版权信息

本书纸版由浙江人民出版社于 2015年11月出版

作者授权湛庐文化（Cheers Publishing）作中国大陆（地区）电子版发行（限简体中文）

版权所有·侵权必究

书名：指数型组织：打造独角兽公司的11 个最强属性

著者：（加）伊斯梅尔，（美）马隆，（美）范吉斯特著

字数：269000

电子书定价：41.99美元

EXPONENTIAL ORGANIZATIONS

by Salim Ismail with Michael S. Malone and Yuri van Geest

Copyright © 2014 by ExO Partners LLC

目录

版权信息

中文版序

前言 制胜未来的指数型组织

引言 指数型组织，撬动世界的新杠杆

第一部分 指数型组织的前世今生

01 颠覆一切的信息技术

02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze

第二部分 指数型组织的11个最强属性

03 MTP，指数型组织的最重要属性

04 指数型组织的5大外部属性（SCALE）

05 指数型组织的5大内部属性（IDEAS）

06 指数型组织形成的9大驱动因素

第三部分 如何创建指数型组织

07 创建指数型组织的关键步骤

08 中型公司如何获得指数级成长

09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

10 大型公司的“指数化”之路

11 “首席指数官”的诞生

结语 指数型组织，彻底改变我们的工作和生活

指数型组织测试题：你公司的指数商是多少？

指数商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指数商，问卷共有21个问题，每题得分为1～4分，满分84分。指数型组织的及格分为55分。

开始测试吧，祝你好运！

人力资源和资产管理

1）你在全职员工和随需随聘的合同工之间的取舍是？

（）我们只雇用全职员工

（）我们主要雇用全职员工，在非关键任务上会雇用一些随需随聘的合同工（比如IT、临时生产等）

（）我们在关键任务上会雇用一些随需随聘的合同工（例如运营、生产、人力资源等）

（）我们主要雇用随需随聘的合同工，此外只有一支小规模的全职核心团队

2）你在实现商业功能时利用了多少外部资源？

（）大部分商业功能都是由内部员工处理的

（）我们将一部分管理和支持功能外包出去（例如AP、AR、技术支持、设施等）

（）我们将一些任务关键性的功能外包出去（例如苹果与富士康）

（）我们强调敏捷，也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非固定成本外包的

3）你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何？

（）除了外围设备（例如复印机）以外，所有的资产都是我们所有的

（）我们会按需租用一些关键性的设备/服务（例如云计算）

（）我们在多种商业功能中使用按需租用的资产（例如采用黑客空间或者共享办公室而非租赁或购买办公空间；使用Netjet而不是购买喷气飞机）

（）我们甚至在关键任务上也会使用按需租用的资产（例如苹果与富士康）

社群与大众

4）你管理社群（用户、客户、合伙人、粉丝）及与之交互的程度如何？

（）我们对社群的参与非常被动（例如使用某些社交媒体）

（）我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动

（）我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销

（）社群对我们的组织有很深的影响（例如产品创意、产品开发）

5）你如何与社群参与？

（）除了标准的客户服务之外就没有参与了（例如传统的CRM）

（）我们的社群是中心化的，交流方式是“一对多”的（例如TED.com和苹果）

（）我们的社群是去中心化的，交流方式是“多对多”的，但其目标是被动且单一的（例如LinkedIn和Facebook）

（）我们的社群是去中心化的，交流方式是“多对多”的，并推动点对点的价值创造（例如DIY无人机、GitHub和维基百科）

参与社群与大众

6）你是否主动地将“大众”（一般的公众）转变成社群成员？

（）我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度

（）我们使用社交媒体来进行市场营销

（）我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群

（）我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群（例如像Lyft的“粉胡子”或者Hotmail的签名这样的可共享的模因）

7）你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何？

（）我们只在内部激励时使用游戏化/有奖竞赛（例如月度销售之星）

（）我们对外部使用基本的游戏化方法（例如老客户优惠、飞机的VIP乘客）

（）我们在产品和服务中内建了游戏化/有奖竞赛（例如Foursquare）

（）我们利用游戏化/有奖竞赛来促进创意构思和产品开发（例如Quirky和Kaggle）

运用信息和社交功能

8）你的产品/服务基于信息的程度如何？

（）我们的产品/服务本质上是实体的（例如星巴克、李维斯或者大部分传统的零售商）

（）我们的产品/服务是实体的，但其配送和/或生产是基于信息的（例如亚马逊）

（）我们的产品/服务是实体的，但服务是基于信息的，也是收益的来源（例如iPhone/应用商店）

（）我们的产品/服务完全是基于信息的（例如LinkedIn、Facebook、Spotify、Netflix）

9）社交功能和协作在你的产品/服务的价值中是否占核心地位？

（）在我们的产品/服务中并没有设计任何社交/协作内容（例如购买一部割草机）

（）我们在现有的产品/服务上添加了社交/协作结构（例如为产品建立Facebook页面或Twitter账户）

（）利用社交/协作功能来增强或体现产品/服务的价值（例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit）

（）社交/协作的输入其实是我们产品/服务的价值的基础（例如Yelp、Waze、Foursquare）

数据和算法

10）你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何？

（）我们不进行任何有意义的数据分析

（）我们主要通过汇报体系收集和分析数据

（）我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策

（）我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的（例如PageRank）

11）你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产？

（）即使是在不同部门之间，我们也不共享数据

（）我们在不同部门之间共享数据（例如使用内部仪表盘、活动流和维基页面）

（）我们将一些数据开放给关键的供应商（例如EDI用户界面或者通过API）

（）我们通过开放API将一些数据开放给外部生态系统（例如Flickr、谷歌、Twitter、福特）

用户界面和可扩展过程

12）你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出？（换言之，所谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群/大众、算法、租赁的资产和参与）

（）我们不利用外部因素，或者没有专门的流程去获取或管理外部因素

（）我们有专门的员工来管理外部因素（例如X大奖赛开办一次性的比赛、手动管理的TEDx活动）

（）我们有自动的流程来管理某一外部因素（例如Elance或Donors Choose）

（）我们有自动的流程来管理多项外部因素（例如Indiegogo、Github、Uber、Kaggle、维基百科）

13）在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何？

（）我们拥有传统的、大多手动的流程（通常受到SOP，即标准操作过程的限制）

（）我们的一部分流程是可扩展和可重复的，但只限于组织内部

（）我们的一部分流程是在组织外部处理的（例如TEDx活动、X大奖赛或授权经销店结构）

（）大部分核心流程都是自我配置的，并通过可扩展的平台在组织外部执行（例如Airbnb或Adsense）

实时仪表盘和员工管理

14）你根据什么指标来跟踪组织和所有产品创新的状态？（例如精益创业分析法）

（）我们只跟踪月度/季度/年度的传统KPI（例如销量、成本、利润）

（）我们从交易系统中收集一些实时的、传统的指标（例如ERP）

（）我们收集各种各样的实时、传统的指标，并使用一些精益创业的指标

（）我们收集实时的传统指标和精益创业（价值和学习）指标，比如重复利用率、货币化率、推荐率和NPS

15）你是否使用一些改进的目标和关键结果（OKR）来跟踪个人/团队的绩效？

（）不，我们使用传统的季度/月度业绩报告或360度报告或员工排名

（）我们在创新领域或组织边缘采用了OKR方法

（）我们的组织上上下下都采用了OKR方法（例如LinkedIn）

（）我们的组织上上下下都采用了完全透明的OKR方法（例如，在谷歌，每个人都能查看别人的绩效）

实验和风险

16）你的组织是否不断通过实验、A/B测试和短周期反馈回路来优化流程？（例如精益创业方法论）

（）不，我们使用传统的业务流程管理（BPM）

（）我们在例如市场营销这样面向客户的领域使用精益（或者类似的）方法

（）我们在产品创新和产品开发中使用精益方法

（）我们在所有核心功能（创新、市场营销、销售、服务、人力资源，甚至法律！）中都使用精益方法

17）你的组织容忍失败和鼓励冒险的程度如何？

（）不允许失败（NASA风格），且失败是可能丢饭碗的（CLM）

（）鼓励失败和冒险，但只是喊喊口号，并没有进行跟踪或量化

（）允许并衡量失败和冒险，但仅限于臭鼬工厂或者非常有限的范围内（例如洛克希德臭鼬工厂）

（）失败和冒险是家常便饭，并在组织中进行衡量乃至庆祝（例如亚马逊、谷歌、宝洁的英雄失败奖）

自治和去中心化

18）你的组织是以庞大的层级结构运作的，还是由小型的、跨部门的自我管理的团队组成的？

（）我们拥有传统的公司层级结构，严格地按照大型的专业化部门来运作

（）我们在核心之外的边缘拥有一些小型的跨部门团队

（）我们在核心组织内部接受并欢迎一些小型的跨部门团队

（）跨部门、互联、自我管理的小型团队是整个组织的基本运营结构（例如Valve）

19）管理/决策的去中心化程度如何？

（）我们的组织使用传统的，自上而下的命令与控制体系

（）在研发、创新和产品开发中采用去中心化的决策方法

（）在所有面向客户的领域，例如市场营销、销售等，采用去中心化的决策方法（例如Zappos）

（）所有的关键决策都是去中心化的（除了目标、文化和前景展望，例如Valve）

社交技术和社交企业

20）你们是否使用高级的社交工具进行知识共享、交流、协调和/或协作（例如Google Drive、Asana、RedBooth、Dropbox、Yammer、Chatter、印象笔记）？

（）不，电子邮件是我们主要的沟通工具

（）一些团队使用社交工具，但并没有在组织内普及

（）大部分业务单元都使用社交工具（包括一些外部的销售商/合作伙伴，不过通常是未经许可的）

（）使用社交工具是整个组织必须遵循的政策

21）你的组织目标或使命的本质和关注点是什么？

（）我们的使命专注于提供最好的产品和服务

（）我们的使命专注于组织的核心价值，不止是提供最好的产品和服务

（）我们的使命并不局限于服务于最终客户；我们的目标是为销售商、合作伙伴、供应商和员工的整个生态系统带来积极的变化

（）我们拥有超越任务宣言的变革目标，我们有志于为全世界带来重大变化

中文版序

数千年来，多数企业的惯用做法就是围绕某项资产或劳动力设立一定的法律限制，并出售这些资产或劳动力的稀缺性。几乎现代的每一家公司都是基于这一概念运作的，无论是海边酒店、设计团队还是金矿开发商。销售稀缺性已经成为大部分公司的根基。于是，如果某个产品或服务并不稀缺，那么就要创造人为的稀缺性，从而推动其价值，例如石油、钻石或网络带宽。

在过去的两个世纪里，我们借助于技术的力量将这种根基放大了。从最早的工业革命到最近的全球化，我们在时代的推动中完成了商业和社会的转变。发达国家已经开发出了非常复杂的模式来推动生产的效率和规模，从而能够将相同的消费类产品输出到上百个国家，并保持完全相同的品质。整个西方世界已经围绕着这一模式进行了优化调整。大型公司在自身的管理中几乎清一色地采用矩阵组织结构的方法。大部分MBA课程也以教授这种范式而自吹自擂，在如何借助和提升效率方面提供建议的咨询公司也都混得如鱼得水。像SAP或甲骨文等大型软件平台则提供了这种方式所需要的基本运营系统。全球市场让我们可以为稀缺性定价，并围绕着它创造出流动资产。

然而，在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下，我们也正在经历着这个时代自我组织方式的一个根本性转折点：新的现实并不是销售稀缺性，而是专注于挖掘富足性。例如，在20世纪90年代和21世纪头十年，我们在全世界铺设了数百万千米的光纤电缆，将宽带网络带进每一个家庭和公司。数千束光纤电缆如蜘蛛网般遍布每一个大洋深处，将主要的城市连接在了一起。电信公司在这些网络设施上投资了数十亿美元，而背后遵循的却是同样的销售带宽稀缺性的模式。不过到了现在，由于有了更好的压缩技术和包交换技术，单根光纤电缆就能在同一时刻承载1000亿通电话。因此，现在的我们其实已经拥有了富足的带宽。一家大型电信公司最近向我们坦承，鉴于这一现象，他们的收益到2020年估计将会下降85%。X大奖赛基金会的彼得·戴曼迪斯最爱说的一句话就是“技术就是将某种稀缺的东西变得富足”。

我们已经目睹了许多产业在信息时代从稀缺转变成了富足。报纸、音乐和图书已经经历了这样的变化。如今，信息通讯、定位系统、支付系统、声望和社交网络的汇聚正在将那些非常传统的产业迅速信息化。Airbnb正在挖掘多余卧室的富足性；Uber正在挖掘汽车闲置时间（平均约为96%）的富足性。这些公司最近得到了一个称呼——“独角兽”，这是由风投资本家艾琳·李（Aileen Lee）提出的。我们将这一类型的组织称为指数型组织（ExO）。

从地域性的角度来看，第一个利用这种新型范式的地区就是硅谷。这些公司大都来自优越的工作环境并遵循世界上最活跃的创业公司社区的优胜劣汰法则。不过，在那些泡沫的背后，大部分组织却还在以非常传统的方式运作着。如今，在古老的思维方式（销售稀缺性）和新的运营方法（挖掘富足性）之间存在一股极其强大的张力。Uber和出租车司机之间的冲突、特斯拉和汽车经销商之间的紧张关系，或者连锁酒店和Airbnb之间的对抗还只是开始。这些新型ExO正在涉足每一个传统行业，成为既得利益者的噩梦。被誉为“天使投资教父”的戴维·罗斯（David Rose）是这样说的：

为了在20世纪取得成功而设计的公司注定将在21世界遭遇失败。

因此，发达国家里的大部分公司都将遇到严重的结构性困境，而且这种迹象已经初露端倪。2012年，耶鲁大学的理查德·福斯特（Richard Foster）教授说：“S&P 500强公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年降到了如今的15年。”不过，这个数据到今天也已经过期了，因为在2015年它们的平均寿命已经降到了12年。

相应地，像中国这样的发展中和新兴市场拥有着超乎想象的机遇，甚至可以一举超越世界上其他发达市场。由于最近短短37年经历的从农业到工业再到知识密集型经济的快速迁移，中国的组织模式并没有形成太顽固的根基。国内的企业家和管理人员也没有形成太严重的惯性和需要克服的思维习惯。

中国的另一个关键优势在于其规章制度并没有西方那么详尽或具体，这一点将会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场，这也让指数型组织能够扩展规模，在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。

如今，许多中国公司都采用了一些ExO属性，例如仪表盘和试验，实现了较短的反馈回路，并鼓励快速决策。另一项ExO属性，即社交，与中国更偏向集体、偏向儒家思想的历史和文化传统更能进行完美的匹配。

因此，中国应当比西方世界的大部分国家更有理由拥抱ExO的思维和行为方式，不管是在打造公司结构还是创业方面。我们期望在中国看见更多的ExO，无锡和深圳等地区的公司已经接受了ExO的思维方式。还有许多中国公司已经在一些指数式技术上走在了世界前列，例如，百度已经在积极地运用深度学习技术，并宣布他们将会在2015年年底推出自动驾驶汽车。

在本书中，我们也会分析一些来自中国的ExO。像小米、海尔、阿里巴巴和腾讯等公司都已在各自的领域中成为世界顶尖企业，随着它们的规模继续扩大，其未来的前景将会一片光明。还有滴滴快的这类新公司也正在齐头并进地相互竞争，并且可以与评分最高的指数型组织之一的Uber一较高下。

在本书中，我们创建了一份测试题，用于衡量一个组织的指数商。2015年4月，我们发布了一份100强ExO的名单，而到了6月，我们又发布了一份根据ExO得分排名的《财富》100强名单。霍特国际商学院的一项学术研究发现，一家公司的ExO得分和其在股票市场上的表现之间存在联系，这一点合情合理。随着我们步入一个更不稳定的世界，组织的灵活性和适应性将会对股东价值起到更大的推动作用。我们也会简单地评价中国顶尖的上市公司，并对它们进行排名。

本书有一半的篇幅都在讲解ExO的11项属性，并对其一一进行详述。另一半篇幅则是指导如何建立指数型组织，以及更重要的——如果一家企业已经是指数型组织，那么它接下来应该怎么做。我们的结论坚定不移：全球5000强公司无一例外都要重新建立组织架构，适应于如今这个新世界。

