼统，甚至生硬。人是复杂的，不要局限于某些分类，而是把工作的重点放在更多地了解员工上。如果要分类的话，最理想的状态是每个员工独立归为一类。这有点儿像是开玩笑，只是用来说明人各有不同，要多下工夫。

在团队内部做晋升的时候，特别是提拔谁来做下一级的管理者的时候，对人的把握就更重要。一将无能，累死三军，慎重。

不少公司都有定期或者不定期的团队活动，例如郊游、看电影、吃饭、到KTV唱歌等。这些活动一般都是自愿参加的，对员工不做硬性规定。这些团队活动对于管理者来说是一个深入了解员工的好机会，所以管理者不要轻易放弃这些团队活动。每个人都有很多面，每一个人在团队活动中展现出来的往往更有个性特点，而这些在办公室里是不容易发现的。

作为一位IT公司的售后服务经理，程西华带着一支由十几位售后服务工程师组成的服务团队。公司有一个政策，每位员工每个季度有200元的活动经费。虽然不多，但是组织一个简单的团队活动还是可以的。她看重每一次的团队活动。虽然是员工轮流组织，但是她参与到每一次活动的准备当中去，做好把关工作。对于活动本身，只要没有特殊情况，她都会积极参加。她说：“团队活动不要求员工必须参加，各位组织者需要努力去把活动办得更有吸引力，以吸引大家参加。但是，团队活动对于我而言就是工作，至少我自己是这么认为的。以前单纯做技术的时候并不觉得，有的时候可能也不大愿意在周末出来参加活动。现在做了管理者，认为这是工作，是了解同事的好机会，所以积极组织，积极参与。只要没有特别的情况，一般你都会在活动现场看到我。”

管理者要通过各种机会和场合增加对员工的了解。只有了解每一位员工，我们能了解整个团队，工作安排上更趋合理。

9.6

高调做事，低调做人

做管理的人，需要一定的高调，例如说话、做事更确定，对团队内部的大小事保持敏感，对事情做出判断，及时做决定，等等，否则无法做管理。在某些情况下，该得罪的还是要得罪，不然没法开展工作。不过不要太高调，太高调会把自己逼进死胡同，婉转的余地太小了，无法做出变化，员工也无法全心拥护。做人如果太高调，容易误入歧途。

低调做人，不过于彰显自己的权力和功劳。尊重每一位员工，谦虚地对待他人。克劳士比在《完整性——21世纪的质量》 中提到，“导致组织失败的最大的一个原因就是管理者的傲慢”。

高调做事，低调做人，与诸位共勉。

9.7

团队闯关

新团队成立的第一年，是个考验期。新员工、新老板、新项目、新的合作团队，这些客观上都需要时间来磨合，我把这种磨合称为团队闯关。第一年是团队闯关的时间，整个一年都是关键时期，如果失败了，大家作鸟兽散；如果闯关成功，团队就过了生死关，存活了下来，逐渐趋于稳定，并逐渐壮大。

毫无疑问，管理者在团队闯关的过程当中扮演着重要的角色。我推荐管理者从以下方面去考虑，做好思想上的准备。

第一，要有必胜的信心。相信自己能够带着团队闯关成功。遇到一些挫折和失败，也不要特别失落和沮丧，愿意接受并认为这是团队成长路上的正常现象。如果管理者自己不坚定，做事就会拖泥带水，迟疑，对团队会有很不好的影响。如果管理者有10分的信心，员工才会有7分。如果管理者只有7分的信心，员工的信心怕是要低于及格线了。

第二，自己要豁得出去，能够率先垂范，努力工作。光说不练的领导方式不可持续。

第三，主动适应领导的管理方式。管理者如果得不到直接上司的认可，工作就很难开展，所以管理者应当主动去适应领导的管理方式。不要问那么多的为什么，先执行。

第四，放宽自己的视野，建立和维护团队内良好的氛围。

第五，真心关心员工。时间长了员工能感觉出来的。

本章小结

本章主要讨论了管理者如何在日常的管理工作中做到提纲挈领——要找到关键任务和关键点。

在项目管理中，管理者要注意以下方面：

1.管理者在团队中的导航作用。

2.管理者的公共服务角色。管理者虽然在做管理，但是他同时也是一个服务者，需要给大家提供公共服务。

3.及时做中间检查。

4.结果检查。如果仅布置，不检查，没有效果。

5.总结，分享，改进。

在员工管理方面，管理者要把握好以下的关键点：

1.入职。

2.试用期结束。

3.工作上小有突破。

4.加薪升职。

5.诫勉谈话。

6.离职。

敏捷下做好管理工作的建议：

1.拥抱敏捷。

2.做好与scrum master之间的沟通。

3.管理者要对全局负责。

4.提供更多的服务。

5.灵活地展现业绩。

管理者在日常管理中要保持识人的意识，积累和加深对员工的了解。

带团队的第一年是团队闯关的时刻，管理者不要松懈，坚定信心，不怕挫折。

本章也介绍了百度和腾讯在技术升迁和责任追究方面的经验。

第十章

培养人才

本章要点

不培养就没有好的团队

安排定期培训

通过任务分配来培养人才

推行导师制

培养和储备管理人才

避免培训中的浪费

支持员工的职业发展

百度和用友的人才培养和降低离职率方面的经验

10.1

经验之谈

——腾讯的员工培养

腾讯注重对员工的培养。简而言之，有两个特点：一是设立了员工职业发展的双通道；二是从各个层次上培养人才。

双通道员工职业发展体系：技术和管理

（图片来源：腾讯网）

各个层次的人才培养

（图片来源：腾讯网）

10.2

不培养，无团队

的确，从理论上说，能够顺利通过招聘流程的层层考核进入公司和团队的，都是合格的人才。这样看来，是否要提供培训机会、是否培养人才对公司而言只是一个加分项，不做也是Ok，并不违背什么。

真的是这样的吗？不是的。

第一，在当今竞争激烈的社会，IT技术从业者都有着强烈的学习意愿。如果公司和团队无法满足这样的意愿，员工就会给公司一个较低的评价，离职率会上升，而不管其他方面怎么样。汉迪在《思想者》 中说，“如果组织更认真地对待个人，会更容易实现自己的目标”。

第二，公司所生产的软硬件产品是会变化的，这对员工也提出了新的要求，团队和个人要能及时跟上公司新项目的要求。公司也要通过各种培训培养人。

第三，随着员工能力的提升，或者来自新职位的要求，员工对培训也会提出新的要求。

两家同等待遇的公司，其中一家没有培训和培养机制，很多员工会认为公司不行，不管在这家公司挣多少钱，员工会认为自己没有前途，这种认识对团队士气有重要的负面影响。

人才的培养是件大事情，不少地方需要公司的统一安排。但是，不管你的职权怎么样，基层管理者同样可以有所作为。凡事尽力而为。正所谓尽人事，听天命。

10.3

定期的培训

对于IT技术团队来说，定期的培训机会已经是一种应当享受的福利，虽然多少不一。如果公司不重视培训工作，对员工的吸引力就会下降。

培训有多种形式，例如单位组织的培训活动，外面的培训机会，等等。这些是基层的管理者控制范围之外的，只能依赖于公司的安排。自己团队内部的一些活动则相对灵活，例如定期分享和培训，针对性强，成本小，是可以优先考虑的方式。请团队成员轮流来讲，既加强了团队内部的信息流动，同时也是对主讲者的肯定和褒奖。

对于培训机会的分配，管理者要秉持公平的原则。在培训机会面前，人人平等。如果名额有限，轮流参加是一个可行的办法。这里所说的轮流，也会考虑个人兴趣在里面，而不是机械地轮流。

培训机会面前，人人平等

在我的团队里，每两周做一次内部的分享（会议），请小组成员讲自己对产品的理解，讲自己的经验，讲自己擅长的技术，等等。同时，我也邀请公司里其他团队的管理者和优秀的技术人才到我团队里来做演讲，我自己偶尔也会做主讲，与大家分享我的体会和经验。同事是否参与完全自愿：是去听内部培训还是继续待在座位工作，自己决定。做这种内部定期的分享，当团队小于10人的时候，管理者要多费心，因为安排演讲者不大容易。但是当团队有15人到20人或者以上，就会有很多的培训课题来源，管理者就不需要担心“吃了上顿没下顿”了。

员工需要有一种“公司（团队）提供了培训”这种感觉，哪怕因为种种原因无法参加。管理者需要通过安排各种培训来向员工表示，公司和团队在意他们的职业发展，在意他们的培训需求。管理者和员工彼此在意，就会达到一种理想的状态。

10.4

通过任务分配来培养人才

管理者不能忘记，通过工作来培养人才是一个重要的培养方法。

工作分配是一项很重要的工作，因为它是在“布局”。管理者可以把一些新的有挑战性的工作分配给合适的员工，明示期望，从工作当中来培养人才。有的员工会把挑战性的工作当做一种压力和威胁，有的则看到机会，管理者要引导大家更多地看到机会。

其实有不少的员工离开公司是因为感到没有发展机会，所做的工作只是单调重复，没有挑战，而管理者通过分配有挑战性的工作就能给员工机会，在某种程度上满足员工对机会的期望。给员工分配有挑战性的工作，就是提供舞台，这是一种精神上的激励。舞台搭建好了，戏唱得怎么样就要看他们自己了，这一点应当对员工明示。当然，管理者还会给予持续关注和支持，不会撒手不管。

如果重点的工作或者有挑战性的工作比较少，管理者也要做一个平衡，让更多的人得到机会，而不仅仅是某一个人。管理者不能做一个员工被鼓励、更多员工受打击的事情。管理者还可以邀请承担新工作的员工及时与团队分享经验，让整个团队都有收获。这样即使机会有限，只有少数员工承担，但是因为大家都有收获，不公平的感觉也会减轻。

虽然有些任务并不是新的，但是如何做好它却是一个挑战。下面是一位开发团队经理的提醒：

任务的挑战性是相对的，不是绝对的，每个任务都有挑战。很多时候我们不能够高质量、高效率地完成任务，这并不是做这项任务有多困难，只是因为我们低估了任务的挑战性，并不具备将事情做好的方法。通过深入挖掘，管理者可以帮助员工建立广阔的发展空间。

让员工从工作中有所收获，这会有利于团队的建设。《那些有理想的人》 中提到，“在你实践你的目标时，还有一件事情要考虑到，那就是你的员工怎么成为目标的另一群受益者”。

10.5

导师

同级训练

另外一种行之有效的培训形式是导师制。新员工来上班，分配给他（她）一个导师，主要负责新员工在试用期内的工作。导师不是领导，但新员工需要与导师更紧密地协作，加快融入团队的步伐。这在管理学上叫同级训练。

导师的选择是重要的，一定是要能当师傅的人。你希望新员工成为什么样的员工，你就选择什么样的导师，相当于选“模子”。导师因为没有管理者的身份，在言传身教上更有可信度，新员工愿意向导师学习。导师关于团队、公司的评价对新员工来说是有影响力的。例如，如果导师认为公司很烂，新员工心里就会咯噔一下，担心自己掉进了一个坑里。

其实，不仅是对新员工，对老员工也可以采用分配导师的方法来指导和帮助其提高，只是要找到一位好导师不容易。一般来说，员工与导师的水平和能力相差越大，效果越明显。有的老员工虽然自己做得不错，但是还是不大愿意去做同事的导师，或者不习惯这么做，这也没有办法，不能勉强。为了鼓励更多的老员工出任导师，可以考虑把担任导师作为一项工作来分配，员工可以在年底考核的时候把这个列为工作成绩之一。

从宽泛的意义上说，管理者在做管理的同时，也扮演着组内员工的导师的角色。做管理的朋友可以总结自己工作中得到好的经验和体会，例如招聘、沟通、为人处事、技术学习、工作方法等方面，在合适的时候和员工一起分享。我们可能无力去改变一个人，但是我们可以坦诚地去对待一个人，去帮助他，关照他，把自己的经验和心得和他分享，希望他能按照团队期望的方式来工作。

再扩大一点范围，其实我们每一个人都需要导师，不论单位还是在社会上。所谓遇到“贵人”，除去简单的金钱关系的那种，一般都是找到了一个好导师，加速自己职业的发展，或深刻体会人生百味，或在迷茫中被点醒，找到方向。有的时候并不需要明确地确定，只要你愿意向某一个人请教，而对方也乐意对你指点一二，这就是导师。