2005年，全世界大约有5亿部连接互联网的设备。而在撰写此文时，连接互联网的设备已经达到了大约120亿部。等到2020年，这一数字将会变成500亿，再过不久更会突破万亿大关。所以，在通往互联网未来的道路上，我们才刚刚走了1%而已。到2020年，我们预计将会有60亿网民，他们会在全球范围内带来认知过剩和购买力的富足性。人类历史上最大的市场正在我们的见证下成长。

以这种新型ExO范式组织起来的公司将会从中获益匪浅，而那些拒绝这么做的公司则会灭亡。相对灵活的商业环境和蠢蠢欲动的中国创业者的结合，让我们相信中国在利用这一范式时拥有极其有利的战略地位。

萨利姆·伊斯梅尔、尤里·范吉斯特、米歇尔·舒赫曼

2015年10月

前言

制胜未来的指数型组织

欢迎来到指数时代，这是一个前所未有的激动人心的世界。

在本书中，我的同事、朋友，同时也是在组织的未来发展课题上走在最前沿的思考者和实践者萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）将会引领你率先领略这个新世界的面貌，告诉你它将如何改变你的工作和生活方式。伊斯梅尔研究并采访了许多首席执行官和企业家，他们正在运用一系列问世不久的全新外部因素，使公司的成长速度达到了一般公司正常水平的数倍。更重要的是，伊斯梅尔对于现有公司该采取的应对措施更是思考良多。鉴于这一原因，在为那些想要在这个剧变的时代大展宏图的首席执行官和企业家推荐最合适的导师时，我不作他想。

请听清我这句话，《指数型组织》不仅面向首席执行官和企业家们，而且更重要的是，它是面向未来的一张路线图和一本生存指南。虽然你能取得眼下的职场地位实属可喜可贺，但是请允许我预先警告你，那些技巧已经过时了。本书的概念和随之生发的思维碰撞是有志在这场竞赛中保持竞争力和战斗力的所有人的通用语言。在当今的商业世界，一种被称为指数型组织的新型机构已迅速蔓延开来，如果你没能理解它、应对它，并最终变成它的话，那么你就会被颠覆。

指数型组织的概念最早出现于奇点大学（Singularity University），它是我在2008年与著名的未来学家、作家和谷歌人工智能主管雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）共同创立的。我们的目标是创造一所新型大学，一所不断更新其课程的大学。正因如此，奇点大学一直没能得到公认，但这并不是因为我们的失职，而是因为课程变化的速度实在是太快了。奇点大学所关注的只有那些搭着摩尔定律（Moore’s Law）的快车以指数级增长的领域（或者加速发展的技术）。这些领域包括无限计算能力、传感器、网络、人工智能、机器人学、数字制造、合成生物学、数字医学和纳米材料。在我们的计划和希望中，我们的学生应该成为世界顶尖的企业家和500强公司的执行官。我们的任务是：帮助人们实现造福10亿人的壮举。

创立奇点大学的想法是在2008年9月于硅谷的美国国家航空航天局艾姆斯研究中心（Ames Research Center）举行的创立大会上诞生的。关于当时的情况，我印象最深的就是谷歌的联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）在那天活动接近尾声时发表的即兴演说。佩奇站在100多位与会者面前，用一场激情四射的演说呼吁将这所新大学的注意力集中在解决全世界最困难的问题上：“我现在有一个非常简单的评判标准：你做的事情能否改变世界？能还是不能？99.99999%的人的答案都是‘不能’。我认为我们需要教人们如何改变世界。显而易见的是，技术正是达到这一目标的手段。这是我们从历史中看到的，技术驱动了一切变革。”

当时在座聆听佩奇演讲的人中就有刚从雅虎的创业孵化器Brick house中脱颖而出的伊斯梅尔的身影。他也被这段话打动了，没过几周就加入了奇点大学，成为该校的首任执行主管。有过多家创业公司运营经验的伊斯梅尔在困扰早期公司的常见危机中乘风破浪，是让奇点大学取得今日之成功的关键功臣之一。不过，若要说伊斯梅尔最重要的成就，那么或许就是他融合百家思想，收纳奇点课题，将它们交织成一幅新型公司的美好前景，描绘出了能让性价比达到上个年代的10倍的新组织。

我很高兴能参与进来，衡量指数型组织所展现出来的属性、概念和实践，并与伊斯梅尔、尤里·范吉斯特（Yuri van Geest）和迈克尔·马隆（Michael Malone）一起编纂本书。能一起研究和理解加速技术对国家、产业乃至全人类所产生的影响，并让伊斯梅尔的指数型执行官“指南”跃然纸上，实在是一件幸事。在接下来的章节中所提到的一部分内容是出自我与史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）合著作品《富足：改变人类未来的4大力量》 [1] （Abundance：The Future Is Better Than You Think ），虽然这些部分是在描绘我们大家的未来图景，但是本书的大部分内容仍是着眼于现今的公司和它们朝未来前进的方法。

伊斯梅尔的合著者们亦非泛泛之辈。首先是尤里·范吉斯特，他是奇点大学毕业生、在移动领域的全球顶尖专家，同时也是指数型技术和趋势的热忱学徒。范吉斯特拥有组织设计方面的专业背景，而且在此项目早期就已经有了活跃的参与。其次是高科技领域的资深记者迈克尔·马隆。马隆不仅是世界级的技术报导者，而且还是在本书问世前的两种颇有影响力的组织模型，即虚拟公司（Virtual Corporation）和无形组织（Protean Organization）的发明者。

伊斯梅尔对指数型组织富有洞见。强大的力量正在世界范围内涌现，即指数型技术、DIY创新者、众筹、众包以及崛起中的10亿人，它们会帮助我们解决许多世界上最困难的问题，也有望能满足接下来二三十年内每个男人、女人和儿童的需求。这些力量正让规模越来越小的团队有能力做到以往只有经由政府和超级大公司之手才能办到的事情。

在接下来的6年里，全球经济将会迎来多达30亿新人，这会带来两方面的影响：首先，这30亿人代表了一个此前从未购买过任何东西的全新消费者群体。因此，他们也代表了一股能绵延到数十万亿美元级别的新生购买力。即便他们不是你的直接顾客，也没有关系；他们很有可能是你顾客的顾客。其次，这个名为崛起中的10亿人的群体是一个新的创业阶层，他们手握由互联网带来的最新一代技术，即从谷歌到人工智能，再到3D打印和合成生物学的一切。于是，我们将会目睹创新速度的爆炸性增长，会有数百万的新创新者开始试验并推出他们的产品和服务，并建立起新的业务。如果你认为近些年来的创新速度已经够快了，那么让我先给你打个预防针：现在还没动真格的呢。

如今，唯一不变的是变化，而且变化的速度正不断加快。现在，你的竞争对手不再是隔着大洋的跨国公司，而成了在位于硅谷或孟买的某间车库，用最新的在线工具将他们最新的创意设计并云打印出来的男孩女孩。

不过，这个问题依然没有变：你要如何才能掌控这一切的创造力？你要如何吸引人才，构建一家在速度、专业和创新能力上都与之匹配的企业呢？你要如何在这个加速的新世界里竞争？你要如何管理企业的发展？

答案就是指数型组织。

你并没有多少条路可以选择，因为在许多（很快将变成大多数）产业里，这种加速已经发生了。我最近开始授课传播数字化（Digitized）、欺骗性（Deceptive）、颠覆性（Disruptive）、去物质化（Dematerialize）、去货币化（Demonetize）和大众化（Democratize）的概念，我称其为6D框架。

挂上数字化头衔（我们的第一个“D”）的任何技术都会进入一段时间的虚拟化增长。在指数型增长的早期阶段，小额数字的翻倍（0.01、0.02、0.04、0.08）看起来都跟零没什么两样；但是，一旦它抵达曲线的拐点，你只需翻10次就能达到1000倍了，20次可以达到100万倍，30次可达10亿倍。

如此迅速的增长就是第三个D——颠覆性。而正如你将在本书中看到的那样，一旦某项技术成为颠覆性的，它就会去物质化，这就意味着你再也不需要携带像GPS、摄像机或闪光灯这样的实物了。而一旦走到这一步，这个产品或服务就会去货币化。因此，Uber正在让出租车大军去货币化，而Craigslist已把分类广告去货币化了（顺便也击败了一大批报纸）。

这一切的结果就是大众化。在30年前，若想影响10亿人的生活，那就必须成为可口可乐或通用电气这样的公司，在100个国家里部署大量的员工；如今，你可以是坐在车库里的毛头小子，把应用上传到几个关键的平台上去就行了，你影响人群的能力已经大众化了。

萨利姆·伊斯梅尔与尤里·范吉斯特和迈克尔·马隆一起从时代前沿观察到的结果，同时也是你在阅读本书的过程中将会逐步了解的东西：当今的商业、政府或者非营利企业，以其目前的配置来看，全都无法跟上这6D所构筑的高速发展节奏。要想不落伍，你就需要某种前所未有的东西，对组织有某种全新的看法，使其能与所处的新世界一样，适应并拥抱智能技术（这不仅是对员工而言，而且也是对广大的社交网络中的数十亿人而言），并最终实现转化。

这种视野就是指数型组织。

彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）

X大奖赛基金会创始人兼主席

美国加利福尼亚州圣莫尼卡

2014年8月25日

引言

指数型组织，撬动世界的新杠杆

铱星悲剧，线性思维的苦果

20世纪80年代末，摩托罗拉公司分离出了一家名为铱星（Iridium）的公司，这一举动被业界普遍看好，认为是一次掌控羽翼未丰的手机产业的前瞻性战略。摩托罗拉抢在所有人之前意识到，尽管昂贵的移动电话解决方案在高人口密度的城市中心地区的实现难度较小，但到了大型城市的外围地区，就没有什么同样可行的方案，更遑论农村地区了。摩托罗拉通过计算发现，手机信号塔的高昂成本（每座大约为10万美元，且不包含频段利用率的限制和生产砖头般大小的手持设备的不菲开销）让手机信号的大面积覆盖成为得不偿失的买卖。

不过，没过多久，一种变化更大、利润更高的解决方案就出现了：一个由77颗卫星（铱是元素周期表中的第77个元素）组成的近地轨道系统将覆盖整个地球，一劳永逸地提供移动电话通信服务。从此，位置不再是什么局限。摩托罗拉还得出结论：在各个发达国家里，只要有100万人肯花3000美元买一部卫星电话，再加上每分钟5美元的使用费，那么这个卫星网络就能很快转为盈利。

当然了，我们现在都知道，铱星最终在耗费了投资人50亿美元的成本之后就宣告彻底失败。事实上，在尚未部署完成之前，这个卫星系统的失败就已成定局，它成为了技术创新的最大受害者。

在铱星的失败背后，有好几个原因。就在该公司发射这些卫星的过程中，手机信号塔的建设成本在逐步降低，而网络速度也发生了数量级上的提升，手持设备更是变得越来越小、越来越便宜。公正地讲，铱星绝非错估形势的唯一一方，其竞争对手Odyssey和Globalstar也都犯下了相同的根本性错误。实际上，由于一着不慎，错误地认为技术的创新无法跟上市场需求的快速变化，投资人的100多亿美元到头来都打了水漂。

据在2000年收购铱星的主要人物丹·科卢西（Dan Colussy）所言，这次惨败的一个原因就是该公司不愿意调整商业期望。“铱星的商业计划在该系统开始运营的12年前就已定死了。”他回忆道。这时间跨度太大了，大到你根本不可能预测当卫星系统终于部署完毕时数字通信世界会发生什么样的变化。因此，我们将其称为“铱星悲剧”（Iridium Moment），即使用线性的工具和过时的趋势来预测加速变化的未来。

众所周知的柯达公司（Eastman Kodak）的案例也是一个铱星悲剧，这家发明了数码相机，又拒绝了数码相机的公司在2012年宣布了破产。就在柯达关门大吉的这段时间里，营业仅3年，员工仅13人的创业公司Instagram被Facebook以10亿美元收购了。讽刺的是，当时柯达还保有数码摄影的版权。

铱星的失足和从柯达到Instagram的划时代产业变革并非个案。对于美国的《财富》500强公司来说，如今的竞争对手已不再是来自中国和印度的了。正如彼得·戴曼迪斯指出的那样，如今的竞争越来越多地来自于那些由两个人在车库起家，运用指数型增长技术的创业公司。YouTube最早是一家资金全来自查德·赫利（Chad Hurley）个人信用卡的创业公司，仅仅过了18个月就被谷歌以14亿美元的价格收购了。Groupon在不到两年的时间里就从蓝图摇身变成了价值60亿美元的公司。Uber公司目前的估值已超过了170亿美元，而在区区两年前，这个数字只有目前的1/10而已。我们看到的是一批新时代的组织，它们正以在商业世界中前所未有的速度不断扩张并产生价值（见图0-1）。

图0-1公司市值达到10亿美元所用的时间

欢迎来到指数型组织的新世界。在这里，历史也好，规模也好，名气也好，甚至是目前的销售额也好，全都无法保证你能看到明天的太阳，柯达就是一个典型的例子。而在另一方面，在这里，你可以创立一个前途无量、发展又好又快的组织，你可以享受到的成功，即指数型的成功，是过去根本无法想象的。而且，这一切都不需要多么充沛的资源和时间。

我们已步入10亿美元级别的创业公司时代，而再过不久，又将会是万亿美元公司的时代，彼时，最优秀的公司和产业将会以近乎闪电般的速度成长。如果你还没有过渡到指数型组织，那么你不仅只能眼睁睁地看着竞争对手越跑越远，而且，就像柯达一样，你会以令人绝望的速度退下历史舞台。

在2011年，巴布森商学院做出预测，在现有的《财富》500强公司中，有40%都将在10年之内消亡。耶鲁大学的理查德·福斯特（Richard Foster）则估计，标准普尔指数中的500家上市公司的平均寿命已从20世纪20年代的67年降低到了如今的15年。由于这些巨型公司在面对利用群件、数据挖掘、合成生物学和机器人学等指数型技术的新生代公司时，不仅被迫与之正面竞争，而且还几乎总在一夜之间一败涂地，所以这一寿命还将在未来进一步缩短。而正如谷歌的崛起所预示的那样，这些新型公司的创始者将会在可预见的未来成为世界经济的领导者。

新发现：组织扩张的“摩尔定律”

在有据可查的历史中，社会生产力在大多数情况下都是其人力资源的函数：成年男性和女性负责狩猎、采集和建造，而儿童则负责帮忙。如果为收获谷物或者狩猎的任务增加一倍的人手，那么社会的产出就能提高一倍。

后来，人类开始驯养牲畜，例如牛和马，从而进一步提高了产出。但是，这个等式依然保持着线性。双倍的牲畜就意味着双倍的产出。

当资本主义市场开始成形，工业时代的黎明到来时，产出完成了一次巨大的跳跃。现在，单个个体就能操作拥有10匹马或100个劳工的劳动力的机器。运输乃至分配的速度在增长了一倍之后，发生了人类历史上第一次三倍的跃升。

产出的增长为许多人带来了繁荣，并最终使生活品质发生了多方面的提高。从18世纪末期开始延续至今（很大程度上是工业革命和现代科学研究实验室交汇而生的成果），人类的寿命延长了一倍，而地球上每个国家的人均财富净值更是增加了两倍之多（排除通货膨胀影响）。

在人类生产力增长的这一最新阶段，限制增长的因素已从人类或动物的数量转变成了机器的数量和投入的资本。将工厂的数量扩大一倍就意味着产出将提高一倍。公司已变得越来越庞大，成了如今的全球性企业。规模的膨胀带来了全球影响力的提高，也让公司更有机会成为行业霸主，并最终取得持久而丰硕的盈利和成功。

但是，这样的增长需要耗费大量时间，一般来说，也必须有极其庞大的资本投入。这一切都是代价高昂的，而且大规模招聘所带来的麻烦和设计、制造和分销新设备所遇到的困难也让公司的战线一拖就是好几年。首席执行官和管理人员时常会（像铱星一样）将公司当作“赌注”，押在需要几亿，甚至几千亿美元巨额资本投入的新战略方向上。好几年内都不可能看到回报的投资对于制药、航空、汽车和能源公司来说已是家常便饭了。

尽管这样做也是可行的，但绝非最佳方案。它将过多的金钱和有价值的人才限制在了跨年代的项目中，而且往往在遭遇失败之前，没人知道这些项目有多大的成功可能。这一切形成了惊人的浪费，不仅失去了追求其他战略的潜力，而且还失去了为人类造福的机会。这样的情况是不可持续，也是不可接受的，尤其是当21世纪的人类所面临的挑战都需要竭尽我们所有的想象力和创造力的时候。一定有一种方法能更好地管理我们自己。既然我们已学会如何规划技术发展，那么现在我们就该学会如何规划组织的发展。这个新时代急需一种新的方法来建立新企业、提高成功的概率，以及应对眼前的挑战。

这个方法就是指数型组织。

指数型组织，撬动世界的新杠杆

让我们从指数型组织的定义说起：

指数型组织

指数型组织是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。

指数型组织（Exponential Organization, ExO）是指在运用了高速发展的技术的新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。不同于使用人海战术或大型实体工厂的传统组织，指数型组织的建立根基是信息技术，将原本的实体去物质化，转变成需求最大的数字世界中的东西。

这种数字的转变发生在你目所能及的一切角落：在2012年，全美93%的交易都已经是数字的了；像尼康这样的实体设备公司的照相机正在迅速地被智能手机上的摄像头取代；地图制造商被麦哲伦GPS系统替代，而后者又由智能手机中的传感器接班；书籍和音乐收藏已转变成了手机和电子书上的应用。类似地，中国的零售商店正被崛起的电子商务科技巨头阿里巴巴取代，大学则受到了像edX和Coursera这样的MOOC的围攻，而特斯拉S已经跳出了汽车的圈子，成为了一台有轮子的计算机。

在60年的时间里，我们见证了摩尔定律（简单地说，就是每18个月，计算能力的性价比就会大约翻一番）的效力。在1971年，普通的电路板还只能搭载200个芯片；而随着技术的高速发展，如今我们已能在相同大小的物理空间中实现百万兆的计算能力了（见图0-2）。

图0-2线性增长与指数型增长的比较

这种稳定、超常，堪称不可思议的发展速度让研究了这一现象30年的未来学家库兹韦尔得出了以下4点重要的观察结论。

●戈登·摩尔（Gordon Moore）在集成电路中发现的成倍增长模式适用于任何信息技术。库兹韦尔将其称为加速回报定律（Law of Accelerating Returns, LOAR），并指出计算能力的倍增规律可以一直追溯到1900年，这远远早于摩尔最初发表该定律的时间。

●为这一现象提供驱动力的是信息。当任何领域、专业、技术或产业能活用信息，并得到信息流的助力时，其性价比的增长就能实现每年翻一番。

●一旦这种倍增规律开始成形，就不会终结。我们会用目前的计算机设计出更快的计算机，接着再用后者设计比之更快的计算机，以此类推。

●当代的几项关键技术都能活用信息，因此也遵循着相同的发展轨迹。这些技术包括人工智能、机器人学、生物技术和生物信息学、医学、神经科学、数据科学、3D打印、纳米技术等。

在人类历史中，这是我们第一次看到这么多技术在以如此快的速度发展。既然我们已将信息融入到身边的一切事物中，那么库兹韦尔的加速回报定律的效应自然是非常重要的。

不仅如此，当这些技术出现交集时（例如，利用深度学习的人工智能算法来分析癌症的迹象），创新的步伐将会得到进一步的加速。每一次交汇都会给这个等式增加一个新的乘数。

阿基米德有云：“给我一根足够长的杠杆，我就能撬动世界。”简而言之，人类现在得到了史上最长的一根杠杆。

库兹韦尔的加速回报定律和很久以前的摩尔定律突破了半导体世界的局限，已在过去的50年里让人类社会发生了翻天覆地的变化。而到了现在，指数型组织，这个人类文化和企业的加速现象的最新代表，正在彻底改写商业和现代生活的许多其他方面，并以野火燎原之势迅速将“线性组织”的旧世界远远地甩在后面。那些未能改旗易帜的企业将很快与铱星、柯达、宝利来、诺基亚、Philco、Blockbuster，以及许多其他没能适应高速技术变化的辉煌一时的龙头企业一起，被历史的尘埃所掩埋。

在接下来的篇幅中，我们将会介绍指数型组织的几个关键的内外部属性，其中包括其设计（或者说因此而省略了什么）、交流渠道、决策协议、信息基础设施、管理、哲学和生命周期。我们将探索指数型组织在战略、结构、文化、流程、运营、系统、人员和关键性能指标等方面的独特之处。我们还会探讨宏大变革目标（Massive Transformative Purpose，以下简称MTP）为何对公司而言至关重要。接着，我们会了解如何建立一家指数型组织的创业公司，如何在中等规模的公司里实践指数型组织方法，以及如何为大型组织量身定制改变方案。

我们的目标并不是写一本理论教科书，而是为读者提供手把手的指南，讲解指数型组织的创立和维护。我们会站在贴近现实且客观实际的立场上，讨论如何组织一家企业，使之有能力在当今这个高速变化的时代中保持竞争力。

尽管我们所提出的一些思想可能让你觉得闻所未闻，但其实它们早在10年乃至更久以前就已经隐约存在了。2009年，我们第一次发现指数型组织范式的雏形，而在之后的两年时间里，我们又注意到了好几个遵循这一具体模式的新组织。2011年，未来学家保罗·萨佛（Paul Saffo）建议本书作者伊斯梅尔提笔，而在最近的三年里，我们已对指数型组织模式进行了细致的研究。为此，我们做了以下工作。

MTP

指数型组织都有一个“崇高而热切的目标”，这个目标就是“宏大变革目标”（Massive Transformative Purpose, MTP）。Quirky的MTP是“让发明触手可及”，奇点大学的MTP是“为10亿人带来积极的影响”。

●回顾了60部经典的创新管理著作，它们的作者包括约翰·哈格尔（John Hagel）、克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、埃里克·莱斯（Eric Ries）、加里·哈默（Gary Hamel）、詹姆斯·柯林斯（James Collins）、金伟灿（W.Chan Kim）、里德·霍夫曼（Reid Hoffman）和迈克尔·库斯玛诺（Michael Cusomano）。

●依照我们的调查和框架采访了《财富》200强企业中数十家的首席执行官。

●采访或研究了90位顶尖企业家和梦想家，其中包括马克·安德森（Mark Andreessen）、史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）、克里斯·安德森（Chris Anderson）、迈克尔·米尔肯（Michael Milken）、保罗·萨佛、菲利普·罗斯戴尔（Philip Rosedale）、阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）、蒂姆·奥莱利（Tim O’Reilly）和史蒂夫·尤尔韦松（Steve Jurvetson）。

●调查了世界范围内100家增长速度最快且最成功的创业公司的特点，其中包括独角兽俱乐部（Unicorn Club）的成员，从而弄清楚了这些公司借以实现成倍增长的共同点。

●回顾和搜集了奇点大学核心教职成员对于各自所在领域前沿中的加速现象和可能对组织设计带来何种影响的演讲和关键性的见解。

独角兽公司

“独角兽公司”是艾琳·李2013年11月在TechCrunch国际创新峰会上提出的一个概念，代指那些估值超过10亿美元的创业公司。一家公司一旦成长为“独角兽公司”，我们就说它加入了“独角兽俱乐部”。

我们不敢吹嘘已找出了所有答案，但根据我们并不成熟的经验，在创新与竞争瞬息万变的时代，我们相信我们可以为管理团队带来重要见解，帮你剖析这个新世界给我们带来的新机遇和责任。即便我们无法保证你获得成功，也至少能让你走上正轨，掌握新的游戏规则。这两项优势，再配合你自身的主动性，就会让你有更大的机会在指数型组织的新世界里成为赢家。

01

颠覆一切的信息技术

从2002年开始，手机行业的增长都是年年翻番，而不是专家预测的12%～16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上，3D打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律，库兹韦尔的“加速回报定律”正成为信息技术发展的新范式。看似与信息技术毫无瓜葛的洗车工，都将因此而遭受沉重打击。

智能手机的指数级发展

尽管早期的铱星悲剧已给卫星产业造成了巨大的阻碍，但你或许会感到意外的是，在手机行业里，还发生过许多类似但并不广为人知的铱星悲剧。

20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，鉴于此，大名鼎鼎的咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company）建议美国电话电报公司（AT&T）不要进入移动电话行业，并预测在2000年之前，使用中的手机数量不会超过100万部。而实际上，到了2000年，手机数量达到了1亿部。麦肯锡不仅在预测数字上出现了99%的差错，而且其建议还导致美国电话电报公司错失了现代商业领域最大的一个机会。

2009年，另一家大型市场研究公司高德纳（Gartner Group）预言，塞班（Symbian）将在2012年成为移动设备的第一大操作系统，享有39%的市场份额和2.03亿的出货量。高德纳还预测，该公司的领先地位将会持续到2014年。在同一份报告中，高德纳指出，安卓（Android）的市场份额将仅为14.5%。

事实如何呢？塞班在2012年年底关门大吉，在那年的第四季度出货量仅为220万；而在另一方面，安卓甚至赶超了苹果iPhone的操作系统，成为如今的移动世界霸主，仅2014年一年，安卓操作系统的出货量就超过了10亿。风投资本家维诺德·霍斯拉（Vinod Khosla）进行了一项颇有见地的研究。他回顾了在2000—2010年间移动电话行业分析师所做出的种种预测。他还研究了高德纳、麦肯锡、Forrester和Jupiter等大型研究机构的分析结果，了解他们是如何根据上个10年的情况来预测移动电话行业在接下来两年内的发展的。

霍斯拉的研究表明，2002年，专家们预计移动电话行业的年增长率平均为16%；而实际上，到了2004年，这一行业实现了100%的增长。到了2004年，他们根据过往表现所给出的预计增长率变成了14%；但在2006年，实际增长率再次攀上100%的高峰。等到2006年，分析师们预测说这次销量只能增加12%——结果事实是又一次翻倍。尽管已经有了3次值得警醒的失败，但这帮专家在2008年还是给出了少得可怜的10%的增长率预测，最后他们依然眼睁睁地看着实际数字再度翻番——又一次100%的大跳跃。预测数字与实际结果相差10倍本就匪夷所思，偏偏这些人又都是为全世界的公司和政府制订长期战略计划的移动电话行业专家啊。这可真是不折不扣的“谬以千里”了！

分析师们的失败给我们带来的启示是：过去10年里，在移动电话行业的每一个指数级增长点上，全球顶尖的预言家们所给出的预测大都是线性变化。

霍斯拉进而指出，这样的预测误差并不仅仅存在于移动电话行业，也出现在石油产业及一系列其他领域。他的研究结论十分重要，富有价值。我们发现，几乎所有领域的专家似乎都总是以线性方式进行推测，全然不顾摆在眼前的现实。

网络电话和移动通信领域的著名企业家布拉夫·特纳（Brough Turner）从1990年就开始在该行业创立形形色色的公司。从20世纪90年代初就密切关注业界走向的他，对霍斯拉的分析表示赞同。在最近一次与伊斯梅尔的访谈中，特纳指出，尽管第一轮预期总是偏向大胆，但在最初的18～24个月过去之后，专家们就不由自主地缩小了预期目标。尽管如此，移动电话行业的增长率仍保持了整整20年。研究机构弗若斯特沙利文（Frost&Sullivan）的CEO戴维·弗里格斯塔德（David Frigstad）对预测失误问题做出了至少一部分解答：“在一项技术翻倍成长时进行预测存在本质上的难度。如果你错过了一小步，就偏差了50%！”

完成基因测序需要700年？

我们最后举一个例子，把这一点说得更透彻些。1990年，人类基因组计划（Human Genome Project）启动了，其目标是完成个人基因组的完整测序工作。当时的预测是，该计划需要耗时15年，耗资60亿美元左右。然而，在预计时间跨度刚过一半的1997年，仅有1%的人类基因组完成了测序。每个专家都认为这个计划已经失败了，既然7年时间才完成了1%，那么要想完成整个测序的话，肯定就要花上700年了。研究骨干之一的克雷格·文特尔（Craig Venter）接到了来自朋友和同事的电话，他们都劝他中止这个计划，以免让自己更加难堪。“别把饭碗给丢了，”文特尔还记得朋友们当时的劝说，“把资金退回去吧。”

不过，当被问到对此事的看法时，库兹韦尔却对这“迫在眉睫的灾难”持完全不同的观点。“1%，”他说，“这意味着我们已经成功了一半。”库兹韦尔注意到了别人都没发现的一个细节：每年完成的测序量一直都在成倍增长。1%翻倍7次的话，就是100%了。库兹韦尔算得没错，而且实际上，该计划在2001年就提前完成了，经费也绰绰有余。那些所谓的专家这次整整算错了696年。

加速回报定律，信息技术发展新范式

这其中发生了什么？那些聪明过人、经验丰富的分析师、企业家和投资人怎么会接连不断地失算呢？而且错得还这么离谱，差了99%之多？

要是专家们的预测只是出了一点儿偏差，那么用数据有误或数据不完整这样的借口就能轻而易举地为他们开脱。但是出现如此巨大的误差，几乎肯定是因为专家们对市场的本质规律存在彻头彻尾的误解。他们历来遵循的范式原本完美无缺，但不知何故，却在一夜之间就失效过时了。

但是，如果有一个新的范式在现代经济中扮演着核心角色，决定了我们的生活和工作，那么这个范式又是什么呢？

答案就隐藏在本书前言中所提到的那几个小故事里。我们就拿柯达为例，其失败果真像当时的媒体所认为的那样，只是因为这家曾经的巨头公司得意忘形、丧失创新能力了吗？还是说幕后有着更深层次的根源？

如果你经历过的话，请回忆一下胶卷摄影那个时代。在那时，每一张照片都要耗费大量额外成本。胶卷的成本、邮寄或交付胶卷的成本、处理胶卷的成本——到最后，一张照片的成本就累积到了1美元左右。摄影就是这样一个奇货可居的商业模式，我们都小心翼翼地保存和管理着自己的照片和胶卷，保证不会浪费每一次按下快门的机会。

在朝着数码摄影转变的过程中，发生了一个重要的事件，事实上，这更是一个革命性的事件。多拍一张照片的边际成本不仅降低了（这是技术的线性改进所带来的必然结果），而且几乎降到了零。你拍5张照片还是拍500张照片已经没什么区别了，成本是一样的。到最后，就连照片本身的存储也完全免费了。

而且，这还不是唯一的技术跳跃。在有了这些数码照片后，你还能将各式各样的计算机技术应用上去，例如图像识别、人工智能、社交技术、滤镜、编辑和机器学习，等等。现在，对此稍有了解的普通人都能成为爱德华·韦斯顿（Edward Weston）或安塞尔·亚当斯（Ansel Adams）这样的“暗房魔术师”。和实体照片比起来，操作、移动和复制数码照片的速度和难度都得到了空前的改善，因此，你也能同时扮演发行者、印刷者和传播者的角色。完成这一切所需的工具就只是一台数码相机而已，而且其成本和大小仅为被取代的传统相机的几分之一。

换句话说，发生在摄影领域的不仅仅是一次重大改进，甚至也不仅仅是一次革命性的跳跃。若只是遭遇这一挑战的话，柯达或许还有机会保住自己的竞争力。但是柯达和宝丽来等业内其他巨头遭遇的是来自多方面的革命性技术变化：相机、胶卷、处理、发行、销售、包装、存储，等等。而最终且最具决定性的变化，是市场观念翻天覆地的变化。

这就是所谓的范式转变。每一个小故事都给我们上了绘声绘色，而且又非常重要的一课，即以信息为基础的环境会带来根本性的颠覆性机遇（fundamen-tally disruptive opportunities）。

在全球经济中，类似的颠覆数以千计，只不过这种意义深远的转变正从实体的基础转向信息的基础。也就是说，在每一个这样的颠覆中（革命性的跳跃），信息都带来了根本性的变化：半导体芯片影响了图像捕捉、显示、存储和控制；互联网改变了供应、分销和零售的渠道；社交网络和群件 [2] 改组了机构。所有的迹象都表明，我们正在朝着一个以信息为基础的范式（information-based paradigm）转化。

在著作《奇点临近》（The Singularity Is Near：When Humans Transcend Biol-ogy ）中，库兹韦尔发现了技术一个极其重要而又根本的属性：当你朝一个以信息为基础的环境转移时，发展速度就会跳跃到一条指数级增长曲线上，性价比将会每1～2年翻一番。

技术界人士都知道，这种变化速度最早是由英特尔公司的联合创始人戈登·摩尔在1964年发现和提出的。他这项被命名为“摩尔定律”的不朽发现已见证了计算机性价比在半个世纪以来势不可当的翻倍成长。正如前言所叙，库兹韦尔将摩尔定律延伸了出去，他指出每一个以信息为基础的范式都有这样的表现，这就是他所说的加速回报定律。