每个人都需要导师

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管理理论链接

同级训练

在管理学上，同级训练是指没有上下级关系的两个人之间的经验共享、传授等。典型的同级训练有：

1.老员工作为新员工的导师，给新员工介绍公司、团队、项目，传授工作中必需的知识和经验。

2.团队内的员工彼此分享经验，一起进步。团队内需要竞争，但是过于激烈的竞争会阻碍同级训练的发生。

10.6

培养和储备管理人才

团队的体系结构各有不同，有的比较扁平，有的层级多一些，不管在什么团队结构内，管理人员总是团队的骨架。骨架撑不起来，团队没有希望。一将无能，累死三军，管理人才的选择是重要的，培养和储备管理人才能够为建立一支优秀的管理人才队伍打下基础。重要而不紧急的事情往往得不到应有的重视，培养管理人才这件事情就是重要但在日常工作中却不是很紧急的事情。

公司对高管都很重视，层层选拔，而对于组长等基层管理职位却有些随意，有的任命可以算是“突发奇想”，而有的甚至是“没人了，先随便找个人干着”，这是不对的。公司和高层管理者的种种设想和做法都要通过基层管理者来执行，基层管理者的岗位很重要，他们关系着一个组织的执行力。

另外一方面，对管理感兴趣的员工，往往很难单独找到锻炼的机会，需要得到管理者的帮助。IT公司在制订培训计划的时候，一般是两大类：一是技术类的，二是通用的软技能类的，而大多忽视了潜在的管理人员的培训需求。如果公司没有这方面的计划，基层管理者可以试着自己做。

简单来说，可以先设立“协调者”（Coordinator）的岗位。这个岗位相当于一个实习组长的岗位，让员工尝试着去协调一些事情，以增长能力。即使所做的协调工作有不足之处，也没有关系，不会有多大的负面影响，管理者也可以及时更正。实习岗位不用管人，也不能管。如果实习组长来做人员管理，对于其他的同事也是不公平的，大家并不想因为这种岗位的设立而多了一个“婆婆”。

再深入一层，团队里也可以建立一种管理人才的培养机制，例如建立管理实习生培养项目，制订培训和训练计划。培训的课程可以由组长、经理自己讲，也可以请公司内部的其他技术团队的管理者、人力资源经理等来讲一部分。

陈浩是软件测试团队的经理，下面有四个小团队。为了培养和储备管理人才，也为给对管理感兴趣的员工提供机会，他设立和启动了“管理实习生”项目。这个项目的大概情况如下：

1.每一期的“管理实习生”项目为期三个月。

2.员工自愿报名，而管理者不会去做动员，因为这关系到每个人自己的职业规划，而职业规划只有员工自己才能决定。在自愿报名的情况下效果也会更好，因为这表明员工的确有意往管理方面发展。

3.小组的组长是管理实习生的导师。为了指导方便，最好是每次只辅导一人，并且员工来自组内。如果员工报名踊跃，可以让一部分员工参加下一期。人数过多会影响效果。

4.陈浩自己为管理实习生们准备了三次培训，每月一次。

5.参加这个培训项目的员工在三个月内要看完几本管理类的书籍。

6.除了接受培训外，导师还会给管理实习生寻找一些做协调工作的机会，让他们得到锻炼。

三个月下来，参加这个培训项目的员工多少都有了一些收获。如果员工通过这种培训发现自己并不适合做管理，也是一个好的结果。这既避免了员工走弯路，也避免了团队在发展上走弯路。如果团队的管理者选错了，浪费的成本是很高的。

虽然做这样的项目对于管理者来说超出了他的工作范围，但是对团队和员工都是有益的，所以管理者可以去做。

有的公司设立了接班人制度，要求每一位管理者都要选择和培养自己的接班人，甚至要求接班人也要有接班人以作“备份”。对于保持公司的健康运转这是一种有意义的制度安排，既避免了对某一个人的依赖，也提供了更多的培养人才的机会。

经验之谈——百度的轮岗制度

2011年7月，百度宣布了对四大业务体系进行整合，并开始实行高级管理人员的轮岗制度。资本市场对此持乐观态度，百度股价因此有小幅上涨。

李彦宏认为，轮岗既可以培养高管多方面的能力，也可以帮助他们换位思考，促进部门之间的交流。当一个人有了多方面的技能后，这会成为他在晋升上的有利条件。

阿里巴巴也在2012年3月宣布了在集团范围内对22名高管做轮岗的决定，幅度之大在业界内罕见。阿里巴巴认为，这是一次重要的培养人才的举措。

10.7

避免浪费

管理者或许发现这么一种现象：没有培训的时候，大家都到处发牢骚，抱怨满天飞。一旦安排了培训，参加的人却不多，甚至还有报了名却不去参加的。借口自然很多，工作忙了， 忘了，要参加另外一个会议了，等等，让培训的组织者和团队管理者感到迷惑和沮丧。

公司或者团队组织培训，都是有成本的。如果培训安排好了，员工却不去，这是很大的浪费。做好培训是要双方努力的。管理者需要和员工达成一致：如果缺少必要的培训，管理者去解决，有的自己解决不了的请上一级的管理者或者公司来协助；而一旦经过协商安排好了培训，员工一定要珍惜，想尽办法都要去。培训不只是管理者的事情，员工对此同样有责任：他们被期望认真参与，有所收获，并提供反馈。

培训中另外一种浪费是培训质量不过关，例如内容陈旧，结构松散，或者讲师不合格等，大家都停下手里的工作来参加培训，却没有收获。

公司越大、团队越大越容易出现培训浪费的情况。如果不珍惜，培训没有办法做好，所以在这一点上我们需要得到员工的认同。同时，管理者（或者指定的负责人）也要把好培训课程的质量关。

请管理者努力在团队中营造一种学习的氛围，大家彼此分享，共同提高，甚至你追我赶，生怕落后，这会非常有利于人才的培养。

10.8

支持员工的职业发展

有的管理者可能会说：“我的职权范围其实很有限，最重要的是把项目做好，其他的无暇顾及。职业发展这事儿这么大，我管不了，也没有能力去管。”的确，职业发展对于每一个人来说都是一件大事，非常重要。对于在员工心里这么重要的事情，管理者自然也不能缺位。员工其实也能理解管理者的难处，对员工的职业发展的支持并不是说就要给员工谋个好职位、给员工报销高昂的培训费用等，更重要的，也是管理者能做到的，是拥有支持的态度。管理者可以向员工表明，我会在我的职权范围内支持你的职业发展，尽心尽力，多想办法，这种态度对员工是重要的。

沈度是一位软件测试工程师，开朗活泼，在团队工作两年了。他觉得虽然当前的工作也不错，但是他发现自己更适合做售前技术支持的工作。当然，要想从研发岗位转到售前岗位并不容易，跨越不小，他一直在等待这个机会。

公司内部的售前部门扩张给了他一个机会。经过接触和面谈，对方管招聘的人对沈度说，不错，你挺适合做这个的，来吧，只要你老板同意。这让沈度很开心，他认为万事俱备只欠东风了，于是就向自己的经理提出申请，希望能在公司内部转组。没有想到的是，经理拒绝了他的申请。

“我们团队更需要你这个人才”之类的话自然是无法让沈度相信，但是根据公司规定，经理不签字批准，他就转不了组。真正的原因是，当前公司财政紧缩，对于人员的政策是只出不进。如果经理放了沈度走，无法补人，团队就会少一个人力，可能会对项目的进展产生影响，这是经理最担心的。售前团队自然没有办法持续等待，最终从外面招聘了一位。

这件事情让沈度对经理和公司很失望，后来离职了，办了技术移民去了海外。

在工作任务分配和培训机会分配上，在公平的前提下可以适当考虑员工的职业发展意向。

有一点善意的提醒：在职业发展上，管理者要完全让员工自己去思考，而不要越俎代庖。谁的事情谁负责，这是要明确的。管理者一般工作经验丰富，见识广，的确可以给员工提供咨询，但是不应强力推荐自己的看法。“包办婚姻”不甜，也不利于员工自己思考。不关心员工的职业发展，或者过于热情地推介管理者自己的看法，都是不成熟的做法。

有的时候管理者可能会感叹，我去关心员工的职业发展，可是又有谁来关心我的发展呢？即使这是事实，也没有办法，我们仍然要去支持员工的职业发展，因为只要我们带团队一天，就要对团队和员工负责一天。

经验之谈——用友的人尽其用

作为本土财务软件和ERP的领军企业，用友的员工大体保持稳定。

用友有一个内部招聘制度。在用友对外招聘新职位的时候，内部员工只要认为自己符合要求，就可以内部申请。这样可以使得人才流动到更合适的地方，也提高了员工的积极性。

用友另外一个制度是转岗。大家知道，有的员工表现不佳是因为工作能力有限，有的是因为工作态度不积极，还有一大部分是因为工作和人才不匹配。在用友，不同的产品线之间、分公司之间、部门之间等都可以做转岗，这样就减少了因为职位和人的不匹配而导致的用人失误。

用友对于员工创业持开明的态度。对此，用友创始人王文京十分开放，不管是在用友工作还是自己创业，只要员工认为自己有了更好的发展空间，他都表示欢迎和祝贺。

本章小结

本章重点讨论了人才培养的重要性和做好这项工作的方法。人才培养是件大事，即使是管理者，本着尽力而为的原则也可以有所作为。

1.制订和做好定期的培训计划。

2.通过任务分配来培养人才。对于新工作任务，员工能得到同等的机会。

3.给员工分配导师。管理者是团队内每一位员工的广泛意义上的导师。每个人都需要导师，包括老员工和管理者。

4.设立一个诸如管理实习生之类的机制，培养和储备管理人才。

5.培训同样要注意避免浪费的情形。

6.管理者要支持员工的职业发展。拥有支持的态度是重要的。

本章还介绍了百度和用友的人才培养和降低离职率方面的经验。

第十一章

沟通

本章要点

沟通很重要

沟通的前瞻性、引导性和清晰性

及时做沟通

当出现沟通问题的时候要去分析其症结所在

管理者要控制住自己说话的欲望

做好铺垫和重复

保持低姿态

主动出击

因人而异的沟通

做好与直接老板的沟通

听取员工的反馈，也给予反馈

减少沟通对员工的干扰

CA公司在沟通方面的做法和经验

11.1

有点像是废话

——沟通的重要性

在这本写给管理者看的书里面来谈沟通的重要性有点好笑。如果没有意识到沟通的重要性，管理无法做下去。人不会累死，但是会被气死，这个“气死”与没做好沟通有很大关系。《研发组织管理——用好天才团队》 一书中提到：“以技术为基础的研发组织中较高级别的管理人员，不仅需要具备较高的技术，还要具备较高的人际交往能力”。这句话强调的就是沟通和交际能力，这对于基层管理者同样适用。

11.2

前瞻性，引导性，清晰性，及时性

要想做好沟通，请注意以下方面：

第一，前瞻性。管理者在沟通上要比员工先跨半步。例如要在工作开展之初做好工作安排，而不用等员工来问。当然，管理者不可能事事都能想周全，但是把90％的工作预先安排好是应该的，剩下的10％可以由员工的反馈来完善和改进。如果反过来，90％的工作都没有安排好，员工都需要问，团队的效率会大幅下降。在这种情况下，如果遇到不愿意主动沟通的员工就更糟了，管理者和员工双方的工作都处于停滞的状态。

第二，引导性。管理者在做沟通的时候，把握大局，引导团队去执行。同时，也不要太强势。道理再好，也需要员工自己认同。如果员工一时没有理解，要给员工时间。管理者自己也会遇到这样的情况，将心比心。如果管理者能够引导着员工，让他们自己推导出最终的结论，这样的结论最受欢迎，不必管理者多费口舌。《质量免费——确定质量的艺术》 中说，“你必须温和地引导人们走向他们已经知道是对的东西，否则他们是不会合作的”。

第三，沟通的清晰性是毋庸置疑的。在分配任务的时候，管理者要把要求说清楚。站在组员的立场上，估计他们可能会问什么问题，提前把答案说出来，提高沟通的效率。误解往往产生于含混不清。

第四，及时做好沟通。

每个人的工作都是在团队当中进行的，配合团队的要点之一就是及时响应。特别是在跨国的项目合作当中，因为时区的不同已经阻碍了沟通的进程，如果各方再不能及时响应，沟通就会变成“慢动作”：第一天，甲问一个问题，第二天乙回答，第三天甲追问一个问题，第四天乙回答并反问一个问题，第五天甲回答。至此，一周过去，一次沟通都还没有完全结束，工作无法按时完成。

沟通有个时机的问题。有的时候，过了那个段时间，就不大适合了。例如，员工的一个报告写得不错，条理清楚，图文并茂，你想表达赞美之情，这个赞美就有时间的限制。越小的事情，可沟通的时间段就越短。如果过了好长一段时间你再回过头去赞美这位员工的某份报告写得好，当事人会觉得莫名其妙，还可能认为你之前忽略了他（她）。

及时沟通中还要注意一点：及时主动地向相关的人提供最新状态的更新，而不必等到做完了再出一个完美的总结。假设做某件事情需要三天时间，有两种沟通的方法：第一种是等第三天做完了，把报告发出来，让相关人士知道结果；第二种方法是，第一天开始做的时候发邮件出来，说已经开始了。中间根据实际进度实时更新。第三天，任务顺利完成，发一个总结报告。我喜欢第二种沟通的方法，你呢？