越来越多的人认识到，过去我们在计算机领域目睹的高速变化如今正以相同的效应出现在其他技术上。例如，首个人类基因组是在2000年测序的，耗资27亿美元。由于计算机、传感器和新的测量技术加速发展，DNA测序的成本变化速度已达到了摩尔定律的5倍。2011年，摩尔博士花了10万美元完成了自己的基因组测序。到今天，同样的测序只需花费1000美元左右。预计到2015年，这个数字可以降到100美元，到2020年，甚至只需要一枚硬币而已。到时候，用雷蒙德·麦考利（Raymond McCauley）的话来说，“过不了多久，给你的基因组测序就会变得比刷自家马桶还要便宜了”。

我们也目睹了机器人领域所发生的类似变革。看看孩子们现在在玩的那些20美元的玩具直升机吧。就在5年前，它们要价700美元。而在8年前，这些东西甚至还不存在呢。前宇航员丹·巴里（Dan Barry）在评价亚马逊上一款售价17美元的玩具无人直升机时说：“在30年前，这架玩具飞机使用的陀螺仪，太空飞船的工程师们得花1亿美元才造得出来。”

这还只是生物技术和机器人领域罢了。在许多其他技术当中，我们也看到了成本垂直下落的现象（见表1-1）。

表1-1　一些新技术中成本垂直下落的现象

续前表

在以上每个领域内，至少有一个方面正在应用信息技术，因此它们搭上了摩尔定律的列车，随着加速发展的步伐走上了翻倍的道路。

当然，实体世界并未消亡，但它与我们之间的关系正在发生根本性的变化。你发现了吗？我们当中有不少人的记忆已不再依靠大脑了——只能依靠智能手机。借助于社交网络，我们的关系也越来越数字化，而非模拟化，交流方式更是几乎完全数字化了。我们正在快速改变接触这个世界的渠道，从一个以实体和物质为基础的视角转变成以信息和知识为基础的视角。

而且，这还仅仅是个开始。10年前，我们拥有5亿部连接到互联网的设备。如今这个数字达到了80亿左右。再过10年，它又会变为500亿，等到20年后，我们就会拥有一万亿连接到互联网的设备。同时，在物联网的世界里，我们可以真正地将世界的方方面面全部信息化。互联网已成了当今世界的神经系统，移动设备则是在这个网络上的终端和节点。

想象一下：我们会从如今的80亿互联网连接设备一跃来到2025年的500亿，而到2035年，又会达到一万亿。在谈论信息革命（Information Revolution）的发展时，我们往往会使用30年或50年这样的时间尺度来衡量。但从上面的数量尺度上看，我们才刚刚走了1%的路。我们所迎来的不仅是这场革命的重头戏，更是这场革命本身。而在这一过程中，一切都将被颠覆。

在消费世界中，这种颠覆的强度，如今才刚刚显现。它从某些产品和行业开始崭露头角，例如图书（亚马逊）和旅游（Booking.com）。接着，分类广告（Craigslist）和购物网站（eBay）大肆消灭了报业，而报业在近些年来更是在Twitter、《赫芬顿邮报》（Huffington Post ）、Vice和Medium面前遭到了进一步的冲击。就在不久前，许多产业都整个被颠覆了（例如音乐业，开先河者是苹果的iTunes）。

到2014年，我们都很难找到任何一个尚未遭到根本性颠覆的行业了。不仅公司如此，职业也是一样。正如优秀的天使投资人、Gust创始人戴维·罗斯（David Rose）所言：“我们数得出来的每一项职能都在发生根本性的转变。”就连建筑业这样的“老旧”行业也躲不过颠覆之苦。某建筑公司经理迈克·哈尔索尔（Mike Halsall）告诉我们，他所在的行业遭受了3种重大冲击：（1）协作程度提高；（2）前所未有的复杂设计软件和视觉效果；（3）3D打印。

哈尔索尔预计，由于这些冲击的累加，10年内建筑业的从业人员数量将降低25%，而建筑业是一个年产值4.7万亿美元的产业。在商业旅游业，BCD Travel公司全球技术部执行副总裁拉斯·豪厄尔（Russ Howell）指出：在不到10年的时间里，在以电话为基础的呼叫中心完成的交易中，有50%都转移到了互联网上。不仅如此，预计在3年内，其中又会有50%转移到智能手机上。

一切都将被颠覆

当这种新的以信息为基础的范式加速了整个世界的新陈代谢时，我们也越发感受到其对宏观经济的影响力。例如，如今最便宜的3D打印机售价仅为100美元，这也就意味着，在5年左右的时间内，大多数人都能买得起3D打印机，用其制造玩具、餐具、工具和零件，几乎我们所能想象得到的几乎任何东西。这场“打印革命”的影响堪称难以估量。

试想一下，在过去几十年的进步中，中国经济的根基依然是制造业。这就意味着在10年内，中国经济可能会遭到3D打印技术的严重威胁。而这还只不过是对一个产业所造成的影响而已。

在历史上，颠覆性的突破总是发生在不同领域出现交集的时候。例如，将水力与纺织机结合起来就引发了工业革命。如今，我们实际上正在将所有创新领域结合起来。而且还不只是那些新领域，类似的碰撞也同样发生在历史悠久的产业里，从艺术到生物学，再到化学和经济学。著名的创新策略咨询公司德布林（Doblin Group）的创始人拉里·基利（Larry Keeley）曾说：“在这32年来，我从未看到过像今天这样快速的变化。”他的说法一点儿也不令人意外。

就连那些曾一度被认为与技术无缘的产业也都因信息的连续影响而被撼动了。例如，2013年1月，阿根廷著名企业家圣地亚哥·柏林基斯（Santiago Bilinkis）发现，布宜诺斯艾利斯的洗车工在过去10年收益降低了50%。鉴于阿根廷不断膨胀的中产阶级、豪华汽车销量的稳步上涨和那些以炫耀自己亮闪闪的爱车为豪的高端人士的数量猛增，洗车工收入降低是不合理的。柏林基斯花了3个月的时间研究这一现象，确认市场上的洗车工数量是否增加了（没有），或者有新的节水政策出台了（也没有）。在排除了所有可能性后，他得出了一个答案：由于计算能力和数据预测功能的增强，天气预报准确率提高了50%。当司机知道要下雨的时候，就没必要特地去洗车了，由此导致了洗车人的减少。于是，天气预报预测能力的提升就给某些看似与技术毫无瓜葛的行业带来了沉重的打击。

为了充分理解时下这股急剧的加速势头，让我们来回忆一下在20世纪90年代的铱星公司和其他卫星计划中所投资的那100亿美元吧。在20年后的今天，一系列全新的卫星公司，例如Skybox、Planet Labs、Nanosatisfi和Satellogic，都在忙着发射纳米卫星（这些卫星的实际尺寸与一个鞋盒相当）。每次发射的成本大约为每颗卫星10万美元，相比铱星在构建自家星座时每次发射耗费的10亿美元，这只是一个零头。更重要的是，在发射了一大群纳米卫星，并让它们组成并列的网络阵列后，它们所能做到的事情是过去时代的古董无法企及的。

例如，Planet Labs已经拥有了31颗轨道卫星，并计划在2014年再发射100颗。并非在阿根廷本国运营的Satellogic已经发射了头三颗卫星，并很快就能提供地球上任何地区的实时视频影像，分辨率高达一米。Satellogic的创始人埃米利亚诺·卡基曼（Emiliano Kargieman）估计，发射整个阵列的成本不会超过2亿美元。总而言之，这些新一代的卫星公司的运营成本只有20年前的万分之一，但它们却实现了约有百倍的性能——这相当于性价比增长了100万倍。这就是新时代的铱星悲剧。

关键要点

●在指数级改变正成为主旋律的时代，很多领域的专家仍会固守线性思维。

●从胶卷摄影向数字摄影的革命性转变，正发生在一些加速增长的技术领域。

●我们正在“信息化”一切。

●信息化环境为人们提供了根本性颠覆的机遇。

●即便是传统产业也面临被颠覆的危险。

02

为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze

诺基亚斥资81亿美元收购Navteq，看重的是其实体资产。谷歌以11亿美元买下的以色列小公司Waze，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze拥有的交通运动信号数量，是Navteq通过实体传感器所获取信号数量的100倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。

线性的诺基亚VS指数的谷歌

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）于2007年1月宣布，在6个月后，苹果iPhone将首度上市。这消息震惊了全世界，这一发布会也成了现代商业史上最经典的时刻之一。

毫不夸张地说，高科技世界的一切都在那一天发生了变化，事实上，你甚至可以将其称为一个奇点，因为从那时起，消费类电子行业中的现行策略一夜之间沦为明日黄花。在那个时刻，人们必须重新审视整个数字世界的未来。

苹果发布会两个月后，芬兰的手机巨头诺基亚豪情斥资81亿美元，收购了Navteq。Navteq是一家导航和地图公司。诺基亚之所以吞并Navtaq，是因为其是道路交通传感器行业的主导者。诺基亚认为，只要控制了这些传感器，就能统治地图，控制移动及在线本地信息，而这些资产能够成为自己对抗谷歌和苹果日益增长的市场占有率的防御壁垒。

天文数字的收购价也反映了Navteq在道路交通传感器行业近乎垄断的地位。仅在欧洲，Navteq的传感器就覆盖了13个国家35座大型城市里大约40万公里的道路。诺基亚相信，拥有Navteq支持的全球实时交通监控能力，可让自己有能力与谷歌在实时数据领域不断壮大的实力相抗争，并抵挡苹果革命性的新产品。

至少在理论上说，的确如此。可惜诺基亚运气太差，以色列一家名为Waze的小型公司在同一时期成立了。

与大量投资道路交通传感器硬件不同，Waze的创始人选择了将位置信息众包出去的策略，利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息（这就是乔布斯宣布的智能手机新世界）。在短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器数量，而在四年之后，Waze的数量更是达到了对手的10倍之多。而且，Waze增加每个新设备所需的成本基本为零，更不用说Waze的用户会经常更新他们的手机，这就相当于升级了Waze的信息基础。与此相反，Navteq的系统则要花费重金进行升级。

诺基亚为了能在与iPhone的竞争中出奇制胜，押下了极大的赌注，买下了Navteq。这一行为没准会成为商业史上的一段佳话——当然了，前提是成功才行。但是，由于诺基亚并没有理解杠杆资产（详见第4章）巨大的指数型影响力，这次尝试让其一败涂地。到了2012年6月，诺基亚的市值已从1400亿美元跌至82亿美元，这甚至与其收购Navteq的价格都差不多了。全球最大的手机公司不仅丧失了领先地位，而且由于失去了卷土重来的资本，它很可能已经永远丧失行业领头羊的地位。

2013年6月，谷歌以11亿美元买下了Waze。当时，Waze既无基础设施，亦无硬件，员工也不足100人。但是，它却拥有5000万用户。更准确地说，Waze拥有5000万“人体道路交通传感器”，而这个数字较上年增长了一倍。等再过一年，这个数字很有可能再度翻番，这相当于它在全球范围内拥有1亿个传感器。

诺基亚遵循了老旧的线性规则，购买了实体的基础设施（是不是和铱星很像？），希望这些基础设施能成为有效的防御手段。诚然，这的确是有效的，但也仅限于道路传感器的开发者，而无法与活用信息的手机应用设计者相抗衡。与此相反的是，Waze只是简简单单地利用了用户的智能手机，就直接跳过了实体传感器阶段。

就在笔者撰写此书时，诺基亚与Navteq的故事迎来了尾声：微软以72亿美元的价格收购了诺基亚移动电话业务和一系列专利，这个数字与诺基亚收购Navteq的价钱比起来还低了大约10亿美元。在诺基亚从手机行业的领先地位快速坠落的同时，微软也在拼尽全力为其Windows Phone软件争取市场份额。

对诺基亚收购案，微软官方声称，此举是为了扩展自己在手机行业的市场份额，增加利润，为用户创造一流的微软手机体验，并避免谷歌和苹果霸占手机应用的创新、集成、销售和经营，同时让自己充分利用智能手机产业发展所催生的巨大商业机会。时间会告诉我们这幕剧的最终走向，见证诺基亚收购案到底会成为一桩线性的买卖、指数型的机遇、还是纯粹只是知识产权的圈地运动。

Waze与Navteq的恩怨故事意义重大，且与本书息息相关，这不仅是二者谁胜谁负的问题，更是反映了两家公司在对待“拥有”（ownership）这一概念的根本差异。诺基亚耗费了大量的资源，购买并手中了数十亿的实体资产，而Waze则只是访问了用户手机中的信息。

前者是线性思考的经典范例，后者则是指数型思考的典型代表。诺基亚的线性战略是根据实体硬件的安装速度决定的，而Waze则利用了可供访问和共享的信息，实现了指数型加速。

线性思维造就线性组织

从远古时代开始，人类就学会了“拥有东西”和“使用权的交易”。这种行为始于部落，用于氏族，随后传播于民族、国家，并在近代进入了全球市场，使得人类社会出现了日趋庞大的组织机构。拥有更多的土地、更多的设备、更多的机器、更多的人总是能创造出更多的价值。“拥有”是管理稀缺资源和保障相对可预测的稳定环境的完美策略。

拥有的东西越多，亦即拥有的价值越多，你也就越富有、越强大。当然，要想管理好这一资产，你就需要人手，而且是大量的人手。如果土地的面积增加了一倍，那么你就需要两倍的人手来耕种或保护它。幸运的是，当时我们的控制范围并不会跨越太大的地域，因此这种做法是完全可行的。

一旦在管理或保护所拥有的资产需要的人手达到某个关键节点，我们就会创造出阶级。在每一个部落或村庄里，权力结构都存在隐性或显性的阶级规则。部落越大，阶级架构就越大。时光荏苒，这种始于中世纪，并在工业革命中发展成熟，伴随现代公司而崛起的本地的、阶级的思维方式就印刻进公司和政府的结构中，从那以后再未发生过多大变动。

现在，我们依然按照这种线性的尺度来管理和衡量自身。也就是说：如果x份工作需要y份资源，那么2x份工作就需要2y份资源，按照算数方式以此类推。

尽管自动化、大规模生产、机器人和计算机的虚拟化改变了这条曲线的斜率，但它依然是线性的。如果一辆混凝土搅拌车取代了100个手工搅拌混凝土的劳工，那么两辆搅拌车就能取代200个劳工。类似的，很大一部分社会资源也都是按照这种方式衡量的：每10万名病人分得的医生数量、每个教师的课程数量、人均GDP和能源等。此外，劳工的薪水按月支付，法定税收按月收取，房屋的售价则按平方米来制定。

在商业中，我们制造大部分产品和服务的方式也反映出这种线性的、递增的、连续的思维方式。因此，制造一个产品（无论是大型客机还是指甲盖大小的微处理器）的经典方法就是通过一种叫作新产品开发（New Product Development，简称NPD）的模板，其中包括以下8个步骤：（1）想法的构思，（2）想法的审查，（3）概念开发和测试，（4）商业分析，（5）公开测试和市场测试，（6）技术实现，（7）商业化，（8）新产品定价。

这种流程已深深地烙在现代商业的DNA中，甚至还出现了一个专门的行业协会，叫作产品开发与管理协会（Product Development and Management Association, PDMA）。

你可能认为，尽管这种老式的线性方法依然在许多成熟的产业中广泛应用，但在最新最热门的技术世界里，它早就被舍弃了。你想错了。这种线性流程在全世界的经济领域都非常普遍，只不过在不同的场合被冠以不同的名字而已。例如，在软件领域，它被称为瀑布方法（waterfall approach，见图2-1）。尽管有敏捷开发（Agile）等新开发方法半路杀出，简化了这种方法，并将一些步骤改为并行结构，但其基本范式依然是线性且递增的。不管你在制作火车头还是在开发iPhone手机应用，线性产品开发依然是占据主导地位的游戏规则。

图2-1瀑布方法（传统产品开发方法）

当你的思维是线性的，行为是线性的，而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候，你就会不由自主地走向线性组织的结局，用线性的镜头来观察这个世界。这一点，就连一度身价上千亿美元、走在技术前沿的诺基亚也一样。这样的组织不可避免地会显现下面这些特性：

●自上而下的层级型组织架构

●由经济结果驱动

●线性、顺序的思维方式

●创新主要源于内部

●战略规划很大程度上根据过往经验推断而来

●无法容忍风险

●僵化的流程

●大量的员工

●控制自身资产

●热衷于为维持现状而大量投资

正如著名商业作家约翰·哈格尔所说：“我们的组织建立的目的是为了抵挡外界的变化。”即使这些变化是有益的，也依然得不到组织的接纳。航空工程师伯特·鲁坦（Burt Rutan）一言以蔽之：“防御就对了。”

鉴于上述这些特性，线性组织很少会颠覆自身的产品或服务。它们没有这么做所需的工具、态度或观念。它们所做的，和它们认为应当做的，就是不断扩张，以充分利用大规模经济的优势。规模，而且是线性规模，就是线性组织存在的意义。约翰·西利·布朗（John Seely Brown）称之为规模效能（scalable effi ciency），他指出，这就是驱动着大多数公司战略和公司架构的范式。克莱顿·克里斯坦森在其名作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firms to Fall ）中就宣扬了这种思维方式。

大多数大型组织都采用矩阵结构（matrix structure）。产品管理、宣传和销售往往组成了垂直阵型，而法律、人力资源、金融和信息技术等支持型部门通常则是水平的。因此，管理某个产品法律问题的人就要向两方向汇报：一个是产品部门的领导，其对利润负责；另一个是法律部门的领导，其工作是确保林林总总的产品之间的一致性。这种模式虽然极有利于指挥和掌控，但却在责任、速度和风险容忍度方面力有不逮。每当你要做什么事情的时候，你不得不事先得到来自人力资源、法律、会计等部门的授权许可，这就浪费了很多时间。

伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是：时间一长，权力就会朝水平方向转移。通常情况下，人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯，它们的默认对策就是亮红灯（这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源” [3] 的原因）。这并不是因为做人力资源的人都是恶人，而是当他们做的时间长了，动机就会变得与产品经理南辕北辙。

在最近几十年里，这场追逐大规模经济的竞赛引发了大型跨国公司的井喷。与此同时，不断刷新的极限尺度所形成的压力也催生了打着削减成本、增加收益和放宽底线旗号的离岸外包、跨国扩张和超级并购。

但是，这些改变全都造成高昂的代价，因为规模与灵活是背道而驰的。无论如何努力，在全球范围内拥有大量设备和数以万计员工的大型公司都难以敏捷地应对这个高速前进的世界。在对指数型颠覆的分析中，哈格尔指出：“指数型世界中存在的一个关键性问题就是，你今天所持有的任何观念都会很快过时，所以你不得不持续刷新对技术和组织能力的认知。这是非常具有挑战性的。”高速或颠覆性的变化是大型矩阵式组织最大的一块心病。实际上，那些做过此类尝试的人都发现，组织的“免疫系统”倾向于对来犯攻击的表面威胁做出响应。奇点大学的首席战略官、维珍集团（Virgin Group）的美国风投子公司的前负责人加布里埃尔·巴尔迪努奇（Gabriel Baldinucci）发现，免疫响应可以分为两类：第一类是保护核心业务，也就是保护现状；第二类是保护自身，因为从投资回报率的角度来看，保护自己比保护组织更为有利。

在市场状况保持不变的情况下，传统公司能以很高的效率进行扩张和成长，但同样的原因也让它们在面对颠覆时变得极度脆弱。彼得·蒂尔（Peter Thiel）说得好：“全球化就是从1到N，复制现有产品的过程，但那是20世纪的事情了。在如今的21世纪，我们进入到从0到1的世界，由于各式各样的指数型技术崛起，创造性产品会愈发成为公司的头等大事。”

大型公司或许有很多问题，但绝不愚蠢。它们对这种结构上的弱点心知肚明，也有不少正在想尽办法加以弥补。例如，拉里·佩奇在2011年4月成为谷歌首席执行官后最先采取的一个行动就是收紧管理层级，将组织平面化。类似的重组也发生在中国的海尔公司和其他大型组织上。尽管其中一些措施确实产生了效果，但从长远的角度来看，这种扁平化策略充其量就是权宜之计，因为它们的员工总数，相当于经济的权重和改变的抗力，根本就没有减少。

当然了，并不是所有的产业都在“减肥”。制药业就是一个反其道而行之的行业，但恐怕这并非明智之举。例如，Big Pharma在2012年左右从恰逢其时的明星级药品中尝到甜头之后，并没有分解成多个更为灵活的小规模单元，而是选择了追求大一统的并购之路，令华尔街笑逐颜开。我们认为，增长的规模会进一步降低制药公司的灵活性，从而增加它们遭受冲击的风险。

在所有可能的颠覆源头之中，14岁的少年杰克·安德拉卡（Jack Andraka）就是一个典范。他一手开发出了一种胰腺癌的早期检验测试法，成本只需区区3美分。和先进的诊断手段比起来，他的方法仅为其成本的1/26000但灵敏度却高出400倍，速度也快了126倍。对于像安德拉卡这样在全球范围内涌现出来的神童，Big Pharma束手无策，因为他们个个都有颠覆大型公司和经典产业的潜力。当今世界的这些安德拉卡们将指数型的思维方式带进了我们的线性世界中，而且谁都没法阻挡他们。

指数型组织是最有希望的组织

再回到Navteq与Waze的故事，我们希望能让读者明白的一点是，传统的线性思维方式是不适用于指数型世界的。坦白地说，它没有竞争力。伊斯梅尔从2007年的雅虎身上就率先发现了这一点。尽管雅虎是一家主流的网络公司，但其运营模式却遵循着经典的线性矩阵式组织结构。每当发布新产品或改进旧产品时，其背后的团队就必须越过好几道关卡，例如品牌、法律、隐私和公共关系等，而每一关都要耗费几天甚至几周的时间。

这就意味着，等到产品最终降临到消费者的互联网空间时，往往已经太晚了，总是有这家或那家创业公司已占得先机。伊斯梅尔得出结论，雅虎的一个病症根源就是，其组织结构与这个产业是对立的。

雅虎绝非个案，就连神通广大的谷歌也曾陷入这一泥潭。Google+在最终发布前耗费了两年的时间和无数的精力。尽管这一产品的制作水准上乘，但等到其发布的时候，即2011年夏季，Facebook早已成为几乎不可撼动的霸主了。

正如我们在第1章中所看到的那样，这种变化的步伐在短时间内根本没有放缓的趋势。实际上，根据摩尔定律，至少在之后的几十年里，它都只可能继续加速，而且是以指数形式加速。如果过去15年来商业世界算是遭受了巨大颠覆的话，那么鉴于这种加速变化对其他技术所带来的交叉冲击，接下来15年的颠覆只能让前者相形见绌。

互联网公司已经改变了我们投放广告和市场营销的方法，它们已重塑了报纸和出版的世界，并对人们相互交流和互动的方式产生了深远影响。

发生如此变化的原因之一是产品或服务的传播成本几乎已降到零点，尤其是那些可以几近完全被转换成信息的东西。过去的软件公司在成立时必须要有数百万美元的服务器和软件开销，如今有了Amazon Web Servics（AWS），现在的成本已经只剩下一个零头。在现代经济每一个行业的每一领域，都能找到类似的故事。

历史和常识让我们清楚地认识到，若不从根本上改变组织的本质，那就不可能彻底地转变组织的每一个部分，这其中也包括将企业内在的时钟调节到超高速运转。这也就是为什么，在过去几年里已经出现了一种迎合这一变化的新组织架构。而我们之所以将其称为指数型组织，恰恰是因为它代表了最能适应加速的、非线性的、网络驱动的、现代生活节奏的结构。即便是最尖端的传统公司，也只能利用投入实现算术比例的产出，而指数型组织却运用了以信息为基础的技术的倍增指数型规律，用投入成就了几何比例的产出。

为了坐拥这样的增长率，像Waze这样的新型指数型组织正在彻底颠覆传统组织。指数型组织并不拥有资产或劳动力，也不会依赖于这些资产寻求利润的增长，而是利用外部资源来实现自己的目标。例如，它们只需维护规模很小的核心员工和设备，当业务急剧变化时就能以极大的灵活性做出应对。它们招揽大量的顾客，在从产品设计到应用开发的方方面面都积极地利用离线和在线的资源。它们附着在现有的和新生的基础设施之上，而非想方设法去拥有这些设施。

它们的增长速度如此惊人，原因是它们并未一心一意地占有市场，而是“招揽”市场，借而实现自身的目的。Medium就是一个很好的范例，它利用自己的用户来提供详尽的文章，给杂志业带来了很大的冲击。

我们相信，指数型组织将会在大多数行业里战胜传统的线性组织，因为它们更擅长利用基于信息的外部因素，而旧式的结构是与信息无缘的，利用信息这一特长让指数型组织有能力比线性的对手成长得更快，甚至快得不可思议，并继续加速下去。

找出这种新型组织形式诞生的准确时间点是非常困难的。虽然指数型组织的不少方面已存在了数十年之久，但直到最近几年，它们才真正开始崭露头角。如果非要找出一个指数型组织的正式诞生日，那么就应该是2006年3月，亚马逊发布Amazon Web Services并为中小型企业创建低成本的“云”的那一天。从那天开始，运营一个数据中心的成本就从固定资本投资转变成了可变成本。到今天，我们已几乎找不到一家不采用Amazon Web Services的创业公司了。

我们甚至发现了一个简单的计算标准，能够识别和分辨新生的指数型组织：在4～5年内产出至少增长10倍。

表2-1列出了一些指数型组织和它们在这个最小10倍指标上的表现。

表2-1　一些指数型组织业绩至少提高10倍的表现

我们再来看看Waze。借助于用户手机上的信息，Waze目前拥有的交通运动信号数量是Navteq通过购买埋藏在道路上的实体传感器而获得的信号数量的100倍。纵有数千名员工，线性的诺基亚也依然被Waze这样一个由区区数十名员工组成的小型创业公司以迅雷之势赶超和击败了。诺基亚认为它是手机世界的霸主，尽管这的确曾是事实，但到了新的范式中，它却连“霸”字的边也沾不上了。

让Waze大获成功的关键性因素有二，而这两个因素也同样适用于所有新一代的指数型公司：

●借用非你所有的资源。在Waze的案例中，公司利用了本就安装在用户智能手机上的GPS。

●信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠，并且有持续成倍增长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产，而是从现有信息中获取有价值的精华。

纽约科技大会主席安德鲁·雷西（Andrew Rasiej）的这番话颇有见地：“我把Waze视为一个公民应用。它在收集有关公共场所中汽车和人的运动信息。你能利用这些数据做到更多的事情吗？”如果把雷西的见解再深入一步，那么在我们的指数时代中，真正的、根本性问题就是：还有什么可以信息化（information-enabled）？

当你获取资源，并将信息活用其中时，最重要的收获就是让自己的边际成本降到了零。谷歌可以算得上是运用信息的指数型组织鼻祖了，因为它所扫描的网页都不是属于自己的。其盈利模式在10年前还是天方夜谭，如今却让谷歌成了一家价值4000亿美元的公司，而它实现这一里程碑的根本手段就是运用文本信息（现在还包括视频）。Linked In和Facebook加起来的价值超过了2000亿美元，而这其实只是将我们的人际关系数字化所带来的结果，也就是说，把人际关系变成信息。

我们相信，在未来几年内，最伟大的新兴企业要么是将全新的信息作为业务基础，要么是将过去模拟类型的环境转换成了信息。而这里面的环境与硬件（传感器、3D打印机/扫描仪、生物技术等）之间的关系正变得越发紧密：如前所述，传动系统中仅有17个不同运动零件的特斯拉S可以被看作是一台装饰成超高性能豪车的计算机，它可以通过下载软件进行每周更新。

对于能支撑新兴公司和产业的全新信息进行搜索，这正是大数据（Big Data）的核心。在将庞大的数据和强有力的新型分析工具两相结合后，我们就有机会以全新的方式来看待这个世界，并最终将获得的信息转变成新的商业机会。

大数据正如雨后春笋般从各个角落涌现出来。举个例子，我们刚才提到了3家独立从事近地轨道卫星业务的初创公司，它们将在几年时间内给我们带来这颗星球上任何地区的实时影像和图片。尽管伴随着近地轨道卫星系统的建立，不可避免地会滋生相关的隐私和安全隐患，但毫无疑问的是，到时候会出现数十、甚至数百家利用这一庞大而崭新的信息的全新公司。

通过它，也许你可以计算出全国每一家大型超市的停车场里的泊车数量，也许能预测像海啸和台风这样的自然灾害及其后果，也许能计算亚马孙河沿岸地区的耗电量在夜晚提高了多少，也许能实时追踪全世界每一艘货轮。到那时，这些很快都将成为现实。纳米卫星是一种可能，像谷歌的Project Loon和Facebook的无人机战略那样的全球互联网连通计划也是一种可能。

更为前沿的是谷歌的自动驾驶汽车。它所采用的关键性导航技术是激光雷达，英文简称Lidar。每一辆车的车顶都安装了不断旋转的激光雷达，它会构建周边约100米范围内的实时3D地图。在移动时，谷歌汽车每秒会收集将近1GB的数据，并构建出分辨率高于1厘米的周边3D地图。它还可以对两张图片进行完美的前后对比分析。当你挪走了前门廊的一块挡板、忘关了一扇窗，或者小鬼头夜里偷偷从卧室里溜出来时，谷歌都会看在眼里。

这不只是静态信息，也是动态信息，即并非仅仅表示现实世界是什么，而是表示它如何变化的数据。这些排山倒海的数据（数以PB计）可以通过分析得以细化，从而找到过去未曾发现的关于我们生活的这个世界的秘密，而这些真相会带来目前无法想象的机遇。

之前提到过，在过去几百年内所设计的、以层级方式管理实体资产或人员的传统组织结构，正迅速退出历史舞台。为了能在这个高速变化的世界中保持竞争力，我们就需要一种新型的组织，一种不仅能应对这些变化，而且能借之东风的组织。

我们在第1章开篇讨论了所谓的铱星悲剧，而恐龙灭绝的真相恰好来源于在岩层中发现的铱元素，这可真是一个颇为讽刺的巧合；而到了今天，造成毁灭的使者换成了名为信息彗星（Information Comet）。也许我们正迎来一个群体性的铱星悲剧，所涉及的并不只是某一家未能认清周边技术变化颠覆性本质的大型公司，而是整个“物种”，而且是占据统治地位的物种，即现代经济当中的所有大型公司，或许它们目前都面临着与铱星相同的命运。

本书接下来的主题就是寻求一种策略，让新老公司都能在这个新世界中生存兴旺。指数型组织就有能力适应这个由深不可测、无所不在的信息所构成的新世界，并将其转变成竞争优势。实际上，指数型组织就是对这个指数型新世界的合理商业解答。

我们接下来会更深入地分析这种令人瞩目的全新组织形式：它如何运作、如何构成、如何扩张运营规模，以及为何能在发生变化的市场中取得成功，而其他老旧的组织却败走麦城。其中最重要的是，我们会探索，为何指数型组织是我们获得商业成功的必然归宿。

畅销书《超级天使投资：捕捉未来商业机会的行动指南》（Angel Investing：The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups ）的作者戴维·罗斯对此有一番激情洋溢的总结：“任何为了在20世纪取得成功而设计的公司都注定会在21世纪毁灭。”

关键要点

●我们的组织结构进化至今是为了能管理稀缺资源。“拥有”的概念适用于稀缺资源，但使用或共享的概念更适合富足的、以信息为基础的世界。

●尽管以信息为基础的世界正以指数级速度发展，但我们的组织结构却依然是线性的（尤其是大型组织）。

●我们已经学会了如何实现技术的成倍增长；现在该学习如何让组织成倍增长了。

●矩阵式结构无法适应指数型的、以信息为基础的世界。

●指数型组织已经学会了如何在这个以信息为基础的世界中生存下去。

03

MTP，指数型组织的最重要属性

指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。Quirky的理想是“让发明触手可及”，奇点大学的理想是“为10亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”（MTP, Massive Transformative Purpose）。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。

指数型组织的MTP

现在的公司总是自诩能比以前的公司更快地在市场中推出产品和服务。它们的年度报告、广告和路演无不大肆吹嘘自己如何万能、如何加速了供应链、如何缩短了认可周期以及如何改进了销售渠道。

最后我们看到的是，时下一般的快速消费品行业（Consumer Packaged Goods，简称CPG）的公司平均需要耗费253天时间，才能完成一个新产品从发明到摆上零售商货架的周期。而无论事实如何，这已经可以算是“突飞猛进”了。

我们来看看Quirky，这是一家同属于快速消费品行业的指数型组织先锋。像上面这样的周期，它只需29天就能完成。就在这29天内，一个刚刚萌生的想法就会变成你家门口的沃尔玛里销售的商品了。