有的时候，特别是对于领导，不妨考虑一下他们需要看到什么信息，在他们开口要之前，不如自己主动提供。例如一份报告，迟早都是要写的，与其被人逼债一样，不如“主动出击”，同样的付出，给领导留下态度好的印象，何乐而不为？

经验之谈——CA公司的沟通

CA公司（中文名：冠群电脑），是IT管理软件行业的知名跨国企业，在中国有CA中国和中国技术中心两大机构。CA公司重视公司内部的沟通：

1.1:1会议

每一位管理者都要与他（她）的直接下属定期开一对一的会议。这是沟通的好方法，在外企中也是一种通行的做法。

2.跨级沟通

跨级的管理者也会不定期地和基层员工开一对一的会议，以得到最直接的反馈。跨级会议有时也会以团队会议的形式来开，但员工的直接经理不能参加。

3.团队会议

每个团队都会定期开自己团队的会议。一般都是周例会。

4.大会

其实不只是国企会多，外企的会也不少。一般来说有这么几种大会：每个事业部或者产品线会有季度大会；每当有重要的访客来到中国，也会开大会；CEO等公司高层会不定期地开大会。如果开会的场地不在中国，中国员工通过电话参加。这些大会无一例外都可以现场提问。

5.午餐会

这种沟通由访客做得比较多。访客来中国访问，找十几个基层员工一起吃饭，一般就是披萨、三明治等快餐，大家自由发言和发问。

6.员工满意度调查

每年做1到2次员工满意度调查。管理者的团队规模不小于6人，则管理者都可以收到详细的汇总报告。管理者需要根据调查结果制订出改进计划。员工满意度调查的结果会影响到管理者的绩效。

7.单独沟通渠道

当员工遇到伦理道德、法律等方面的问题而又不方便和直属领导沟通的时候，可以通过公司提供的单独沟通渠道来反映问题和寻求帮助。这条单独沟通渠道包括邮件、电话和单独面谈。

8.离职谈话

公司HR会和每一位离职的员工做离职谈话，了解和分析员工的离职原因，并反馈给相关的团队和部门。

11.3

避免死锁

——分析沟通问题的症结

每当两个人争论得面红耳赤，甚至不欢而散的时候，往往都是各执一词的时候。在产生非理性争执的时候，每个人都认为自己是对的，而没有认真地考虑过对方的观点，反而在情急之下说出一些伤害人的话来，导致双方出现裂痕。

各执一词

（图片来源：南方日报）

当发现沟通难以顺利进行的时候，管理者应当有所警觉，不要偏执地站在自己的立场上，认为别人怎么这个都不懂，等等。在这个时候，最重要的是要去分析对方误解的地方可能在哪里，然后针对性地做出解释，避免“死锁”。我们要的是最后双方能够互相理解，而不是认为自己是对的就可以。如果对方有误解的地方，要让对方明白他误解了。一句我们经常听到或者说出口的抱怨是：“他不懂”，或者“他不了解这件事情的实际情况”。这是个很有意思的事情，如果对方不明白，就要去让对方明白，而不是在背后抱怨。

在沟通出现较大分歧的时候，一定要克制自己的脾气。不能想说什么就说什么。为了让对方接受自己的观点，要尝试着先去认同对方的某些观点，然后说出自己的不同意见。例如，“我认同你刚才所说的……挺有道理的。但是，我的看法与你的略有不同，我是这么看的……”先扬后抑，先同后异，有利于对方接受。如果一上来就是：“你的观点我无法认同”。这还怎么往下沟通？

还有一种流行的说法，说如果双方达不成一致，就去找老板。这种做法理论上没错，甚至可以算是职业的态度，但是这有个前提：一定要在自己想尽了办法都没有沟通好的情况下再将矛盾上交，否则这算是什么好办法？甲和乙沟通中有点问题，双方都应当想办法去解决问题，而不是动不动就把矛盾上交。这样的情况多了，领导也烦，他（她）不是专门来解决这些日常小问题的。当事人的能力会受到怀疑，因为你上交的矛盾太多了。另外，在我们中国的传统文化背景下，如果矛盾上交到领导那里，当事双方互相包涵的容忍度都会下降，因为矛盾公开化了，无所顾忌了。这是需要引起注意的地方。

把矛盾上交只发生在自己尽力了之后

马青霄是一位资深的软件测试工程师，她总结了在沟通方面的心得：“沟通难不难？是不容易，但是说难也不难。我认为沟通的关键在于，去让对方受益。如果你总是站在自己的立场上看问题，沟通起来就比较难。把握‘让对方受益’这个方法，很多时候问题就引刃而解了。他（她）得到了益处，就happy了，当然就不会出现争执不下的情况。”

信任感是沟通的基础，管理者在日常工作中要积累员工对自己的信任。如果双方互相的信任度高，沟通中出现“死锁”的概率就低。

程海是一个小型软件公司的研发组长，最近遇到了一个小难题。公司规模不大，待遇自然无法和大公司抗争，所以如何留住人才一直是个挑战。他组内的开发工作分为前端开发和后端开发，最近有一位做前端开发的工程师表示想去做后台。他说做前端也两年了，都比较熟悉了，想通过做后台来拓展自己。

程海认为这个要求是合理的，他不希望员工因为这事而情绪波动，但是难就难在当前人员的有限。如果满足了这位员工的要求，前端就会少一个人，研发进度得不到保证，可能会导致当前项目无法按时完成。

最终他决定还是坦诚相待，和员工说清楚。他和这位员工做了一次深入的谈话。在谈话中，程海首先表示支持员工的想法，说多学点东西是值得鼓励的。然后，他也坦诚地向员工介绍了现在无法满足这个要求的原因，希望员工理解。最后，程海表示，等当前的项目做完，公司可能会进新人，他会尽力做一些调整，来满足这位员工的期望。对于程海的难处，员工也表示理解。

“其实，在解决这类问题的过程中，重要的是培养信任感。只要他觉得你是可信任的，你说的话自然有说服力。如果他并不相信你，那你说什么对方都会认为你在狡辩和逃避。所以，管理者要在日常管理的每一天去建立自己的信任度，这是非常有用的。如果平时说话就出尔反尔，把规则捏在自己的手里，说话不算数，等出了问题再来掏心窝子，没有用”。

“其实，这样的小难题也是快乐的烦恼，呵呵，这说明小组和公司还是有员工留恋的地方。这样看问题，心里就顺畅多了”，程海乐观地看到了问题的积极一面。

11.4

控制住说话的欲望

管理者因为工作和职位的关系，有了很多说话的机会，特别典型的场景是开会。团队开会，一般都是管理者说得多，这既是工作需要，也是因为管理者的话语权不容易受到质疑，所以不少管理者看不到里面的风险。如果习惯了多说，一开口就停不下来，那就麻烦了。不是有个笑话吗，一个当官的退休了，没有了会开很不习惯，就把买菜的事情当做议题，每天开会讨论，要求老伴参加，然后做出买什么菜的指示。

自我感觉良好的滔滔不绝

（图片来源：Baidu.com）

即使只是基层管理者，也有了官方的身份，所以管理者不要随便讲话。为什么官员的级别越高，说话越慢？这是有原因的：他（她）需要时间来仔细斟酌词汇和理清逻辑。与员工打成一片并没有错，但是如果因为这样分不清场合，信口开河，是不可取的。

在实际的管理工作中，管理者需要说服员工，或者引导员工，或者激励员工等，说话的场合和机会很多。管理者要注意以下几个方面：

第一，不要说超出自己权限范围和能力的话。在某些场景下，管理者头脑一发热，就会夸夸其谈，说一些无法实现的话，或者对不属于自己职权范围的事表态。这对管理者的权威会有不小的损害。

第二，不要过多发表工作之外的评价。管理者的权力仅限于工作，管理者不能有意无意地利用自己发言的便利去发表一些对工作之外的事情或者事物的看法。这些评论对工作基本没有什么作用，有的时候还会起副作用。例如，管理者在朋友面前可以是个愤青，但是在团队会议场合则不适合。

第三，不要在公开或者私下场合议论公司同事。管理者由于不能一时兴起或者显示自己看人的学问，来评论公司里的同事，这是很有风险的。你说得再中肯，经过中间人一转述，可能就会冒犯别人。

第四，不要嘲笑公司。如果你也和员工一样嘲笑公司，员工只会在内心嘲笑你。员工可以，管理者不行，这是没有办法的区别。

第五，不要陷入“苦口婆心”的心理圈套。如果管理者已经做到了小学老师的份上，每天叮嘱个没完，这个团队的风险是很高了。公司团队是成年人的集合，游戏规则大家都应当遵循，单单是管理者一个人苦口婆心有什么用？

在团队会议上管理者说得多，这是工作需要，暂时也没有更好的办法来代替。管理者可以考虑用别的办法来做补偿，例如邀请更多的员工发言，多听取员工的意见，在单独谈话时鼓励员工多说，等等。如果一个团队当中只能听见管理者一个人的声音，该是多么无聊啊。

无聊的一言堂

（图片来源：Baidu.com）

管理者要自己监督自己，控制说话的欲望，这样做也是符合自己的利益的：能维护自己的声望，把管理做得更好。

胡安东是一家软件公司的开发经理，团队里有十几位软件开发工程师。近期公司的收支情况不太理想，陆续有员工离开。在一次团队会议上，胡安东感慨：“前些天有离开公司的同事联系我，说他现在的机会还不错。所以，大家也可以到外面找找机会，说不定也能遇到合适的，甚至更好的。”组员徐建听了之后很不舒服，感觉好像不去外面找工作的都是技术不行的人，另外经理都这么说了，谁能对公司有信心呢？

胡安东可能只是临时感慨了一下，但是因为他的特殊身份，对团队成员的态度影响比较大，这是他没有想到的。两个月后，徐建离职了，在与人力资源部门进行离职面谈时徐建还提到了胡安东的这番话。之后胡安东收到了人力资源部的警告。

作为一位管理者，既要认为自己和大家一样普通，又要把自己和员工分别开来，在说话的时候应慎重一些。

经验之谈——“公司砍掉一半研发人员也能存活”

这是一个关于沟通的小故事，发生在一个国内知名的外企公司里。有一次会议上，该公司的一位高管说：“公司砍掉一半研发人员也能存活”。我并不了解说这句话的背景，也并不明确该位高管的本意，例如是说公司的生存力很强、现金很充足足以抵抗经济波动？还是说研发人员并不重要？等等。但是，从网络上的反馈来看，该公司的员工对这句话还是比较在意的，大多认为高管表达的意思就是研发人员不重要，员工对此表示不满。如果该高管并没有这个意思，真是有些郁闷和冤枉。可见，管理者做沟通时要多注意，特别是在团队会议上，不能信口开河，开口要谨慎。同样的话在不同的场合会有不同的效果，在会议上说话和私底下两个人谈话是不一样的，在公共场合的说话会被员工认为是在“表态”。

11.5

铺垫和重复

我知道，几乎所有知名的成功人士都是强势的，叱咤风云，说一不二。加上各种媒体的反复提及以及夸张，有些管理者在耳熏目染中可能就学着成功人士来做管理。这没有什么错，只是强势要看资历和能力，对于基层管理者来说，没有多少说一不二的资本，很多时候把工作做得更细一些效果会更好，例如这里讨论的铺垫和重复。做好铺垫，适当重复自己强调的要点，有利于提高沟通的效果。

铺垫，就是在说或者做一件事情之前，做一些铺垫，让员工慢慢接受，不至于惊讶或者逆反。铺垫有多种，下面举几个例子。

铺垫一：例如一次开会要说五件事情，其中一件比较重要，那么这件重要的事可能并不适合放在开头讲。在会议的开头，大家刚刚坐定，思想还没有集中到会议上，可先说两件相对不大重要的事情做一些铺垫，然后引出重要的事情。

铺垫二：在宣布一个重要的决定之前，做一些铺垫性的陈述，让员工知道来龙去脉，有利于员工理解管理者的决定。虽然有些决定并不需要员工去“批准”，但是只有员工理解和支持的决定才好执行，这是不变的真理。

铺垫三：在传递批评等负面消息之前，先肯定团队或者员工的工作中的可取之处，再转到负面消息，先扬后抑，有利于员工接受。

铺垫四：在做一个大的改变之前，事先做一些安排，把大家往新的方面去引导。这样在做改变的时候，员工回想起这段时间内团队相关的变化，心理上就不会觉得突然，接受起来的阻力就不大了。

我们的传统文化鼓励做事情委婉，不要太直接，铺垫就是其中的应用。

重复，就是把重要的事情多重复几遍，确保自己说清楚了，员工都听到了，都理解了它的重要性。有的管理者觉得自己可以只说一遍，如果员工没有理解就质问员工：“我不是说过了吗？你没有听见还是不愿意执行？”这样的期望和做法是不恰当的。将心比心，谁能把上司的每一句话都牢记在心？谁能每一次都理会清楚上司的心意？我们要承认一次沟通只会完成期望的一个百分比，而不是全部。多重复几次，既是给员工机会，也是给自己机会。如果总是强调自己只说一遍，日子久了怕是员工都不愿意跟着你了。

11.6

低姿态是个好事情

做管理的人一般都更爱面子，比如，有如下的表现：

1.希望自己的话算话，员工都能执行。

2.希望自己是对的。

3.希望不被员工看作不懂。

爱面子并不是坏事情，如果大家都不爱面子反倒是可怕的，只是对于管理者来说，有的时候低姿态也是个好事情，当然也不会影响到所谓面子。

如果有事情做得欠妥，可以找个合适的机会认错，表示歉意。谁都会犯错，管理者也是平常人。犯错后能认错，勇气可嘉，员工也会认为你讲道理。将心比心，管理者在员工犯错的时候肯定会期望员工能自己意识到这个错误，认错并改正，同样管理者自己没有道理不去遵守这个期望。当然认错的时候可能会有点尴尬，因为毕竟管理者都希望自己是正确的，不过，“管理者是讲道理的”比“管理者总是对的”更重要。《质量免费——确定质量的艺术》 中提到，“当我们谈到管理一家公司或一个部门时，必须准备承认某些问题的起因可能是由于管理者个人之故，否则便永远没有办法采取改正的行动”。所以员工也能接受偶尔犯错的管理者，但是如果发现管理者不讲道理、拒不认错，那就比较麻烦了。认错时候的尴尬也不是坏事，认真的管理者会为了避免这种尴尬的重演而尽量减少错误的发生。

自然不是事事都要去认错，管理者自己去把握平衡。比如管理者在带一个团队时，对工作高标准严要求而导致有些员工不理解，在这种场景下管理者要做的是坚持，而不是表示歉意。每个人都愿意做一个被人喜欢的人，但是“喜欢”这个词又是比较宽泛的，受个人的好恶影响比较大。管理者不必去争取让员工喜欢自己，而应当争取让员工尊敬自己，愿意在自己的团队里工作。喜欢和尊敬二者兼得当然更好，如果只能二选一的话，毫无疑问要选让员工尊敬你。

争取让员工尊敬自己，而不是喜欢

管理者尤其是基层管理者，在权利上有不少的局限性。在这个时候，管理者不要刻意在员工面前保持“高、大、全”的形象，做不到的事情就是做不到，不用去伪饰。例如，用钱，这是很多基层管理者没有的权利（在有的公司里，基层管理者也拥有一定的可自由支配的预算），基本上每一笔钱都需要申请。管理者可以明确地告诉员工，哪些权力是自己所不具备的，让员工有个合理的期望。这在管理上叫做期望管理。

管理者个人性格上的缺点或弱点没有必要公开地去谈。员工不会期望自己的领导是个圣人，管理者能意识到自己的不足就好了，谈个人性格上的弱点是个有风险的举动，需要老到的有经验的管理者才能承担此重任。这里说件娱乐界的小事儿：某日一明星接受采访，他表示：“的确，每个人都有性格上的不足……”态度诚恳。娱记追问：“那么请问你在性格上的不足是什么？”，明星正色言道：“抱歉，这我不能告诉你，无可奉告”。

11.7

主动出击

人难免都有惰性。有的时候，特别是当需要沟通负面消息，或者事情不是很紧急的时候，我们可能会有“等一等”的心理，心想，等老板（或同事）找我再说吧。在不耽误事情的前提下，这种心态无可厚非，只是有比这更好的做法：主动出击。

当你手里有了负面的信息，虽然“等一等”可以让批评晚一点儿到来，但是于事无补，不如主动沟通，有的时候经过老板的考虑或者大家的讨论，或许还有一些补救和挽回的措施，“躲”并不能解决根本问题。

在一个团队中，特别是在工作风格强劲的团队中，员工和管理者最好的态度是主动出击。最好的守就是攻。有的朋友感叹，我已经让了一点儿了，怎么对方步步紧逼啊？我们可以换个思路，主动去找别人沟通，主动提供数据和信息。在沟通中主动出击能够把握主动权，虽然不一定能赢，但至少不会因此而丧失什么。

作为一位团队管理者，对于一些重要的决定应当主动做好沟通。例如，团队内有人晋升。如果员工只是知道了谁得到了晋升，却不知道晋升的原因，他们可能就会有疑问。当然你可能会说，应该没有人有疑问，因为没人来问我啊。其实，在这种情况下，员工即使有疑问，他们一般也不会来找管理者，以免被人误解为“不服”、“嫉妒”。所以管理者应当主动地在团队大会上给大家解释晋升的理由和标准，打消大家的疑问。在一个团队内部，每一次得到晋升的员工注定只能是少数，主动地做好沟通，让大家都知道晋升的标准，知道晋升是公平的，这很重要。

我很欣赏短跑运动员起跑时的准备姿势：身体前倾，全神贯注，做好了准备。管理者也应当随时保持这种姿态，主动地应对沟通和各项工作。

起跑

（图片来源：Baidu.com）

11.8

因人而异的沟通

人员管理上最难的是什么？我的理解就是因人而异采取不同的方法。其实大家都知道这个道理，但是难就难在实际的管理工作中难以做到，或者往往忘记。

管理者每天要面对多种不同的角色。对于员工，管理者应当把要求讲清楚，让员工对于工作内容等方面感到要求很清晰，知道要做什么。对于上司，管理者应当侧重于理解清楚上司的要求，并做好执行。对于同级的管理者，更多的则是本着互相协助的精神做好沟通。

另外因为员工性格各有不同，管理者如果想做好管理，而不是浮在上面，就应当了解每个人为人处事的习惯，在沟通的过程中加以区别对待。例如，在指出员工工作当中的不足之处时，有的员工是稍微点一点，旁敲侧击地说几句就可以了；有的员工则需要非常清晰地把不足的地方指出来，并提出具体的期望，这样才能见到效果。在这个例子中，如果管理者平均用力，对待不同员工都使用同一个办法，效果就会差一些。

那么，如何才能知道员工的这些差异呢？没有什么特别的办法，只能是在日常的管理工作中去努力观察，积累和不断地修正自己的看法。因为处于管理职位这个有利的观察平台，只要管理者用心，通过日常的积累会有一些心得。有了对员工的深入认识，就有了做因人而异的沟通的可能。这方面的经验积累下来不光是有利于沟通，还可以应用到管理的方方面面。

如果你的团队在多个地方办公，甚至分散在多个城市，你就要让在不同地点办公的员工感觉和你的沟通距离是一样的，例如所有的通知他们都能同时收到，所有的机会你都会同等地考虑他们，和你在一个地方办公的员工并不会得到你的“偏爱”。管理者要做到这些，同时也要表达出来，打消远程办公的员工的疑虑，这也可算是因“团队”而异的沟通方法。如果分公司员工认为总部的员工总是占了些便宜，这是不利于团队的合作的。

11.9

做好与直接老板的沟通

沟通对每个人都很重要，对管理者尤其重要。沟通效果的好坏，不但关系到管理者本人的成败，而且关系到团队的兴衰。从个人职业发展的角度来说，直接老板（顶头上司）是成绩认可的最关键的人。如果得不到直接老板的认可，管理者得到晋升的概率就相当小。你或者可以说，“此处不留爷，自有留爷处”，可是，换到另外一家公司仍然需要面对这个问题。

管理者应当与直接老板保持及时、有效的沟通，主动让老板了解自己所做的事情。藏着掖着的做法对于普通员工来说虽然不专业但还可以理解，管理者如果这么做就是危险的，也没有必要。都是工作，还有什么不能说的？如果给老板留下了不知道你在做什么的印象，或者有什么事情瞒着他（她），那么要改变这个印象就难了。

管理者不要满足于等待来自老板的工作指令，可以提前给出自己的工作计划，例如在周末的时候给老板发出自己下一周的工作安排。给老板留出时间，在有必要的时候他（她）还可以做一些修改。这既是对老板保持透明化，让他知道自己团队的工作安排，也是一种确认，避免在工作安排上与老板的期望不一致而导致的失误。这种做法对于老板和自己不在同一个办公地点的管理者来说更重要一些，因为他（她）在日常工作时间看不到你，顾虑和猜测自然多一些。有的朋友可能不愿意给自己的老板亮出自己的工作计划和细节，觉得这样自己操作的空间少了。我也认为并不是工作上的点点滴滴都需要让老板知道，可是，在工作上对自己的直接老板并没有多少需要保密的。

随着经济的发展，远程合作模式越来越多。你的直接老板可能与你不在同一个地区，甚至在不同的时区，与直接老板保持良好的沟通更显重要。距离越远，越要透明。不要让对方猜测自己和自己的团队在做什么。

提出问题的时候也给出自己的想法

遇到难题后，管理者在寻求直接老板帮助的时候应当提出一些自己的见解和解决办法。如果仅仅是反映问题，没有一点见解，日子长了老板可能会觉得你是在上交问题，而没有什么想法。老板在定最后的解决办法的时候，基层管理者的意见往往很重要。如果在讨论的时候你不说，老板决定了你又觉得解决办法不合实际，这个时候你与其自己生气，就不如问问自己：自己有没有向老板贡献更好的解决办法？如果你有更好的办法却“打死也不说”，可能是出于礼貌的考虑没有随便说话，但是也让这件事情失去了一次做得更好的机会。

作为一个管理者，要善于总结团队的工作成绩，并传递给直接老板。工作做都做了，为什么不总结出来？如果只是因为没有总结好而使团队得不到认可，这是管理者的责任。在管理实践中，我很看重工作周报，因为这并不是一种负担，而是展示团队成绩的一次机会。同样的，每次的绩效考核，也是管理者总结和“宣传”自己团队业绩的时候。管理者在总结工作成绩的时候，要以团队为主，而不是什么都算在自己的头上。因为团队优秀，管理者自然优秀。管理者优秀，团队却不一定优秀。

让老板及时了解工作中的风险。当你看到了工作中的风险，而自己克服它的“胜算”并不大时，应当及时告知老板，这样让他（她）心里也有个底，避免在看到糟糕的结果时惊讶不已。报喜不报忧，每个人都希望自己在老板面前树立一个积极、能干的形象，也是人之常情，但是工作中的风险要及时传递上去，从长久来看也是有利于自己形象的。

要善于总结团队的成绩

一统计加班时间，张枫吓了一跳，他半年来光是周末的加班累计就达到了20天，组内还有员工累计到更高的，而这还没有算日常的加班。作为研发部的一位研发组长，他也觉得累，老这么加班不好，老婆也有怨言，但是又觉得也没有办法改变。公司正处于成长期，利润薄，只能多揽业务，不然怎么挣钱给员工发工资呢？另外，他觉得也没有办法给老板提，开不了口。“研发部经理也不轻松，公司老总也会给他压力。他肯定也知道加班的问题。如果我去找领导说，没有什么把握说服他，那就干脆不去了”，张枫想，“再说，我能看到的问题他肯定早就看到了，只是没有办法吧”。

通过一次机会张枫向业界内一位经验丰富的培训师咨询了这个问题，培训师给出了不同的分析和建议。

首先，一个团队内部紧张一些、节奏快一些是个好事情，有利于做出更大的贡献，但是应当松紧有度，一张一弛。如果团队像是一根总是紧紧地绷着的弦，那弦断的风险系数就很大。

第二，工作过于紧张、经常加班会给员工带来疲惫感，加上没有时间学习，员工满意度降低，流失率势必增大。老员工走了，招来新员工，要花时间培养，团队的效率会降低，会导致更多的加班，这就是恶性循环。流失率一旦达到一个点，就有崩盘的危险，很难控制住。

第三，的确，领导可能看到了加班的风险，但也可能没有看到，因为人在不同的层次上看到的问题是不一样的。特别是你作为组长是他的直接下属，很少有反对的声音和不同的见解，他可能会觉得情况还好，团队并没有什么抱怨。基于这一点，你应当去和领导谈一次，让他看到长期加班对团队带来的伤害和风险。

第四，给领导提交相反的意见的确不容易，毕竟是在人家手下混饭吃嘛。但是你所做的在根本上和领导的愿望是一致的，都是希望团队和公司好，没有个人的私利在里面。所以，不必过于担心。