传统的汽车公司约需30亿美元才能将一款新车型推向市场，而本地汽车公司这个指数型组织却能用区区300万美元做到相同的事情。尽管二者的生产规模不能同日而语，但本地汽车公司在这方面确实实现了1000倍的突破。

接下来，我们再看看Airbnb，这家公司打的是用户闲置床铺的主意。于2008年创立的Airbnb目前拥有1324名员工，经营着33000座城市里的50万笔租赁信息。令人难以置信的是，丝毫没有实体资产的Airbnb却拥有接近100亿美元的估值。这个数字已经超过了拥有45000名员工和549处地产的凯悦酒店（Hyatt Hotels）。而且，比起发展相对较为平缓的凯悦，Airbnb每晚租出去的房间数量正以指数级速度增长。按照目前的步伐，Airbnb将会在2015年年底成为全球最大的旅馆经营公司（见图3-1）。类似的，被称为“汽车界Airbnb”的Uber的估值也达到了170亿美元（Uber将私人汽车转变成出租车）。和Airbnb一样，Uber没有资产，没有多少员工，并且也正以指数级速度成长。

图3-1　Airbnb的发展速度

如果这几百亿美元的估值在你眼里已司空见惯，那么不妨再回头仔细看看，不过这一次请提醒自己，这些指数型组织成立时间全都不满6年。

和我们在第2章中看到的Waze一样，指数型组织能实现如此夸张的扩张速度，得益于两个关键性的驱动因素。第一个要素是，公司产品在某个方面运用了信息，因此，根据摩尔定律，它就能吸纳信息增长的成倍加速特性。

第二个要素是，由于信息在本质上是流动的，所以那些面向用户、粉丝、合作方或普通大众的大型商业功能都可以被转移到组织的外部（我们稍后会再次探讨这些内容）。

现在，让我们研究一下指数型组织的几个主要特性。根据我们对在过去6年里全球范围内成长速度最快的100家创业公司的研究，我们找出了所有指数型组织的共同特点。MTP就是其中之一，此外还有10个属性，均反映出了这些公司得以实现指数级增长的内部属性和外部属性。我们将5个外部属性按首字母缩写为SCALE [4] ，5个内部属性则缩写为IDEAS [5] 。虽然并不是每一个指数型组织都具备全部10个属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。我们的研究表明，只有在上述属性中达到了至少4个，才有被称为指数型组织的资格。

在本章中，我们会探讨MTP。在下面两章中，我们会研究组成SCALE的5个外部属性和组成IDEAS的5个内部属性（见图3-2）。

图3-2指数型组织的11个最强属性

MTP是一种竞争优势

指数型组织全都野心勃勃，这几乎是个必然规律。其背后也是有道理的：如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。即便这家公司误打误撞地实现了相当程度的增长速度，其业务规模也会很快与其商业模式脱节，并导致公司迷失方向。因此，指数型组织必须高瞻远瞩。

这就是当我们在研究现有的指数型组织的定位宣言时，为什么会看到许多放到几年前会被贴上“狂妄自大”标签的口号的原因：

●TED：值得传播的思想。

●谷歌：管理全世界的信息。

●X大奖基金会：为人类的福祉带来本质性的突破。

●Quirky：让发明触手可及。

●奇点大学：为10亿人带来积极的影响。

乍看起来，这些声明似乎都有赶时髦之嫌，因为近些年来，把公司的口号改得更加简短、明了和广义已成为一种趋势。但细细品味后，你会发现，上面的每一句话同时也透露着壮志豪情。没有哪一句说的是这家公司做什么，而都是在说它想要实现什么。这些愿望也都不是具体的，更不涉及技术细节；相反，它们的目的是吸引组织内部和外部的人（重点），抓住他们的心灵和思想，甚至想象力和志向。

接着，这就成了MTP，即一个组织崇高而热切的目标。我们所知的每一个指数型组织都有这样的目标。有的立志要改变地球，有的只想改变某个产业。根本性的转变是主旋律的转变。老一辈的公司可能在做出此类宣言时会有所顾忌，但如今的指数型组织却能真诚而自信地宣布自己的志向，致力于将奇迹化为现实。就连身处规模相对较小的市场中的公司也能“立MTP之志”：举个例子，Dollar Shave Club正在改变剃须业，其口号是“每月一美元”。

需要指出的一个重点是，MTP并非什么任务宣言。我们来看看思科的任务宣言，它一点儿都谈不上鼓舞人心或心怀壮志。思科的任务宣言是：“通过为我们的客户、员工、投资人和生意伙伴创造史无前例的价值和机会，来塑造互联网的未来。”尽管这其中有P（目标），也算得上M（宏大），但显然谈不上什么T（变革）。不仅如此，同样的宣言可以直接套用在至少十几家互联网公司身上。如果让我们来为思科设计MTP，那么很可能是类似于这样的：“随时随地，连接你我，连接一切。”你看，这是不是感觉激动人心了呢？

适当的MTP所带来的最重要效果就是它能产生一种文化运动，即约翰·哈格尔和约翰·西利·布朗所说的“拉动力”（Power of Pull）。也就是说，足够鼓舞人心的MTP会围绕着指数型组织建立起一个社群，这个社群会自我发展，最终创造出自身的组织、群体和文化。你见过苹果专卖店门口排队的长龙吗？见过报名参加TED年度大会的候补名单吗？指数型组织都拥有自发形成的生态系统。客户对产品或服务的钟爱，让这些产品和服务从核心组织中被抽离了出来，客户构造出独立的圈子，衍生出营销和支持服务，甚至还能担当设计和制造的任务。以苹果iPhone为例：在无穷无尽的配件产品和数百万由用户制作的应用程序面前，苹果公司还能算是iPhone的所有者吗？

这种由MTP激发的文化转变又会产生进一步的影响。其一就是，它将团队的关注焦点从内部政治转向了外部影响。大多数当代的大型公司都更关注内部，它们往往失去了与市场和顾客的联系，而与外部的接触，最多只有一些生硬而呆板的市场调查和讨论会。

在这个时刻发生巨变的世界里，这将是一个生死攸关的观念。现代企业必须始终将目光朝向外部，而且不能仅仅盯着高速发展的技术或竞争威胁。如果你在谷歌工作，那么就需要一直问自己（就像该公司的口号一样）：“我该如何更好地管理全世界的信息？”在奇点大学，每当遇到转折点时，我们都会扪心自问：“这能否给10亿人带来积极的影响？”

在一个不错的MTP中，起决定性作用的是其中的P（目标）。参照西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的开创性研究成果，目标必须解答下面两个关键性的“为什么”：

●为什么这是可行的？

●为什么这个组织可以存在？

强有力的MTP会给先行者带来特别有效的帮助。如果MTP把话都说满了，那么竞争对手就别无他法，只能屈居其下。毕竟现在别的公司不太可能再蹦出一句：“我们也要管理全世界的信息，但会做得更好。”可以想见，在不远的将来，一旦各家公司都意识到这一独到的优势，必将掀起一场天才MTP广告语的“圈地运动”。

强有力的MTP还能成为吸引人才的绝妙广告，更是留住尖端人才的磁石。在如今超高竞争强度的人才市场中，这两者已成为越发困难的课题。除此之外，MTP在随机成长阶段中可以成为一股维持稳定的力量，减少组织在扩张过程中出现的混乱。

MTP不仅是吸引顾客和留住员工的有效手段，而且还对宏观上的公司生态系统（开发者、创业公司、黑客、非政府组织、政府、供应商、合伙人，等等）有所裨益。因此，它也能帮组织降低获取、交易和保留这些利益共同体的成本。

MTP并不是在孤军作战；相反，它们就像影子一样，影响着组织的每一个部分。红牛（Red Bull）就是先例，其MTP是“你的能量，超乎你想象”。

我们预计，再过一段时间，人们就会将品牌融入到MTP中去，并随之展开更加壮阔的宏图伟业。这是为什么呢？因为激动人心的品牌可以在指数型组织的社群中创造积极的反馈回路：顾客对产品的印象会更好，并为自己能成为一场愈演愈烈的运动的一分子而备感骄傲。激动人心的品牌通过利用内部动机（而非外部动机），就能降低成本、提高效能和加快学习速度。

MTP还能带来经济上的优势。这个世界正面临着许多重大挑战，正如彼得·戴曼迪斯所说：“这个世界最大的问题就是这个世界最大的商机。”由此看来，在接下来的10年里，我们相信就连股东都会把MTP融合进他们的投资战略中去了。

与MTP遥相呼应的是，我们还发现，在全球范围内出现了一股社会企业（social enterprise）的激增。2013年G8的一份研究估计，社会企业的数量有68.8万家，年产值为2700亿美元。这些组织的形式各不相同（良心公司，或称B类公司；三倍底线公司，或称L3C；自觉资本主义运动、慢钱运动），但都在MTP中将社会和环境问题与商业结合在了一起。这股风潮起源于各类组织的企业社会责任（corporate social responsibility，简称CSR）的兴起。在2012年，有57%的《财富》500强企业发布了企业社会责任报告，而这个数字相比去年提高了一倍。区别在于，企业社会责任对于大部分公司来说，是核心业务的附加品；但对于社会企业来说，企业社会责任本身就是其核心业务。

积极心理学之父马丁·塞利格曼 [6] （Martin Seligman）将幸福分成了三种状态：愉悦的生活（享乐主义的、肤浅的）、良好的生活（家庭与朋友）和有意义的生活（寻找目标、超越自我、朝着更好的方向努力）。研究表明，千禧年一代，即出生于1984至2002年间的人，表现出寻求生活意义和目标的主流倾向。在全球范围内，这些人正变得更加激情洋溢，因此他们会被吸引而成为同样激情洋溢的组织的顾客、员工和投资者。而这些组织正是那些拥有MTP并践行其宗旨的公司。实际上，我们相信，人们还会拥有与组织MTP并列、重叠并且共存的属于自己的MTP。

据联合国的说法，极端贫穷人口在过去的30年里降低了80%，而且在2020年之前，有上网能力的人口数量将达到50亿之多。我们预计他们都会在寻求自我实现的过程中遵循马斯洛的需要层次理论（Hierarchy of Needs）。这不正是MTP的另一种表述方法吗？

MTP

为何重要？

——让连贯的指数级增长得以实现

——融合集体的壮志豪情

——吸引整个生态系统中的尖端人才

——支撑合作的、非政治的文化

——实现敏捷性和学习性

依赖关系或前提条件

——必须是独特的

——领导者必须说到做到

——必须达到所有3个字母的要求

04

指数型组织的5大外部属性（SCALE）

指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：员工随需随聘，取代传统的岗位聘任制；把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群，并吸引更多的大众；获取海量数据并确立自己独特的算法；用杠杆资产取代实体资产；采取巧妙方法让用户参与进来。

我们已经理解了MTP的意义和目的，那么下面就该轮到定义一家指数型组织的5个外部属性了，它们组成了我们所说的SCALE：

●随需随聘的员工（Staff on Demand）

●社群与大众（Community&Crowd）

●算法（Algorithms）

●杠杆资产（Leveraged Assets）

●参与（Engagement）

外部属性1：随需随聘的员工（Staff on Demand）

在阿斯彭研究所（Aspen Institute）2012年的白皮书中，麦肯锡合伙人迈克尔·崔（Michael Chui）是这样描述20世纪的雇佣理论的：

掌控人才的最佳方法就是通过全职、独家的雇佣关系，根据人们在公共办公区域工作的时间支付报酬。他们应该接受稳定的层级管理，主要根据上司的判断对其进行评价，并且事先规定好他们的工作内容和方法。

紧接着，他逐句分解了上面这段话的内容，指出仅仅过了10年，这一理论便已彻底过时。这个理论已无一字能适应现在的世界了。

对任何指数型组织而言，随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性。利用组织根基之外的人员是创造和运营一家成功的指数型组织的关键之处。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人都很有可能迅速过时，并失去竞争力。

正如约翰·西利·布朗所发现的那样，过去你学一项技能，其半衰期大概是30年。而如今这个周期已降到了5年左右。在最近出版的《至关重要的关系》（The Startup of You ）一书中，LinkedIn创始人里德·霍夫曼指出，个人将会更多地学会按照公司的模式来管理自己，而品牌管理（这不就是MTP吗！）、市场宣传和销售职能全都会被压缩到个人身上。类似的，1991年诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯（Ronald Coase）发现，现代的企业更像是家庭，而不是产业，公司也更像是一个社会结构，而非经济结构。

对时下的任何公司来说，拥有永久性的全职员工团队正充斥着越来越多的风险，因为员工可能无法及时更新自己的技能，这就导致人员管理的难度变得更大了。在这个高速变化、由互联网驱动的全球市场里，这些一个比一个急切的组织正在转而寻求外部的临时劳动力，以填补专业能力的空缺。例如，为了保持组织整体技术能力不落人后，澳大利亚最大的保险公司AMP要求其2600多人的IT部门半数由合同工构成。据AMP的全球执行官安妮莉·基利安（Annalie Killian）所言，这一规定不仅有益，而且在眼下这个时代，也是必然的。

尽管维护永久员工团队可能在某些如航运、矿产开发或建筑这样的装备和资金密集型产业里的重要性仍在提高，但在任何一家应用信息的公司里，庞大的内部员工团队似乎正变得越来越没有必要、反生产力且成本高昂。那些声称自由职业者和合同工只能给管理层增加额外负担的陈词滥调已经不攻自破：有了互联网，寻找和追踪外部员工团队的成本几乎降到了零。除此之外，由于互联网用户数量的迅猛上涨，自由职业者的容量和质量也在过去10年里大幅提高。

依赖于50万智能手机用户的Gigwalk是一个很好的例子，它展现了这种新的雇佣模式的运作模式。当宝洁想知道自己的商品被摆放在全世界沃尔玛超市货架的哪一个角落时，就可以使用Gigwalk平台，立即雇用数千人，以每人几美元的佣金让他们到沃尔玛去一探究竟。不出一个小时，宝洁就能得到想要的答案。

像Gigwalk这样拥有员工按需聘用策略的初创公司正如雨后春笋般在世界各地崛起：oDesk、Roamler、Elance、TaskRabbit和堪称老前辈的亚马逊土耳其机器人（Mechanical Turk）都提供了这样的平台，在这些平台上，你可以把包括高端技能劳动力在内的各种层次的工作外包出去。这些平台虽然还只是代表了这种全新商业模式的第一波浪潮，但它们却已改变了“花钱提高性能来降低流失顾客风险”的概念。

对有能力的工作者而言，为多个项目工作并获取报酬是一个尤为令人欣喜的事情。不过，我们还可以换个角度来看待这个现象：创意的多样性提高了。例如，数据科学公司Kaggle推出了一个举办私人和公共算法竞赛的平台，让全球超过18.5万名数据科学家争夺名次和知名度。2011年，麾下收有40名顶尖职业精算师和数据科学家的保险业巨头Allstate想看看自己的资产算法是否有改进的空间，就在Kaggle上举办了一场竞赛。

结果，在不到3天时间内，Allstate在过去的60年里细心推敲的算法被107支参赛队伍击败了。当这场竞赛在3个月后结束时，Allstate的原始算法已得到了271%的改善。

尽管竞赛奖金耗去了该公司1万美元，但据估算，优化算法所带来的成本节约将高达每年几千万美元。这样的投资回报率耐人寻味！

实际上，在Kaggle迄今为止举行的150场竞赛中，外部的数据科学家每次都能击败公司的内部算法，而且其差距往往很大。特别是在大多数情况下，外来者（非专业人士）都能击败某一特定领域的专家，这表现出紧跟时代的思维方式和多样化视角的力量。

在过去的年代，拥有庞大的劳动力可以让你的企业独占鳌头，实现更多的可能性。但如今，同样庞大的劳动力却可能成为一柄沉重的锚，阻碍你的灵活性，降低你的速度。更有甚者，传统产业想要招募像数据科学家这样按需聘用性质的高技术工作者是非常困难的，因为在他们看来，这样的职位带来的机会很少，而管理层的负担却很重。

德勤咨询公司（Deloitte）牵头的一项研究表明，在近期毕业的数据科学专业的学生当中，有98%效力于谷歌、Facebook、LinkedIn或各种各样的创业公司，其他公司能寻觅的剩余人才本就不多了。

不过，即便是谷歌旗下的5万名天才员工，在如今24亿网民的集体智慧面前也只能相形见绌。我们毫不怀疑，这一知识资本的大规模集合将蕴含的超常之力，这种能力终有一天会大发神威。《连线》杂志前主编克里斯·安德森曾说：