张枫觉得这些分析很有道理。终于，在一个周五临下班的时候，他鼓起勇气敲开了领导办公室的门。

在PMP体系中，有一个“相关人”的概念，是与你的团队所服务的项目相关的人。例如销售和市场营销人员、需求分析师、开发人员、测试、售后服务、老板等，都是相关人。不仅仅是让直接老板满意，还要提高相关人的满意度。如果相关人对你和你的团队满意度很高，说明你的项目是成功的，团队也是成功的。

11.10

给反馈，听反馈

管理者可能都擅长于布置工作，监督事情的进展，看汇总报告。但不要忘了，管理者应当对员工的工作给出反馈。或是表扬，或是指出需要改进的地方，有的时候甚至只是表示知道了，这些看似简单的反馈很重要。任何一个人都希望被关注，不管是在工作还是在生活当中。在某种程度上说，当下很火的微博就是把人对被关注的渴望形象地展现了出来。很多时候，大家迫不及待地上微博是去看自己是否增加了新粉丝，自己的最新微博是否有新评论。当员工在做一项工作的时候，需要得到来自同事和管理者的关注。所以，管理者在看报告的时候不要仅限于自己知道了，还要让员工知道你看过了，了解了。

管理者应当有一个良好的心态，虚心地听取各方的反馈，特别是来自员工的反馈，以形成良性的互动。有的管理者从改进工作的角度出发鼓励员工提一些改进意见和建议，这很好。对于这些建议，管理者也应当给反馈，因为这体现了管理者对这些建议的重视程度。如果没有得到反馈，员工再给反馈的热情就减弱了，这不是管理者所希望看到的。并不是说每一条建议都需要采纳，而是都应当有反馈。

为了鼓励员工发言，在会议上管理者可以靠后表态。如果你着急先说了，即使有不同看法但是员工可能顾及你的面子而不愿意再说。有的管理者可能还觉得纳闷，怎么大家都不愿意说话呢？管理者要反思是否营造了让大家说话的气氛。从客观上说，员工在管理者面前是弱势地位，为了避免出现和领导不一致的情况，员工少发言的确更安全。管理者如果要听到不同的声音，听到员工真实的想法，就要多做一些铺垫，营造好氛围，引导大家多发言。

给员工说话的机会

单独的一对一的会议也是听取反馈的好方法。管理者在与员工的一对一的会议中，要把发言权交给员工，多听，而不是又变成了自己滔滔不绝地讲。在我的一对一会议中，我会告诉员工，在团队会议上我已经说了很多，所以希望在一对一的会议上主要是他（她）在说，我在听。

员工满意度调查也是一种听取员工反馈的好方法。我所在的公司一年做一到两次员工满意度调查。调查以匿名的方式进行，委托第三方公司来做。问卷在网站上，问题覆盖公司和团队的方方面面。每位员工会得到一个临时的用户名和密码，员工登录网站后逐项回答问题（选择题）。调查公司根据得到的反馈生成报告，发送给各级管理者。在报告中管理者不能看到员的工具体回答，仅是汇总，这样就保证了调查的私密性，让员工能够放心地表达自己的见解，没有秋后算账的后顾之忧。公司看重这种调查结果，管理者被要求就其中得分偏低的项目制订出改进计划。管理者的团队规模如果小于6个人的话则管理者收不到报告，这样可避免管理者可以“猜出”谁提交了“对管理者不利”的反馈。

持续地给员工的工作提供反馈，也听取员工的反馈，在管理者与员工之间形成良好的互动，是团队发展的良好的氛围。

管理者和员工之间形成良好的互动

获得员工的信任是得到员工真实反馈的前提。管理者可以说“有意见尽管提”，但是员工并不会仅仅因为这句话就敞开心扉提意见。公司做员工满意度调查，自然是件好事，但是如果是实名的，实际的效果就不大。员工处于弱势地位，总是担心会被管理者误解和报复，所以这种担心是可以理解的。

李响是一家软件公司的研发经理，在一次与员工的谈话中他发现，尽管公司所做的员工满意度调查是匿名的，仍然有员工不相信。员工说：“虽然是匿名的，但是毕竟还是从我的工作计算机通过我的域账号发出去的，公司要查的话还是能查出来”。为了让大家放心地反应真实想法和意见，李响在下一次的团队会议上做了说明：“公司的调查是匿名的，请大家尽管放心，把自己的真实想法反映在调查中。大家都是学计算机的，的确，从理论上说公司能查到每一个人提交的数据，只要它愿意。但是，这只是理论上的可能性。这并不表明作为一位基层管理者——我也能这么做。我所收到的数据，只是一个汇总报告，没有任何的个人信息。公司做调查的目的就是为了改进管理，怎么会有可能让我看到是谁提的意见呢？呵呵”。为了让大家放心，李响还给大家展示了上一次收到的员工满意度调查的报告。从另外一方面，李响在工作中没有任何猜疑、打击报复的举动，也让员工放心了。

管理理论链接

盖洛普Q12调查

（参考自http://baike.baidu.com/view/2529752.htm）

盖洛普，美国数学家和社会学家，抽样调查方法的创始人，几乎是民意调查活动的代名词。盖洛普认为，没有测量，就没有管理。盖洛普公司发明的Q12调查是对员工敬业和工作环境的测量，在国际大公司中引起了很大的反响。

Q12调查包括12个问题：

1.我知道对我的工作要求吗？

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6.工作单位有人鼓励我的发展吗？

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8.我觉得我的工作对于完成公司的目标重要吗？

9.我的同事们致力于高质量的工作吗？

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

11.11

减少沟通对员工的干扰

管理者的管理行为对员工有某种强制性的作用。就拿邮件来说，这是一种常见而有效的沟通方式，员工收到管理者邮件的时候肯定都会及时阅读，这样在工作上就会形成一些小的中断，哪怕只是十几秒钟。会议是一种高效的沟通方式，但是会议的强制性更加明显，因为员工需要放下手里的工作来参加会议。管理者需要考虑的是，如何在保证管理工作顺利进行的前提下减少对员工的干扰。管理者应当提高会议的效率，减少不必要的会议。《人件》 中提到，“管理层应该尽力确定有足够的空间、足够的安宁和足够的方法来确保员工独处而不受干扰，以使员工可能创造他们自己合理的工作空间。”

管理者的权力是把双刃剑，使用的时候要慎之又慎。

本章小结

本章是老生常谈，再次强调了沟通的重要性和需要注意的地方。

1.沟通要有前瞻性、引导性和清晰性。

2.沟通要及时。

3.当出现沟通障碍时，要分析问题的症结。让对方明白，而不仅仅是坚持己见和背后抱怨。

4.管理者要控制自己说话的欲望。管理者在自己的团队有很大的话语权，很多时候管理者容易多说，甚至说得过多。

5.沟通中注意铺垫和重复。不要期望自己一言九鼎。

6.保持低姿态。

7.在沟通上主动出击。反正别人迟早都要来问，不如主动提供更新信息。

8.更多地了解员工，做因人而异的沟通。如果平均用力，对所有员工都用一种方法，效果可能不好。

9.做好与直接老板的沟通。报喜，也报忧。

10.保持对员工的关注，给员工的工作提供及时的反馈，也虚心听取员工的反馈。

11.既要做好沟通，也要减少对员工的干扰。权力是把双刃剑。

本章还介绍了CA公司在沟通方面的做法和经验。

第十二章

管理的调整和提升

本章要点

与时俱进，管理也要调整

好的团队是合力管理的结果

点滴改进，螺旋上升

不要轻易谈团队文化

把好的经验和做法制度化

联想（柳传志）在组建和维护团队的领导集体方面的经验

团队管理是一项长期的工作，直到管理者离开或者团队解散为止。因为不容易看到“截止”日期，管理的好坏一时也难以衡量，所以有的做管理的朋友往往麻痹大意，忘记了管理工作的调整和提升，日复一日地沿袭着老办法。管理上出成绩不容易，问题也不容易看出来，所以得到改进更不容易。

12.1

与时俱进的调整

有的事情管理者因为身在庐山中而意识不到，例如管理方式也需要与时俱进，做好调整。

当组织结构发生变化时，管理方法也要做调整。例如，管理者由组长晋升为经理，对团队的管理方法要做调整。我们来看一个例子。

夏冉是一家软件公司的研发组长。因为工作优秀，她刚刚晋升为经理。她的组织比较特别，她的团队分为两个小组，她自己带一个组，另外一个组由她下属的一位组长来带。刚开始的时候，她没有感觉到有什么不同，像以前那样工作，有什么事情都是直接给整个团队发邮件，布置任务。

后来她发现，这样做无形中就缩小了另一位组长的权力范围，因为她都直接做了安排，组长也没有什么可变动的地方，组长实际变成了一位资深工程师，而不是管理者。虽然这位组长碍于面子没有说什么，但是工作的积极性没有得到激发，实际成了夏冉一个人在管理两个组，这并不合理。团队内的任何一位管理者的工作积极性没有得到激发，都是很可惜的一件事情，相当于一台发动机停止了运行。

经理干扰了组长的工作

在这个例子中，夏冉其实兼任了经理和组长的两个角色，她没有意识到当团队结构的变化时，管理方式也做一些调整。夏冉应当调整自己的管理方式，给另外一位组长留出管理的空间，激发对方的积极性。

基层管理者直接带领着多位员工，与经理带领着三位组长、组长各带着几位员工的管理方法有很大区别。当你的直接下属是管理者的时候，要考虑的是如何给下属管理者搭好台，让他们唱好戏。

调整后的管理模式

软件公司里研发方法不同，管理方法也会不同。例如，在瀑布式的研发方式里，各团队分工明确，界限也明确，员工向一个老板汇报工作。在敏捷方式中，各个独立的团队都被打散，组成Scrum团队。Scrum小组的组长（Scrum Master）不一定是管理这条线的老板，管理线上的老板可能对员工的工作了解得不如以前那么透彻了。在这种情况下，管理者要调整自己的管理方法，例如多了解员工在Scrum团队的进展和表现，与Scrum Master保持良好的沟通等。

团队处于不同的发展阶段时，管理方法也不一样。在团队刚刚开始组建的时候，管理者对于方方面面的事务介入得会多一些，亲力亲为。等团队成熟了以后，管理者会有更多的“放手”的机会，例如更多的授权，让某一位员工在某方面工作中代理行使自己的职权。这种“无为而治”也给员工提供了锻炼的机会。

在公司、部门和团队里面，可能还会有其他方面的改变，管理者要敏锐地观察到这些变化，衡量这些变化对自己管理的影响，以便做出合理的调整。

管理也要与时俱进

（图片来源：悟墨堂主的书法）

12.2

好的团队是合力管理的结果

管理者是开船的人，有的时候可能会显得形单影只，觉得是自己一个人在独立支撑着团队，实际不是的。我一直相信，好的团队（管理）是合力管理的结果。

如果团队内部有多位管理者，要让多位管理者的管理行为形成合力。例如，如果是一位经理、多位组长的格局，经理应当多想想如何给组长留出管理的空间，调动他们的积极性，避免管理者之间因为“政令不同”而造成管理力量的互相抵消。一般来说，当团队中有多个层次的管理者的时候，较高层级的管理者的任务是定基调，管理方面的具体事务由最基层的管理者去安排和执行。合力和抵消，是一个抽象的概念，但是的确在团队里存在着，只有细心观察和体会才会发现。

郝伟有些郁闷。他是一家软件公司本地化部门的组长，他的老板是一位工作努力而强势的人。郝伟安排好工作后，老板经常会推翻郝伟的安排，按照自己的意思重新安排一遍。几次以后，员工也学乖了，郝伟安排了以后并不开工，等大老板的意思，以免浪费时间。这样的现状让郝伟很尴尬。

的确，郝伟的老板要做改进：除非遇到了违反法律或者公司政策等大是大非的问题，一般来说高层管理者要有意识地维护基层管理者的权威，不能随便推翻基层管理者的决定。经理去帮组长做所有的决定，就把自己降成了组长了，又把应当负责的组长降成了员工。

基层管理者的管理空间来自于老板的定义。管理者如果放开眼界就会发现，老板（直接上司以及以上）不只是在管我们，其实他们也在帮我们做管理。如果老板维护了一个很好的团队氛围，会给基层管理者帮很大的忙。当在管理上遇到问题的时候，可以寻求直接老板的帮助，没有什么不好意思的。老板毕竟经验丰富一些，能给我们一些指导，你的难题对于老板就不一定是难题了。

我们再让视线超越本团队，会发现还有不少的人能够帮我们。

人力资源团队能够帮我们。因为工作侧重点的不同，人力资源部门一般不会过多介入技术团队的管理。但是，管理经验都是相通的。技术团队的管理者与人力资源部门做好沟通，可以借鉴到人力资源部门的经验。一般来说，人力资源部门也乐意提供咨询。但是如果你根本没有想到人力资源部门，或者对他们“不屑一顾”，认为他们技术能力不行，他们自然没有办法来帮你。术业专攻，不要去和HR比C++。