现实情况是，世界上大部分聪明绝顶的人都没有恰当的文凭。他们不会说恰当的语言。他们没能成长于恰当的国家。他们没有上恰当的大学。他们不认识你，你也不认识他们。你找不到他们，而且他们已经有工作了。

在我们为本书做相关研究工作时，我们很快发现，把任何一件事情外包出去实在是太简单了。实际上，畅销书《每周工作4小时》（4-Hour Workweek ）的作者蒂莫西·费里斯（Timothy Ferris）就围绕着这一主题提出了许多有价值的洞见。

一家名为Advisory Board Architects（简称ABA）的公司就是绝妙一例，他们将随需随聘的员工的概念提升到一个新的高度。ABA发现，所有公司的管理委员会存在两大问题：首先，正如ABA的合伙人吉米·格雷格-梅耶尔（Jaime Grego-Mayer）指出的，“在所有的管理层中，有95%都根本没有得到妥善管理”，因为首席执行官的大部分注意力都放在了对公司的管理上。

其次，开除一个没有作为的管理委员会成员会带来微妙的政治麻烦。但这件事这会让首席执行官很为难，所以通常是很少见的。

ABA为各家公司提供了针对管理委员会的人力资源部，让其他公司的首席执行官能将管理委员会的管理和跟踪外包给他们。ABA会给每一位管理委员会成员建立一系列评价体系（例如，每个月打三通电话要求其办公室开门），然后对这些指标进行记录。如果一个委员会成员玩忽职守，ABA就会处理此事，把这家伙赶走，这样首席执行官则无须为之苦恼。

2010年，全世界的网民数量为12亿。等到2020年，这个数字会达到50亿。届时，互联网将会多出近30亿的人力和脑力，他们通过智能手机、平板电脑或者在网吧里，贡献自己的劳动力。到那时，互联网释放出的能量不可估量。

面对如此猛攻，被永久性的全职员工拖累的传统组织如何招架得住呢？

随需随聘的员工

为何重要？

——让学习变为可能（最新的观念）

——变得更加敏捷

——让核心团队之间形成更强烈的联系

依赖关系或前提条件

——随需随聘的员工的用户界面

——明确的任务规范

外部属性2：社群与大众（Community&Crowd）

社群

从2007年5月开始，克里斯·安德森就开始营建一个名为DIY无人机（DIY Drones）的社群。这个社群现已扩张到将近5.5万名会员，他们可以设计和制造出与美国军方使用的掠食者无人机（Predator）极其相似的机型（实际上，DIY无人机能实现掠食者98%的功能）。但两者之间存在一个主要差别：掠食者的造价高达400万美元，而DIY无人机的成本只有300美元。

没错，在这2%的性能差异中，有不少都属于武器系统……但即便如此，怎么可能呢？

其原因就是，安德森组织了一大群充满热情、愿意贡献出时间和专业技能的爱好者。“如果你建立了一个社群，并公开地做些事情，”安德森说，“你就没必要去寻找合适的人才了，因为他们会找到你。”

在整个人类历史中，社群最早是基于地理位置的（部落），后来基于意识形态（宗教），然后演变成了行政机构（君主政体和国家）。然而，如今的互联网正在创造出基于共同属性的社群（trait-based communities），社群让拥有相同目的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起，而这些都与实体无关。对于一个组织或企业而言，其社群就是由核心团队成员、前任团队成员、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。“大众”则可以被理解为在这些核心层次之外的所有人（见图4-1）。

值得注意的是，指数型组织与其社群之间的互动方式并不仅仅是交易层面上的。真正的社群产生于人与人之间的交流。不过，社群越开放，其领导模式就必然会变得越发传统，越发以经验为主导。安德森曾说：“在这些社群的每一个人之上，都有一个仁慈的独裁者。”你要依靠强有力的领导力才能管理好社群，因为尽管社群里没有员工，但人们依然有责任和需求，你需要为他们的行为负责。

图4-1社区与大众同心圆

一般来说，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：

●利用MTP来吸引早期成员参与。MTP是将成员们吸引到轨道上的一股引力。特斯拉、火人节（Burning Man）、TED、奇点大学和GitHub都是很好的例子，他们的社群成员都拥有共同的爱好。

●培育社群。安德森每天早上会花三小时时间参与DIY无人机社群的活动。所谓培育，就是你既要倾听，也要反馈。DIY无人机的设计图是开源的，从一开始就完全向公众开放，这一点确实很棒，但安德森后来发现，成员们真正需要的是DIY无人机的工具套件。于是安德森就为他们提供了套件。这真是一步好棋。“社群和网络市场营销不同，后者的投资回报率几乎在消费者开始消费的时刻就能保持下去了，但前者却是一种战略性更强的长期投资，”社交商业思想的领军人物迪恩·欣奇克利夫（Dion Hinchcliffe）说道，“此外，有CXO参与的社群跻身一流行列的可能性会明显提高。”

●创建一个将平等参与自动化的平台。例如，GitHub就让其成员对其他成员的代码进行打分和评价；Airbnb的房东和用户会填写评价表格；出租车终结者Uber、Lyft和Sidecar鼓励乘客和车主进行相互评价；而新闻平台Reddit也邀请用户给文章投票。2013年，Reddit还只有51名员工，其中大部分人都在管理这个平台，他们见证了7.31亿独立访客为4100万篇文章投出了67亿票。我再重复一遍，7.31亿独立访客投出了67亿票。说到这个平台啊……我们下文详述。

Zappos首席执行官谢家华（Tony Hsieh）受到了火人节社群的启发，在其拉斯维加斯市区计划（Las Vegas Downtown Project）中结合了基于实体和基于特质的两种社群。该计划在都市环境中将工作和娱乐融合在一起，改善家庭、基础设施、黑客空间、商店、咖啡厅、剧院和展馆等。除了立志于将拉斯维加斯转变成全世界最关注社群的大型城市的这一目标，谢家华还想要尽量增加Zappos内外部的人在不经意间相互学习的机会，从而创造出地球上最具才智的一片土地。这一计划所创造的不只是一个建立在共同爱好上的社群，同时还是建立在共同位置上的社群。

请注意，许多公司都发现，在早期阶段，加入一个原有的社群要比传播自己的MTP简单得多。例如，量化自我运动（Quantifi ed Self）正在联合所有对人体各个方面进行测量的创业公司。这些联合起来形成社群的，提供可穿戴技术的创业公司，包括Scanadu、Withings和Fitbit。当然了，在创业公司摸索自身道路的同时，它也可以创造自己的社群，尤其是在用户基础达到相当程度的时候。

大众

如前所述，大众是由核心社群之外、同心圆之内的人们所组成的。虽然吸引大众参与的难度会比较大，但其数量要庞大得多，甚至有可能与社群有100万倍的差距，这也是大家尤其热衷于吸引这些群体的原因。

尽管比较相似，但在大众和随需随聘的员工之间还是存在差异。随需随聘的员工是为了某个具体任务的，且通常经由如Elance这样的平台。随需随聘的员工是受到管理的，即你告诉工作者他们必须做什么。而在另一方面，大众则是基于兴趣的。你给出一个开放的想法、投资的机会或诱人的奖金，然后就等着愿者上钩吧。

指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众：

●通过使用工具和平台，你就能实现创意、创新、构思、发展以及交流新想法的总体过程。有些平台可以为这一过程提供帮助，它们是IdeaScale、eYeka、Spigit、InnoCentive、SolutionXchange、Crowdtap和Brightidea等。

●通过获取量化的证据，证明某个试验、产品或服务能够满足预先定义好的标准，你就完成了验证。例如UserVoice、Unbounce和Google AdWords这样的工具可以做到。

●众筹是一个正在兴起的趋势，利用网络来筹措巨额资金，它能让出资数量相对较少的投资者来为创意出资。这种方法在募集资金的同时，还能反映出市场对产品的感兴趣程度。Kickstarter和Indiegogo是众筹公司中的两个著名例子。在2012年，有人估计众筹项目的募资约为28亿美元。到2015年，这个数字有望攀升至150亿美元。

除了为理想和创业公司筹措大量金钱，这类平台还在将资本的使用权民主化。高级时装牛仔裤公司Gustin为其所有的设计方案开展了众筹项目。他们让顾客选择支持哪一款式样，等到预定的筹资目标达到时，产品就会被生产并发货给所有的支持者。于是，Gustin再也没有产品风险或库存成本了。

许多在传统方式中由企业内部进行处理的功能，指数型组织已经在利用社群与大众进行解决了，这些活动包括构思创意、众筹、设计、发行、市场宣传和销售等。这种转变来势汹汹，并与著名教授、社交媒体领袖克莱·舍基（Clay Shirky）所说的认知盈余不谋而合。“全世界每年可以给共享项目提供一万亿小时的时间。”舍基在最近的一次TED演讲中说道。而且这还只是现状，到2020年，当30亿个全新的思想借助于廉价的平板电脑加入到目前的20亿网民大军时，舍基的一万亿小时就会变成三倍。

诚如硅谷梦想家比尔·乔伊（Bill Joy）的名言：“世界上最聪明的人都在为别人工作。”对于指数型组织而言，其外部关注点就是成千上万人组成的社群和数百万、乃至数十亿人组成的大众，他们将最终成为公司本身的扩展和延伸。

在随需随聘的员工和社群与大众的作用下，组织的核心全职员工就会变得更少，灵活的员工团队则会变得更大。因此，在弹性的员工团队多样性和大容量的影响下，组织就更为敏捷，更善于学习和遗忘，创意流通的速度也会变得更快。

社群与大众

为何重要？

——提高指数型组织的忠诚度

——驱动指数型增长

——验证新的想法，学习新的内容

——具备敏捷的特点和快速实现的能力

——放大思维能力

依赖关系或前提条件

——MTP

——参与

——可靠而透明的领导者

——参与的门槛低

——P2P的价值创造

外部属性3：算法（Algorithms）

2002年，谷歌的收益还不足5亿美元。10年过去了，其收益跃升了125倍，该公司每三天就能产生5亿美元的价值。这一令人难以置信的增长背后，最大的功臣是用于评价网页流行程度的PageRank算法。谷歌并非从人的视角来衡量哪个网页更优秀，其算法更看重带来点击量最多的页面。

谷歌也并非一枝独秀。当今世界很大程度上就是依赖于算法的。从汽车的防抱死制动系统到亚马逊的推荐引擎；从航空公司的动态定价到预测下一部好莱坞大片的票房成绩；从撰写新的文章到空中交通管制；从信用卡防诈骗检测到Facebook向普通用户展示的2%的文章——算法在现代生活中无处不在。最近，麦肯锡估算，在700种端对端的银行流程中（例如开户或者申请购车贷款），约有一半都是能完全自动化的。计算机正在月益多地完成日益复杂的任务。

目前甚至还出现了一个名叫Algorithmia的市场，它可以帮助公司寻找有可能利用其数据创造价值的算法。与GitHub一样，开发者可以开放自己的代码，供他人改进。

在众多算法中，有两种类型的算法走在了新世界的最前沿：机器学习（Machine Learning）和深度学习（Deep Learning）。

机器学习这种能力是建立在通过训练数据或历史数据而学到的已知属性之上的，它能基于预测的方法，准确地完成新的、未知的任务。Hadoop和Cloudera都是典型的开源案例。Netfl ix与机器学习也有过一段故事，那是它在2006年它想要改进电影推荐功能的时候。Netfl ix并未把这一挑战局限于内部的员工团队，而是开展了一场100万美元（极具诱惑力）的竞赛，Netfl ix的原定目标是将其电影评分算法改进10%。竞赛开始后，186个国家的51000名选手收到了一份包含100万条评分的数据库竞赛的时间期限是5年。这场竞赛在2009年9月提前结束了，在44014份有效成果中，有人达到了目标，赢得了大奖。

深度学习是机器学习中一个令人兴奋的全新子集，它基于神经网络技术，能让机器能够在不知道任何历史数据或训练数据的情况下，发现新的规律。走在该领域前列的创业公司有DeepMind和Vicarious。前者于2014年年初以5亿美元的价格被谷歌收购，当时DeepMind只有13名员工。后者得到了埃隆·马斯克、杰夫·贝佐斯和马克·扎克伯格的投资。百度、微软、Twitter和Facebook在该领域也都一掷千金。深度学习算法依赖于发现和自我索引，其运作方式与婴儿先学习声音，再学习字词，然后学习句子乃至语言的过程极其相似。举个例子：2012年6月，Google X的一支团队搭建了一个由16000个计算机处理器组成的有10亿连接的神经网络。在让这个网络用3天时间浏览了随机选择的1000万张YouTube视频缩略图后，这个网络就开始能够辨认出“猫”了，而它实际上根本不知道“猫”这个概念。重要的地方在于，这一切都没有涉及任何人为干预或输入。

在此后的两年间，深度学习的能力又有了突飞猛进的改善。现在，除了改进语音识别、创造更高效的搜索引擎（库兹韦尔正在谷歌进行相关研究）和识别具体事物以外，深度学习算法还可以辨认出视频里的具体章节，甚至将其转化成文字描述，而这都不需要任何人为的输入。深度学习算法甚至会玩电子游戏，且在弄清楚游戏规则后，还能不断优化自己的表现。

试想一下，这一革命性突破带来的影响吧。技术会提高大部分产品和服务的效用、个性化和效率。与此同时，许多白领职业将会受到冲击，甚至被颠覆。

目前UPS在美国拥有5.5万辆卡车，以满足每天1600万的运单，但是，在线路规划上很可能存在极大的效率浪费。在运用遥控和算法技术后，该公司每年为司机们缩短了1.3亿公里的行程，并因此省下25.5亿美元的开支。随着类似应用出现在医疗、能源和金融服务中，我们正在步入一个“算法为王”的世界。

早在2005年，作家兼出版人的蒂姆·奥莱利就说过：“数据是新一代的英特尔芯。”在他说这句话的时候，全世界还只有5亿台连接互联网的设备。正如我们在第1章所指出的，随着即将迎来的物联网，这个数字肯定会增长到一万亿。

面对如此的爆发性增长，解决算法问题已成为一项至关重要的任务。仔细想想，我们在过去两年内所创造的数据量，是人类整个历史上的数据量的9倍。计算机科学公司（Computer Sciences Corporation）预测，到2020年，我们会创造出总计73.5ZB的数据，也就是73后面有21个零。

值得注意、且往往令人扼腕的是，如今的大部分公司仍旧几乎完全跟着领导者的直觉走。虽然他们可能会利用数据来引导思维，但同样有可能落入数不胜数的自我欺骗的陷阱里，例如沉没成本偏差和确认偏差（参见表4-1列出的认知偏差）。谷歌成功的原因之一就是，比起其他公司，其受数据驱动的程度更深，就连招募人才都是看数据的。

如今，若是离开了算法，我们已经无法处理复杂的空中交通管制或供应链管理了；同样的道理，将来，几乎所有的商业洞察和决策都将是数据驱动的。

美国心理学学会在对17项有关人才招募的研究进行分析后发现，在招到合适人才的概率上，一则简单的算法就能比凭直觉招人的成功率高出25%。人工智能专家尼尔·雅各布斯坦（Neil Jacobstein）发现，我们可以用人工智能和算法来减缓和弥偿人类在认知上的许多偏差。

表4-1　认知偏差

续前表

所有认知偏差的完整列表请见：http：//en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

雅各布斯坦不失时机地指出，大脑新皮层在5万年来都没有发生过大幅的升级。大脑皮层的尺寸、形状和厚度都与一块餐巾没什么区别。“如果，”他问道，“它变成一块桌布那么大呢？或者覆盖整个加州呢？”

基于组织所处市场的本质属性，人们在应如何利用数据的问题上产生了颇为有趣的分歧。传统观念总是认为应该尽可能多地收集数据（因此就有了大数据的概念），但心理学家格尔德·吉仁泽（Gerd Gigerenzer）提醒我们，在不确定的市场中，简化才是更明智的选择，应该利用启发式思维，依赖于较少的变量；而在稳定而可预测的市场中，他倡导组织的“复杂性”，并采用多变量的算法。

Palantir是从大规模数据中撷取精华的先驱者。创立于2004年的Palantir建立了政府、商业和医疗的软件解决方案，使得组织能够充分利用不同类型的数据。在处理技术问题的同时，Palantir让客户将余下的精力专注于解决关于人的问题。风投行业对Palantir的重要性有着高度评价，该公司得到的投资总额已达到了令人咋舌的9亿美元之多，其估值更是达到投资总额的10倍。