在大型的组织结构中，会是矩阵式的管理。例如，如果你在一家外企的研发团队工作，你工作上的老板在国外，同时，你在国内还有一位属地管理的老板。虽然属地管理的老板不怎么管你工作上具体的事情，但是他们对于你和你团队的发展的发言权却是很大的。如果你是一个愣头青，认为属地老板不过是管管后勤，工作上的事情都不愿意和对方说，这不但拒绝了一位好老师，还会让自己和团队吃苦头。管理哪里是一个人单独做的？

合力做管理

（图片来源：昵图网）

众人拾柴火焰高。管理者要去发现有益于团队发展的各种力量，请他们来帮忙，提升管理，促进团队的发展。

经验之谈——联想的建班子

柳传志先生把管理的重点总结为精练的三个短句：“建班子，定战略，带队伍”，其中“建班子”放在第一位。所谓建班子，就是建立一个好的“领导集体”。下面是柳传志自己的详细表述：

“如果没有一个意志统一的、有战斗力的班子，就谈不上定战略、带队伍。不论在什么情况下，班子的团队永远是企业发展的首要条件。”

“……在这种复杂的情况下，联想之所以能够一直高速发展，它的真正的核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。”

“必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。中国香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来他给人家的东西并不少，但是没有人感谢他，没有人会因为这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且配合得非常协调，感觉就非常好了。”

“第一个难题是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。”

“第二个难题是关于重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资标准，要先谈定工资标准是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先、哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，最后谈具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了自己要回想一下当时我是怎么想的，而他（指下属）应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事情想清楚了，认为真正对的事情，就下决心去做而不必多做讨论。如果几次事情都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。”

“第三个大难题是如何提高班子成员的素质。企业刚成立，人员素质不高怎么办？这时第一把手要注意先集中、后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手的是一个大公司，文化背景、员工素质都很好，就不是这样了。”

有的朋友可能会有疑问：“柳传志说的“建班子”是对于联想这家大公司来说的，我所在的团队规模小，这个理论和我没关系”。不管团队规模的大小，管理在很多方面是相通的。如果你现在是一线的管理者，你的团队只有你自己一个管理者，没有“班子”可言，但是不要忘记，你自己就是老板的管理班子的成员。同时，你也要准备好：当团队规模扩大到要分成两个或者多个小组时，你想提拔谁来做组长？这不就是建班子吗？

柳传志做事情的特点是非常中国化，对中国文化领悟得深，道理简明而有效。

12.3

点滴改进，螺旋上升

名人大腕儿的成功故事看得人热血沸腾，向往不已。别人的故事我们始终是旁观者，真正的问题是，如何让自己的管理也走向成功呢？我没有答案，只是感觉到，如果能够坚持做好点滴的改进，让自己的管理呈现螺旋上升的态势，这样不一定成功，但是多少也在靠近。

一个人要想持续进步，走向成功，总是很难。下面是实现点滴改进、螺旋上升的一些建议：

中关村双螺旋标志——“生命”

（图片来源：荆楚网）

第一，努力工作。尽自己最大的努力，把工作做好。就好像拉弓，尽自己的力量，弓会越拉越满；如果不用劲，总是没有什么挑战，混事儿可以，进步却很小。

第二，多反思。

一天下来，自己做了些什么？一周下来，计划完成了多少？工作进展如何？一个里程碑下来，进展顺利吗？如此等等。我们做了哪些，有哪些成绩，有哪些不足，要了然于心。在这个基础上，琢磨多了，就会有改进的新思路。日常的工作都是繁杂的，改进也都是一些小的星星之火。如果坐等划时代的改变，可能等不来，即使等来了，操办人也不是我们自己。

第二，获取反馈。通过各种途径听取老板、员工、合作团队的管理者、其他团队员工的反馈，看到成绩，改进不足。

第三，多看书。书就好像一面镜子，让我们看到日常看不到的细节和问题。

第四，多尝试改进。有了好的想法，记下来，经过认真考虑后，就可以尝试，在实践中逐步完善。

世界上有无数伟大的管理大师和好的管理思想，为什么我们这些平凡的基层管理者还有饭吃？为什么公司大老板不是给每个员工发一本管理书籍就把管理搞定了？管理的真正挑战在于管理者如何在当前特定的人员、资源和任务的情况下，一步一步带领团队走向成功。这里的成功路径千差万别，要靠管理者审时度势，斟酌再三。只有积极进取的团队管理者才能根据当前的实际情况做出点点滴滴的改进，螺旋上升，逐步实现团队的进步和发展。

不积跬步，何以至千里。不积小流，无以成江海。每个人都很普通，但是如果能做日积月累的改进，就能达到一个新的高度。

12.4

不要轻易谈团队文化

团队文化是一个团队成熟的标志，所以也挺吸引人的。如果你刚刚就任一个团队的领导者，就开始谈团队文化，我要泼一盆冷水。不要轻易谈团队文化。过早地提团队文化，员工会觉得比较虚，起不到应有的凝聚、激励作用。

我相信，团队文化有很强的凝聚力，但团队文化是做出来的，不是说出来的。相对更好一些的团队文化形成方式是：在实践中形成，然后管理者把它总结和概括出来。已经做到80％了，管理者再经过提炼和总结，形成几个精练的词或者几句话，方便阐述。当管理者总结出团队文化之后，大部分的员工在内心是认可的，这才是恰当的时机。

其实，并不是任何团队都要弄一个标语式的团队文化，没有形成书面或者官方的形式也无关紧要。重要的是管理者要去考虑，自己的团队现在是什么样的风气和氛围？是不是有利于团队和员工的发展？克劳士比在《完整性——21世纪的质量》 中说，“事实上，管理工作就是要为员工提供一个环境，让他们在一个没有争吵、没有陷阱的环境中得到良好的发展”。

团队文化有着很强的稳定性。真正的团队文化都是积淀出来的，需要时间。也正是这个原因，管理者不能频繁改变团队文化的提法。团队文化形成之后，就是团队的核心价值观了。对团队文化的改变会对团队产生比较大的影响，哪怕只是提法的改变都会影响很大。只有在团队做重大变革的时候，才需要去改变团队文化的提法，以引导团队的改变。

在培养团队文化的过程中，我想提醒的一点是，管理者不必去强调员工要“以团队为家”的观念。公司里的团队和家庭有相似之处，但也有很大的差别。团队鼓励大家互相帮助，共同进步，但是公司里的团队与家庭的一个最大的区别在于，当在团队里有一个成员明显与团队的风格不相匹配，或者工作能力持续达不到团队的期望时，他（她）可能就需要离开。同样的，当团队的工作、待遇或者氛围达不到团队成员的期望，他（她）在团队之外找到了一个更好的发展机会，也会选择自动离开。而家庭，永远不会抛弃任何一个家庭成员，也没有家庭成员因为自己的需要而声明脱离自己现在的家庭，去加入另外一个家庭。公司里的团队是商业组织，需要实现商业目的，与家庭是不一样的。

作为一位基层管理者，我愿意鼓励所有的团队成员珍惜现在一起合作的机会，调动大家的积极性，看看我们自己能把事情做到什么程度。当他们找到了一个自己认为更好的一个团队（公司）时，我会欢送他们。如果回过头来看，员工为自己曾经在这个团队里工作而欣慰，至少认为时间没有浪费，作为团队管理者的我也会感到欣慰。

12.5

制度化

记得有一句话，是夸奖中小学的班级管理的：“这个班好，老师在和不在一个样”。套用这句话，一个团队也是这样，管理者在和不在都是一样，团队运转正常。如果能达到这个程度，说明团队已经形成了一些制度。制度是靠人来建立的，形成制度以后就会对团队的运行产生积极的影响。

举个例子，晋升。每当有晋升机会的时候，谁上谁不上对于管理者而言不是件容易的事情。加薪也不好做，但是薪水是背对背的，大家互相不了解，即使薪水有些差别，对团队的影响也不大（当然，管理者应当做到让多劳者多得）。职位或者技术级别是公开的，如果存在不公平的情况，对团队的士气影响很大。在没有标准的情况下，管理者也不容易做出正确的决定。更重要的，即使管理者做到了公平，员工们能不能理解和赞同又还存在变数。如果管理者定义出清晰、可行的晋升标准，形成制度，对于管理者和员工双方都是好事。有了标准，员工自己会主动对号入座，看看还有哪些不足，提高自我。

在日常的管理工作中，管理者可以尝试着把一些合理的、经过实践检验的要求总结出来，形成制度。有的可以写下来，有的也可以只是口头的总结。例如，出勤的要求，如何组织活动，请假的流程，冲突解决办法，对完成工作的要求，优秀员工评选办法等。经过管理者宣布以后，就会成为制度。团队的制度在本质上是一种契约，是管理者和员工都同意的契约，遇到类似的问题直接运用制度来解决就好了，没有必要什么事情都要临时请示管理者。

不要轻易制度化。只有经过实践检验、对团队行之有效的经验才有必要形成制度。也不是任何细枝末节都要有制度，制度只是用来规范一些主要的事情。特别是在IT行业，条条框框太多会束缚团队的发展。有的地方也不需要制度化，留出一些可以让员工自己做决定的“空白区”，对于一个团队的健康发展也是必要的。如同在国画当中，留白也是重要的。

团队的制度应当是稳定的。管理者在修改制度的时候，一定要深思熟虑，要有充分的道理，以理服人。如果制度被频繁更改，或者制度的改变并没有什么道理，只是出于管理者的个人喜好，只能说明制度并没有真正地形成。

有一点要提醒的是，管理者要注意团队中的“第一次”发生的事情。管理者的处理方法会被员工引用，有点像西方的案例法则。例如，如果你认为要严格考勤，那遇到员工违反规则的情况就要处理，不要等到“下一次”。因为到时候员工会不大服气，会说上次谁谁谁都没事，怎么到我这儿就严格了？那个时候管理者要处理好像还理亏了。《领导学》 中指出，在团队里首先发生的行为经常成为团队以后的示例，称为首因效应。

如果管理者能够为团队建立一套制度，真是善莫大焉。管理者的“在和不在一个样”可以再做一点扩展，延伸到管理者是否在这个团队工作。如果管理者已经离开，但是当时形成的制度仍然很好地维系了团队运行和发展，是一个大功劳。

这个团队的价值在哪里？管理者在组建团队的时候，一般都不用考虑这个问题，因为组建团队是依照“行政命令”行事。但是，过了一段时间之后，管理者就回避不了这个问题：这个团队对公司的价值在哪里？它是可有可无还是不可或缺？每个人可能多少都会有点“睡觉睡到自然醒，数钱数到手抽筋”的梦想，但是在实际中，不管是个人还是团队，太清闲了不件好事情。如果团队这么清闲，要完成的任务很少，团队走向衰败和被撤销的可能性就很大了。作为管理者，应当提高管理水平，去巩固和提高自己团队的价值。这既让自己的工作有一个好的结果，也保证了组内员工和自己的工作机会。

团队的价值在哪里？让我们带着这个问题前行。

本章小结

本章讨论了管理者如何做管理的调整和提升。

1.管理也要与时俱进，做好调整。

2.好的管理是内外合力的结果。

3.注意做好日常的改进，实现螺旋上升。

4.不要轻易谈团队文化。团队文化是做出来的，不是说出来的。

5.将好的经验和做法制度化。

本章同时介绍了联想（柳传志）在组建和维护团队的领导集体方面的经验。

第十三章

形成管理的核心竞争力

本章要点

管理者要负责任

以身作则

公平和公开

尊重每一个人

提高员工参与度，让员工负责

随时激励

提纲挈领，要事优先，管理优先

培养人才，创造机会

技术和管理一肩挑

保持危机感，继续学习

顺势而为

书写到这里，我想总结一下前面所讨论的管理工作基本原则和好的实践经验，它们将形成我们作为基层管理者的核心竞争力。我想强调一点：大家不要以“顺便做一下”的心态来做管理。做技术不易，做管理同样不易，其实做管理更难看到进步。所以我们要用心去做管理。从职业安全的角度来说，只要我们形成了自己在管理上的核心竞争力，工作就会安全得多。即使在一家公司里没有了工作机会，也会很快在其他公司里找到职位。如果只是“浮在”管理上，技术荒废了，管理又没有精进，以后年龄大了可能还要为工作的事情发愁。

1.管理者负责

责任感对于管理者来说是第一位的。如果没有责任感，就没有好的管理。管理者是自我驱动型的，如果没有责任感，难以想象如何实现自我驱动。管理者要对团队和员工负责。如果我有选拔管理职位的机会，责任感是我的第一要求。我可不愿意把一个小组交给一位管理者以后，还要为担心他（她）是否负责任而睡不着觉。

如果你确定你无法承担这个责任，或者不愿意承担责任，最好不要去接管理的担子。

有一个小故事。国外一位知名的管理学家一直很羡慕大学校长，因为大学校长名望很大，受人尊敬，他希望自己有朝一日也能这样。后来，他真的成为了一位大学校长。但是，他发现，在大学校长看似无限风光的背后，却是艰辛的工作。几年后，他辞职了。他对此做了反省：以前自己只看到了大学校长这个职位的光鲜的一面，自己只是想去接受这个职位带来的荣誉，而没有考虑过同时要接过来的还有沉重的责任。

以管理作为自己的职业发展方向，你真的想好了吗？或许就像《开心辞典》节目中一样，我们可以追问自己几次“真的吗？不改了吗？”。这个问题无论对于正在做管理的朋友还是对管理感兴趣的朋友都有意义。

2.以身作则

管理者自己制定规则，同时也要把自己纳入到这些规则当中，并带头遵守。例如，如果你期望员工努力工作，请你也努力工作。如果你期望员工遵守公司的上下班规则，请你也遵守。

以身作则对于基层管理者来说特别重要。与基层员工距离越近的职位，在以身作则的要求上就越高。

根据我的观察，团队虽然不是个体，但是也会有一定的约定俗成的规则、习惯、氛围，比较有意思的是，团队会和团队的领导“长得比较像”。团队的管理者勤奋，团队也懒不了。管理者懒散，团队也不可能勤快。管理者技术水平高，团队对技术就会有些偏好。管理者只是做单纯的人员管理，不涉及技术，团队对技术的热爱程度就要下降一个等级。你可以试着观察一下你身边的团队，看看是不是这样。

3.公平和公开

管理者在做管理的时候一定要本着公平的原则。一两件事不公平，暂时可能看不出影响，但是员工都看在眼里。一旦给员工留下来了不公平的印象，很难改变，团队也无法长久发展。

公平符合团队的长期利益，也符合管理者的利益。在公平方面，最难做到的是对特殊情况的把握。大家对“应当公平”这个观念没有问题，难就难在做决定的时候的取舍，这位员工因为什么情况要单独照顾一下，那位员工因为什么原因要单独考虑，等等。例如晋升，技术工作不比流水线上的工人，业绩无法精确评估，一般只能分出等级来。对于绩效在同一个等级的员工，如果有名额限制，无法同时晋升，这个时候的公平最难把握。推荐的做法是管理者尝试着定一个可长期使用的晋升规则，眼光不是局限在当前这次。

管理者应尽可能地把团队事务向员工公开，特别是一些重要的事情。例如，工作任务的分配，培训名额的分配，团队内晋升的规则，员工所能享受的福利，等等。保持公开，能减少员工内心的疑问，有利于团队合作。

争鸣者说——公平真的有那么重要吗？

对于“公平”，一位担任开发总监的朋友有不同的看法。

“我并不反对公平，管理者的确要维护团队内的公平。但是，公平并不是那么重要。有的时候，管理者要平衡公平和效率之间的关系。为了得到高效率，我可能没有办法兼顾公平。例如做一件事情，如果是公平的话，我可能会看这次轮到谁了，而从效率的角度来说，我会指定另外一个人，因为他可以迅速把事情搞定，这对于我和团队来说都是重要的。”

另外一位测试经理的看法是这样：

“公平和效率都很重要，怎么选择呢？我的做法是这样：如果最近团队的工作任务很多，压力很大，需要及时把活儿做出来，这个时候我会效率优先，让老手上。先把任务完成再说，不然的话没法交代。当工作压力不大而且团队也比较成熟的时候，我可以本着公平的原则，把任务分配给在这方面没有什么经验而有感兴趣、想学东西的新手上。这样也满足了同事的学习的愿望。对于一个个体而言，有没有学习的机会是一种重要的事情。”

4.尊重每一个人

员工和管理者，虽然工作内容不一样，但人格是平等的，管理者应当尊重每一位员工。有了这种尊重，做事就不会出格。管理者在尊重员工的同时，我相信也能收获来自员工的尊重。这里需要加以注意的是尊重每一位员工，包括工作方式方法与自己不大一样的。容忍和尊重与自己并不一致的员工，这是管理者的必修课。

本尼斯在《领导的轨迹》 中提到，“在组织中，我们大多数人真正想要得到的（也是金钱、地位和权力所服务的）是认同、友爱和自尊。当所有成员的自尊得到保护和强化时，组织就容易顺利变革。”

尊重不仅仅体现在言语上。你内心的真实想法会映射在你的举手投足和眼神里。如果员工感到没有受到应有的尊重，他们会离开。

5.提高员工参与度，让员工负责任

团队是每一个人的。管理者应当运用各种方法让员工参与到团队事务中来，积极投入到工作当中。同时，让他们承担自己应负的责任。如果员工不承担责任，管理者也会不堪重负。员工不是坐车的人，管理者也不是，是大家一起推着车爬坡。

6.随时激励

每个人在内心中都渴望得到认可，管理者要随时激励员工，祝贺他们出色的工作，为他们的进步感到高兴，哪怕只是一丁点儿的进步。对于上进心强的员工来说批评也是一种激励，在实际工作中要区别对待。

7.提纲挈领，要事优先，管理优先

管理工作是繁杂的，这就要求管理者要提纲挈领，要事优先。

作为一位管理者，虽然可能还有一些技术性工作，但是在技术性工作与管理工作出现冲突的时候，管理工作要优先。

8.培养人才，创造机会

把每一位员工都看做是人才，通过工作和培训去培养他们。管理者要给员工提供条件，创造机会，能否把握住机会则要看员工自己。

9.技术和管理一肩挑

做技术管理的朋友，不能以为终于开始做管理了，就把技术抛到一边。因为管理工作的需要而没有办法做更多的技术工作，这是没有办法的事情，管理者要从中看到风险。一方面，可能脱离团队实际，在不了解具体技术细节的情况下很容易出现瞎指挥的情况。另一方面，脱离技术工作，天长日久之后就会真的产生了隔阂。有朝一日管理没得做了，还能不能凭技术混碗饭吃就不一定了。

对于技术团队的基层管理者来说，技术和管理一肩挑是合适的。虽然辛苦点儿，但对于管理工作和自己长久的职业安全都是有益的。

对于技术和管理的关系，刘旭盛有着自己的理解。他是一家大型公司的测试总监。他认为，对于基层管理者来说，技术要比管理重要。

“基层技术管理者最大的挑战，在我看来是明确自己的定位。对于基层管理者，更多的是技术领头羊和事情的协调者，大部门风格的传递者，这点是不同于纯粹的管理职位的。技术领头羊不仅仅指技术要在小组内领先，遇到棘手问题也应该责无旁贷，保持往前冲的态势，这才是最重要的。基层管理者切忌把精力都放在事情的协调上，而忽视了技术提升。否则，个人威信无从谈起，团队沟通和任务协调都会遇到麻烦，对个人发展也很不利。”

争鸣者说——一门心思都放在管理上

对于“技术和管理一肩挑”，一位担任开发总监的朋友有不同的看法：

“这是我个人的观点。我不大赞同技术和管理一肩挑的观点。我自己现在就基本放弃了技术，一门心思放在管理上。”

“的确，团队规模小的时候，无力承担过多的专职管理者的职位，在这个时候管理者既做技术又做管理是可以理解的。当团队规模达到一定程度的时候，管理者应当专职做管理。”

“管理者既做技术又做管理，能节省成本吗？不能。管理者的工作时间和精力都是有限的，他把时间和精力都放在管理上，可能有更好的产出。一个人平常一天工作8小时，因为兼做技术和管理，就算一天努力工作12小时，好像两方面都做到了。但是，如果他把这12小时都放在管理上，也会有一样的产出，甚至更多的产出。”

“不同的公司、部门有不同的做法。有的部门到了总经理、副总的级别都还兼着做技术，这种做法我是不赞同的。”

“两样都做，可能两样都做不好。这是个风险。从另外一个方面来说，当你有了做技术的退路，你做管理的积极性可能没有专门做管理那么高。”

说起来容易做起来难。如何实现管理和技术一肩挑呢？

首先，努力。如果你赞同“管理技术一肩挑”的提法，去践行它意味着要有双倍的付出。不过，在黄昏中痛苦挤压前额的人，往往是第一个迎接黎明的人，相信自己，付出终有收获。

其次，尝试着去提高自己的管理工作效率。效率提高以后，时间就省下来了，可以投放到技术方面。

最后，适当地授权。在团队组建之初，管理者要亲力亲为的事情比较多。当团队相对稳定和成熟之后，管理者就可以对团队成员进行授权，让团队成员代理行使自己的权力。这样既锻炼了员工，也给自己留出了更多的时间去做技术工作。

10.保持危机感，持续学习

社会在发生着巨变，只有坚持持续的学习才能让我们跟上时代的步伐。管理者的工作也是平常的，认为自己管着几个人就飘飘然是可笑的。如果没有了团队，管理职位就没有存在的必要。保持对职业的危机感，对技术和管理保持持续学习的劲头，这是永远不会过时的要求。有一种说法，8小时之外的学习决定了我们未来的发展，这种说法虽然有些偏颇但也有一定的道理。

管理是一门学问，而不仅仅是一种兼职，更不是可有可无的东西。

11.顺势而为

作为一位管理者，我们要去观察什么是趋势，然后顺势而为。例如，公司的机构组织进行改革，你受到了影响，岗位变了，或者到了一个并不是自己期望的职位上。在这种情况下，与其不停地抱怨，不如顺应变化，守时待机，以后还有机会。例如，公司决定整体采用敏捷方法，这对管理者也是一个考验。管理者要积极转变自己的思想，拥抱敏捷，和公司站在一起，协助公司做好向敏捷的转变工作。再如，公司裁剪掉了某一块业务，团队解散，我们作为管理者即使艰难，也应站好最后一班岗，为员工在公司内部其他团队寻找职位，或者与公司协商好离职员工的补偿标准，同时也为自己在公司内外寻找新的机会。

《世界是平的》 中提到，“在很多全球化的公司中，你必须每天通过自己创造的价值和独特的技能证明你有资格继续待在这个岗位上，否则就会被淘汰”。其实，岂止是国际化大公司，在任何公司不都是这样吗？趁着我们还年轻，培养和形成自己在管理上的核心竞争力。管理上不容易进步，更不容易形成核心竞争力，但是，这也就意味一旦形成了自己的核心竞争力，就是“鲤鱼跳龙门”，进入高一层的境界，职业风险也会随之降低。这个公司没有了工作机会，另有几家公司虚位以待。与各位同仁共勉。

本章小结

本章总结了形成基层管理者核心竞争力的推荐做法：

1.管理者负责。

2.以身作则。

3.公平和公开。

4.尊重每一个人。

5.提高员工参与度，让员工负责任。

6.随时激励。

7.提纲挈领，要事优先，管理优先。

8.培养人才，创造机会。

9.技术和管理一肩挑。

10.保持危机感，持续学习。

11.顺势而为。

尾声

——管理者的自我管理

这本书写到上一章，似乎应该结束了。管理者是个特殊的岗位，每天在管理着项目和团队，如果疏忽了自己，就会很难提高。在这里我通过一个短短的小章节来讨论管理者如何做好自我管理。

做一个观察者

我鼓励管理者做一个观察者。

对于公司和团队里发生的事情和问题，员工会有观察，但管理者应当做更多和不同角度的观察，思考背后的原因和更好的应对办法。对于管理者而言，从自己旁观的事情当中得到经验是一种重要的学习方法。观察力对于作家来说很关键，对管理者同理。丰子恺先生说，作家在生活中有两个自己，一个在生活，另一个在旁观。管理者也要学习这种本事。（当然，不要走火入魔成了精神分裂症。）

我曾经在团队里专门为组长和有志于做管理的同事做过一次讲座，主题就是“如何做一个观察者”。我鼓励做管理的人要多观察身边的事情。例如，公司换了做后勤服务的阿姨，一个月后大家有不少的意见，觉得不如以前的好。为什么大家会有这样的意见？看似简单的事情背后，都隐藏着一些道理和原因。这些团队内外的大小事情，如果不去观察，就不会有思考。

时间管理

时间的宝贵，我不再赘言。

时间管理是一项重要的技能，如果掌握了，将终生受益。

根据自己的经验，我相信计划的力量。每年，给自己订一个计划；每周，给小组或者自己订个计划；每天给自己订个计划，等等，这些都是不错的做法。有了计划，人的效率就会提高。我自己的一个做法，就是在每个工作日开始工作的时候，以当天的日期为文件名新建一个记事本文件，把当天要做的事情简单罗列一下，配上优先级的定义。在一天的工作中还会对这个事务列表进行维护，如标注完成，取消，也可以新增，等等。下班前，检查一遍列表，这样可以避免遗忘。我个人认为这是时间管理上简单而有效的办法，你如果感兴趣可以试试。刚开始尝试时间管理的时候，会有一种带着镣铐跳舞的感觉，等适应了以后发现收益很大。我的同事浩炜曾经给团队内的同事分享过番茄时间管理法，我觉得也不错，请读者朋友自己到互联网上搜索相关的内容。

自我激励，自我调整

在团队里扮演管理者的角色后，老板也会激励我们，但不要有过多的期待，因为管理人员对下级的管理人员的要求更高一些，激励会少一些。所以，管理者需要具备自我激励的能力。自己设定目标，自己认可自己的成绩。这听起来有点阿Q精神，其实没有一点儿的贬义。人都是需要认可的，当你获得的来自外部的认可少一些，自己就要给自己补上一些。这些自我激励会转变为自我驱动的动力。汉迪在《组织的概念》 中曾经转述莱文森的话，“一个人的自我理想，对于自己能够成为什么样的人的看法，可以产生一种拉力，这就是最基本的激励力量”。

团队里的事情，特别是负面的事情，一个员工所感受到的只是一小部分，但是管理者都要经历，内心压力较大。管理者要学会放下，自我平衡和调整，多看积极的方面。只要没有被压垮，就是胜利者。一段时间以后再回过头来看，我们会为自己的坚持感到欣慰，我们的精神还会因为曾经受到的磨练而更加崇高。

坚持就是胜利

管理没有捷径，请坚持。如果遇到了失败或者挫折，没有关系，坚持就是胜利。《研发组织管理——用好天才团队》 中提到：“如果没有经历几次失败，你的工作就不会很出色”。

虚心听取意见，勇于改进自己，但坚持自己的特点。严格或者宽松，各有各的特色。不要轻易否定自己的特点。摇摆会是个问题，一会儿觉得严格好，一会儿觉得宽松好，风格摇摆不定，最终可能两边都没做好。管理者要分析自己的特点，在当前的各种条件下找到最适合自己的管理方法。

下面转述本尼斯的《领导者》 中引用的一段话，与诸位同仁分享：

“世上没有任何东西能够取代坚持。才能不能够，郁郁不得志的人才比比皆是。天分不能够，天才几乎个个穷困潦倒。教育不能够，受过教育的流浪汉充斥街道。坚持，坚定，才是最重要的。”

保持危机感，思考自己的职业发展

做上了管理者，是不是就万事无忧了？不是的。管理者不能有松懈的思想。其实，管理也是一个普通职位，特别是基层管理者。公司是追求利润的，公司里的每一个人都要通过工作来证明自己的价值，其中当然包括管理者。管理者的位置有的时候比做技术的员工更加危险，因为管理者的价值不好衡量。一旦经济上遇到点儿问题，有的公司领导会认为，某某技术很高，工作中我们少不了他（她），而那个经理，就是招呼一个团队工作吧，也没见做多少的实事，我们还需要他（她）吗？让他走吧（裁员）。这可能是一种误解，问题是发生这种误解的时候管理者没有解释的机会。

我认为管理者同样需要有很强的职业危机感，在自己年轻和有平台的时候努力工作，积极进取，发展和强化自己的核心竞争力，让自己在管理上成为公司不可或缺的人手，同时也具备了真正的管理能力。即使被一家公司解雇，也能很快地在另外一家公司找到工作。

我真的不愿意看到自己在度过了青春之后，学习曲线也处于下降阶段了，却面临着求职无门的窘境：技术已经生疏，管理的技能却没有精进，很容易被替代。到了那个时候，是不是有些晚了呢？你说呢？

天道酬勤，与各位同仁共勉。

参考资料

1.《研发组织管理——用好天才团队》，［美］杰恩·川迪斯著，柳卸林、杨艳芳译，知识产权出版社

2.《质量免费——确定质量的艺术》，［美］克劳士比著，杨钢、林海译，中国人民大学出版社

3.《完整性——21世纪的质量》，［美］克劳士比著，杨钢、林海译，中国人民大学出版社

4.《组织的概念》，［英］查尔斯·汉迪著，方海萍译，中国人民大学出版社

5.《个性与组织》，［美］克里斯·阿里吉斯著，郭旭力译，中国人民大学出版社

6.《领导学》（亚洲版），［美］理查德·L·达夫特、［新］林志颂著，中国人民大学出版社

7.《领导者》（第三版），［美］沃伦·本尼斯、伯特·纳努斯著，方海萍译，中国人民大学出版社

8.《领导的轨迹》，［美］沃伦·本尼斯著，姜文波译，中国人民大学出版社

9.《思想者》，［英］查尔斯·汉迪著，闾佳译，中国人民大学出版社

10.《世界是平的》，［美］托马·弗里德曼著，何帆、肖莹莹译，湖南科学技术出版社

11.《人件》，［美］Tom DeMarco，Timothy Lister著，UML China翻译组译，清华大学出版社

12.《世界因你不同》，李开复著，中信出版社

13.《潮流与点滴》，陶希圣著，中国大百科全书出版社

14.《柳传志管理日志》，林军著，中信出版社

15.《风雨孙大午》，司马英华著，中国发展出版社

16.《那些有理想的人》，［美］罗伊·史班斯，海莉·罗馨、申志兵译，中信出版社

17.《中国人为什么组织不起来》，肖知兴著，机械工业出版社

18.《马化腾腾讯管理日记》，王继伟著，中国铁道出版社

19.《百度那些人和事》，丁西坡著，中国人民大学出版社

20.《中兴跨越》，熊金福、李永江著，海天出版社

21.《用友之父王文京——从软件作坊到软件大王》，张小军著，中央编译出版社

22.《张朝阳管理日志》，唐宏梅著，中信出版社

23.《阿里巴巴人力资源管理》，孔艺轩著，海天出版社

24.《IT新神话：百度如此专注》，东山樵夫著，东方出版社

25.《我在华为的日子》，董延明著，远方出版社

26.《梦想金山——一个坚持梦想的创业故事》，许晓辉、刘峰、魏雪峰著，中信出版社

网络文章推荐

少见则多怪，看多了眼界就会更广阔。如果你感兴趣，可以到网络上搜索以下文章。文章作者的观点并不一定都对，作者也不一定很知名，但是能让我们了解更多，并做一些思考。

《东软，我把青春献给了你》

《团队管理心得体会》，腾讯公司资深产品经理蒋宁

《腾讯帝国为何能保持极强的团队执行力？》

《我的中兴五年生活》，李照云

附录

你不一定注意到的名言

1.当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只大鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人具有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。（柳传志）

2.天下事在局外呐喊议论，总是无益。必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。（曾国藩）

3.我总以为社会有公道，不会亏待一个努力上进的人。只问自己有无学识，断乎不可为了生活一时清苦而怨天尤人。清苦的生活乃是人生的磨炼。一块生铁，要千锤百炼，才能成钢。（陶希圣）

4.人生无悔，问心无愧，有鬼敲门，邀进来喝一杯。（孙大午）

5.当你有钱、有权、有才而处事谦卑的时候，也就是你接近伟大的时候。（孙大午）

6.我终于意识到，失去勇气就意味着丧失了面对挑战的机会，不但于事无补，还可能让我终生悔恨。人生在世，我们要用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，并用智慧分辨二者的不同。（李开复）

7.普通员工要有责任心，中层要有上进心，高层骨干要有事业心。（柳传志）

8.世上学说可信不可爱，可爱不可信。（王国维）

9.传统中国问题的实质在于，理性化的正式组织安排，与主流儒家的泛道德主义的价值观和人性预设相悖。理性化的倡导者，因为把各方面当事人的物质利益的承认作为出发点，在道德上容易成为道德主义者攻击的对象，最后往往自身难保，理性化的建设自然半途而废。（肖知兴）

10.像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。（柳传志）

后记

因为写作本书的需要，我广泛地阅读图书、到网上找IT团队管理方面的资料。有的时候难免有些小的挫折感，说商业模式、融资、励志等方面的资料很多，团队管理方面的资料却少之又少。说道理的多，说具体事例的少。一方面可能是IT领袖和公司都不大愿意多说具体的细节；另一方面，是不是这些管理的细节也被有意无意地忽略了呢？只要公司能挣钱，能做大，不能挣钱的也能赚个名气，谁在乎你的公司里面团队怎么管？

IT巨头们拥有了过多的发言权，以至于只能听到他们的声音。这个现象除了媒体的推波助澜，和我们浮躁的内心也有关系，是不是我们太在意他们拥有的物质财富以至于去关注他们的每一句“语录”？这个世界不仅仅需要领袖，还需要千千万万的普通管理者，更需要千千万万个员工。一位平常的管理者尽心尽力，默默地把自己的团队带好，让公司和员工都成为受益者，这就是贡献。一个公司的发展壮大，需要涌现出多个优秀的团队，员工乐在其中。一个社会的发展，也需要千千万万个优秀的团队。

如果我们现在正在带一个团队，不管是在繁华的大都市，还是偏远的边疆小镇，不管是让人羡慕的世界500强，还是艰难前行的创业公司，不管是几百人、几千人的大队伍，还是只有几条枪的游击队，让我们静下心来把这个团队带好。优秀的团队是公司和社会发展的中坚力量。

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感谢你花时间阅读这本书。欢迎和期待你的任何反馈和建议，我愿意倾听并分享你的任何管理故事和经验：

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本书以“实践经验+案例”的形式，图文结合、由浅入深地探讨了IT技术团队管理的各个方面，包括如何进行人才的招聘和选择，如何激励员工，如何高效地与员工进行沟通，如何进行绩效考核，如何培养员工，如何处理冲突，如何在管理上实现提高等等。全书主要以介绍实践经验为主，辅以生动翔实的案例，同时也介绍了一些管理经典理论，适合IT公司技术团队的各级管理者，以及对管理感兴趣的技术从业人员阅读探讨。

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版权信息

致谢

引子

第一章 你准备好了吗？

1.1 豆瓣的指环王文化

1.2 知己知彼

1.3 光环的背后

1.4 挑战无处不在

1.5 新手上任

第二章 合适的才是最好的

2.1 招人的事，慢慢来

2.2 笔试和面试

2.3 权衡

2.4 快捷方式

2.5 人员的制度出口

2.6 员工塑造

2.7 忧伤的离别总会来临

第三章 做事靠大家

3.1 员工负责制

3.2 无冕的领导

3.3 每个人都会支持自己参与的事情

3.4 激发员工的责任感

第四章 权力的边界

4.1 鱼和熊掌兼得

4.2 管什么？不管什么？

4.3 要约和领地

4.4 个性，一个潜在的陷阱

第五章 保持距离

5.1 距离产生公平

5.2 走平衡木

5.3 孤独感及其克服

第六章 随时激励

6.1 每个人都需要激励

6.2 激励有个保鲜期

6.3 激励的十八般变化

6.4 良药苦口

6.5 重型武器

6.6 避免激励泛滥

6.7 激励的基本原则

6.8 经验之谈

第七章 绩效考核

7.1 绩效考核是风向标

7.2 客观数据和主观感受的综合

7.3 全面考核，结果归类

7.4 横向和纵向的参照

7.5 绩效考核标准的稳定性和可讨论性

7.6 考核后续

第八章 冲突管理

8.1 发生冲突是必然的

8.2 克制，减少与员工的冲突

8.3 谨慎介入员工之间的冲突

8.4 制定规则

8.5 禁止肢体冲突

8.6 暗战

第九章 提纲挈领

9.1 找到关键任务

9.2 项目管理

9.3 员工管理

9.4 敏捷下的管理

9.5 识人

9.6 高调做事，低调做人

9.7 团队闯关

第十章 培养人才

10.1 经验之谈

10.2 不培养，无团队

10.3 定期的培训

10.4 通过任务分配来培养人才

10.5 导师

10.6 培养和储备管理人才

10.7 避免浪费

10.8 支持员工的职业发展

第十一章 沟通

11.1 有点像是废话

11.2 前瞻性，引导性，清晰性，及时性

11.3 避免死锁

11.4 控制住说话的欲望

11.5 铺垫和重复

11.6 低姿态是个好事情

11.7 主动出击

11.8 因人而异的沟通

11.9 做好与直接老板的沟通

11.10 给反馈，听反馈

11.11 减少沟通对员工的干扰

第十二章 管理的调整和提升

12.1 与时俱进的调整

12.2 好的团队是合力管理的结果

12.3 点滴改进，螺旋上升

12.4 不要轻易谈团队文化

12.5 制度化

第十三章 形成管理的核心竞争力

1.管理者负责

2.以身作则

3.公平和公开

4.尊重每一个人

5.提高员工参与度，让员工负责任

6.随时激励

7.提纲挈领，要事优先，管理优先

8.培养人才，创造机会

9.技术和管理一肩挑

10.保持危机感，持续学习

11.顺势而为

尾声

参考资料

网络文章推荐

附录 你不一定注意到的名言

后记