迈克尔·崔指出，如今的许多成功公司都把大数据融入到了骨子里。我们认为，这还只是个开始。在未来几年内，还会出现更多专注于算法的指数型组织，尤里·范吉斯特总结了大数据的5P优势：生产（productivity）、防御（prevention）、参与（participation）、个性化（personalization）和预测（prediction）。未来，将会有更多的指数型组织将这5P优势发挥出来。

要想将算法用到实处，指数型组织就需要经历下面4个步骤。

●收集：算法的运用流程首先就是获取数据，获取数据的途径可以是传感器、人类或者公共数据库。

●组织：收集数据的下一步是组织数据，这一过程被称为ETL（分解、转化和加载）。

●应用：一旦获得可使用的数据，像Hadoop和Pivotal这样的机器学习工具，以及像DeepMind、Vicarious和SkyMind这样的开源深度学习算法就能从中找出关键要点，归纳潮流风向，并总结出新的算法。

●释放：最后一步是释放数据，让它变成一个开放的平台。利用开放数据和API，指数型组织的社群就能以平台为基础，将自己的数据与指数型组织的数据重新组合，开发出有价值的服务和新的功能，产生新的创意。

毫无疑问，无数新安装的传感器即将造成数据井喷这会让算法成为未来每个行业的关键组成部分。由于算法远比人类更为客观、灵活且规模可控，因此算法不仅是未来商业的关键，而且对致力于驱动指数型增长的组织而言，它也是至关重要的。

算法

为何重要？

——实现规模完全可控的产品和服务

——利用联网的设备和传感器

——降低出错率，提高增长稳定性

——更新简便

依赖关系或前提条件

——机器或深度学习技术

——文化认同

外部属性4：杠杆资产（Leveraged Assets）

租赁、共享或借用资产（与拥有资产相对）的概念在历史上有过许多不同的形式。在商业世界里，租赁（从建筑物到机器的任何东西）已成为从预算中减少资产开销的常见手段。

不拥有资产已成为这几十年来重型机器和非关键职能的标准做法（例如复印机），而最近出现了一股日渐强势的潮流——外包。外包对象甚至可能包括关键职能的资产。例如，苹果就借用了制造商伙伴富士康的工厂和组装流水线来生产关键的产品。

至于一些反例，例如特斯拉拥有自己的工厂，而亚马逊也拥有自己的仓库和本地配送服务，其背后的原因也并非财力方面的；相反，促使他们这么做的原因是相关资源的稀缺性。

现今的信息时代让苹果和其他公司能随时随地使用实体资产，而无须真正地拥有它们。技术让组织不仅能在本地，而且能在全球范围内轻松无障碍地共享和扩张资产。

如前所述，2006年3月Amazon Web Services的发布是指数型组织崛起的一个关键转折点，根据可变成本，按需租赁计算能力的做法改变了IT行业。

名为TechShop的一种新的硅谷现象为这一潮流提供了另一范例。正如健身房采用会员模式汇集了大量昂贵健身器材一样，TechShop收集了大量昂贵的制造机器，会员在交付小额的会费后（按月收取，根据位置不同，在125美元～175美元不等），就能无限制地使用这些资产。

TechShop既不是小打小闹，也不是昙花一现。例如，颇为流行的Square支付设备就是用TechShop进行原型开发的。Square的发明者无须购买昂贵的机器来制作原型产品，他只是加入了TechShop，利用了这些可租用和共享的资产而已。Square目前每年处理的交易额高达300亿美元，公司估值更是超过了50亿美元。而像通用电气和福特这样的老牌公司也同样在使用TechShop。

福特于2012年在底特律开设了新的TechShop工厂，两家公司合作推出了福特员工专利激励计划（Employee Patent Incentive Program）。约有2000名福特员工参与进来，让可专利化创意发生了50%的增长。通用电气与TechShop、Skillshare及Quirky联手在芝加哥推出了类似项目，名为通用电气车库（GE Garages）的。

和随需随聘的员工一样，由于不拥有资产，指数型组织就可以在包括战略在内的各个方面保持灵活性。这种做法增强了灵活性，而且鉴于省去了管理资产所需的人员，企业能以令人难以置信的速度扩张。正如Waze借助其用户的智能手机一样，Uber、Lyft、BlaBlaCar和Sidecar利用了闲置的汽车。如果你也是有车一族，那么你会发现约有93%的时间车都是空着的。

非资产业务（non-asset business）的最新一波潮流就是协作消费（Collabor-ative Consumption），这是雷切尔·波兹曼（Rachel Botsman）和鲁·罗杰斯（Roo Rogers）在《我的就是你的》（What’s Mine is Yours：The Rise of Collabora-tive Consumption ）一书中倡导的概念。这本书本着共享的原理，构建出各种各样的含有信息的资产，例如教科书、园艺工具和房屋等，而这些都是随处可见、丰富充足的资产。2014年4月，Crowd Companies进行的一场研究，罗列了以此类全新经济模式运作的77家最大的公司。如图4-2所示，零售、汽车和技术是目前最主要的行业。

协作消费

协作消费指的是并不拥有物品的所有权，而以分享、交换、交易和租赁等方式共同使用某一物品的商业模式。

图4-2运用协作消费模式的77家大型公司的行业分布情况

因此，拥有未来的关键之处就是不再拥有，当然，在涉及稀缺资源和资产时就要另当别论了。前面已经指出，特斯拉拥有自己的工厂，亚马逊也拥有自己的仓库。当涉及的资产是稀有或极度稀缺的东西时，拥有就成了更好的策略。但如果你的资产是以信息为基础的，或者本质上是日用品，那么使用就比拥有更好。

杠杆资产

为何重要？

——让产品规模可控

——降低原料的边际成本

——省去了管理资产的麻烦

——提高了敏捷性

依赖关系或前提条件

——充足或易获取的资产

——用户界面

外部属性5：参与（Engagement）

吸引用户参与的方法，如奖券、竞猜、折扣券和会员卡都是由来已久的招数了。但在最近几年，这些方法已完全信息化、具体化和社交化。用户参与的途径变成了数字接待系统、游戏和积分，并带来了创造积极有益的反馈回路的机会，而由于有了创新性更强的想法和顾客与社群的忠诚度，这又转而让组织得以实现更快的增长。诸如谷歌、Airbnb、Uber、eBay、Yelp、GitHub和Twitter这样的公司全都采用了不同的参与机制。著有两部关于协作的作品的圣塔克拉拉大学管理学教授尼洛弗尔·麦钱特（Nilofer Merchant）在他的《社群时代创造价值的11个准则》（11 Rules for Creating Value in the Social Era ）中是这样描述参与的：

参与是让协作式人类行为（即社交行为）发生的一种方法。现在的情况是：连接起来的个体现在能够做到曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中，都能看到这种情况的效应。但正是这一管理上的真相，值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来？基于什么样的目的？人们为了共同利益而非个人利益采取行动的动机是什么？是什么让他们如此信任你，可以将自己的某些东西贡献出来，实现某个共同的目标？领导者要解决的问题是，你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作的基本能力。

参与的关键属性包括：

●评价的透明化

●自我效能（控制、代理和影响的感觉）

●同伴压力（社交比较）

●升华积极而非消极的情绪，从而促进长期的行为变化

●即时反馈（较短的反馈周期）

●清晰可靠的规则、目标和回报（只回报产出，不回报投入）

●虚拟货币或点数

在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路。受参与影响最深的是顾客和整个外部生态系统。这些方法也可以用于内部员工，借以提升协作程度、创新力度和忠诚度。

对于“千禧年一代”来说，游戏是一种生活方式。如今，全世界有超过7亿人玩网络游戏，而美国本土就占据了1.59亿，且其中大多数人每天玩游戏的时间均超过1小时。21岁的年轻人花在游戏上的平均时间为1万多个小时。这已经几乎与孩子们从初中到高中阶段在教室里度过的时间一样长了。游戏已不只是年轻人的一种活动，在很大程度上，已成了他们本身的一部分。

这些数字也在一定程度上解释了，为什么研究人工智能者正在利用游戏来绘制人类大脑的活动图。唯一的问题在于，即便有了人工智能的协助，研究者仍需花费50个小时才能重构一个神经元的三维图。大脑拥有850亿个神经元，算下来就得花费4.25兆小时才能完成人类大脑的绘图，这等于4.852亿年。也许你已经发现了，这是线性的计算方法。

为了解决这个问题、提高处理速度，从麻省理工学院独立出来的，于2012年12月建立的EyeWire就创作了一款游戏，玩家在给2D片段上色、组成3D零件的同时，重构了神经元。这项为了解决一个超难问题而采取极简方式的工作，已吸引了来自145个国家的13万人，他们绘制了超过100个神经元。

关于指数型组织如何在非游戏类的产品和服务中应用游戏元素和机制，创造乐趣和参与体验，将用户转变成忠实的玩家，并在这一过程中完成一些非同寻常的事情，EyeWire为我们做了很好的示范。其他采用了这种方法的游戏包括MalariaSpot（在真实照片中寻找疟疾寄生虫）、星系动物园（根据形状给星系分类）和Foldit（通过预测和生成蛋白质模型，帮助生物化学家对抗艾滋病和其他疾病）。

游戏设计师兼作家简·麦戈尼格尔（Jane McGonigal）的见解非常深刻：“人类相互联系就是为了竞争。”不过，让游戏玩家参与可不仅仅是在网站上抛出一款游戏，等他们来玩这么简单。“游戏应该给人们满足感，而非剥削他们。在玩了一天之后，玩家应该感到开心，因为他们为关乎己身的某件事情做出了贡献。”

要想获得成功，所有的游戏化计划都应采用下面这些游戏技术：

●动力（Dynamics）：通过场景、规则和进度营造行为的动机。

●机制（Mechanics）：通过团队、竞争、奖励和反馈来帮助实现目标。

●组件（Components）：通过任务、点数、关卡、徽章和收藏来跟踪进度。

游戏化不仅可以利用社群的力量来应对挑战和难题，而且还能成为招募人才的工具。谷歌就是以使用游戏来衡量潜在员工价值而著称的，而达美乐比萨也创作了一款名为《比萨英雄》（Pizza Hero ）的游戏，游戏的目标就是又快又好地烘烤出完美的比萨。顾客可以创作自己的原创比萨，最优秀的比萨设计师会得到工作机会。

游戏化的另一用途就改善公司的内部文化。卡尔·卡普（Karl M.Kapp）在其著作《游戏，让学习成瘾》（The Gamification of Learning and Instruction Fieldbook：Ideas Into Practice ）中对此有所研究。他提到了一个例子，那就是Pep Boys这家大型汽车维修保养零售店，它在美国35个州设有700多家分店，年收益高达20亿美元。尽管收益状况喜人，但该公司发现，每年发生的大量安全事故和伤亡给他们带来了很大的麻烦，而其中不少都是人为失误导致的。它还发现，偷车已成了一个越发严重的问题。为了引起大家对该问题的重视，Pep Boys建立了一个名为Axonify的平台，通过小测验的方式让员工对这些具体事故有所认识。员工答题正确就能得到奖金；答错了则会显示额外的相关信息，并继续提问，直到员工完全掌握这部分内容为止。该平台的自愿参与率超过了95%，而且自此之后，即便分店和员工的数量不断增加，安全事故和伤亡数字却降低了45%以上，偷车和人为失误则降低了55%。当安全成为Pep Boys的首要关注点时，其文化也完全改变了。

游戏化的项目既可以从头开始（就如EyeWire那样），也可以像Pep Boys的Axonify一样半路出家。许多创业公司和老牌公司都提供这样的服务，组织能轻易地采纳和利用。游戏化公司（Gamifi cation Company）给出了一份名单，上有包括Badgeville、Bunchball、Dopamine和Comarch在内的90个例子。组织也可以使用完全集成游戏化概念的work.com（Saleforce公司旗下）或者专门用于改善员工健康状况的Keas。

大奖赛是最近由X大奖基金会和其他组织传播开来的另一种参与方法。这种参与方法通常用于在大众之中寻找合适的人才，将他们吸纳到社群中。竞赛也同样用于挑战、利用和推进社群的力量，寻求有可能带来本质突破的创意。在彼得·戴曼迪斯看来，其鼻祖就是安萨里X大奖赛（Ansari XPrize），第一家发射可在两周内反复使用两次的载人航空器的非政府组织会得到1000万美元的奖金。全世界共有26支参赛队伍，参赛选手也五花八门，既有业余爱好者，也有得到大型公司支持的团队。2004年11月，Mojave太空探险公司（Mojave Aerospace Ventures）凭借其航空船1号航天器赢得了大奖。维珍银河（Virgin Galactic）目前在商业太空旅行中就采用了该设计方案的改良版，维珍的太空旅行预计将于2014年年底问世，每张船票售价为25万美元。

在安萨里X大奖赛大获成功后，人们组织了更多的X大奖。X大奖目前举办的是高通三录仪X大奖赛（Qualcomm Tricorder XPrize），哪支团队能先开发出足以取代10个专业内科医师的手持式医疗诊断仪器，就能夺走1000万美元的奖金。到目前为止，有21支队伍正为这项大奖相互竞争。而最近从X大奖衍生出来的英雄X平台将这一模式进一步发扬光大，公司可以借助英雄X平台举行自己的挑战赛，帮助解决区域和全球性挑战。

大奖赛创造出明确、可度量且客观的目标，并为首先达成该目标的团队提供现金奖励。这类竞赛所带来的优势在于其利用率和效率极高。大奖赛同时也是个人、创业公司、政府和媒体及大型公司可以使用的一种工具，而其独特之处就是让小型团队或个人有机会创造新产业或者颠覆旧产业。通过挑起人类根深蒂固的竞争欲，这些竞赛让参赛队伍竭尽所能。在大多数情况下，大奖赛也给他们设定了更深层次的目标，这就意味着，他们需要依靠突破性思维和革命性产品才能获得胜利。

大奖赛最重要的附加作用可能是，当众多竞争者朝着共同目标奋力拼搏时所产生的外围创新。这种创新可以激发一家公司，甚至动摇整个产业，让其以前所未有的速度向前迈进。2008—2011年，尤里·范吉斯特和沃达丰荷兰（Vodafone Netherlands，即后来的沃达丰集团）创办和举行了全球最大的移动互联网创业公司大赛“沃达丰Mobile Clicks”，奖金高达30万美元。这场比赛始于荷兰，并迅速蔓延到共计7个欧洲国家。

Mobile Clicks让沃达丰不仅有机会接触到900多家移动互联网创业公司，而且还接触了这些国家的本地移动社群。在这一过程中，这场原本处于外部的竞赛进入了内部渠道，为沃达丰提供了获得资助、获取创意、发现人才及寻找候选人的机会。沃达丰的竞赛成了一种新形式的公司风险投资，并成功蜕变为风靡全欧的欣欣向荣的Startupbootcamp（SBC）创业公司孵化器/加速器项目。

大奖赛算不上什么新鲜事物。说起来，查尔斯·林德伯格（Charles Lind-berg）于1927年独自驾飞机横跨大西洋，这一壮举也是为了追求这样的奖金；而事实上，彼得·戴曼迪斯就是受到林德伯格自传的启发才创立了X大奖。另一个大名鼎鼎的、为增进参与而开展的有奖激励项目就是，历史悠久的“月度优秀员工”评选。不过，直到最近为止，大奖赛都很少会被用到社群与大众当中，来促进创意和生产力。

参与的另一大积极作用是培训，这在游戏化方面显得尤为突出。当今一些游戏非常复杂，它对领导能力和团队协作能力可以起到极其良好的示范作用。实际上，伊藤穰一（Joi Ito）观察发现，在《魔兽世界》（World of Warcraft ）中成为一名优秀的工会管理员，就等同于完完整整地学习了一门领导能力的课程。

在公司用户和员工参与的项目中，那些看似最上不了台面的工具其实往往是寻找和训练所需员工，帮助公司培训步入新台阶的最强有力帮手。

尽管对传统企业而言还只是相当渺小、不值一提之事，但对指数型组织来说，参与却是至关重要的。它是让组织扩展到社群与大众之中，并创造外部网络效应的关键因素。无论有多么前途光明的产品，或是多么光辉灿烂的历史，如果指数型组织无法改进与社群与大众的参与方式，那么它终将衰退和消亡。

参与

为何重要？

——提高忠诚度

——增强思维能力

——将大众转变成社群

——借助市场宣传力量

——实现边玩边学

——提供与用户之间的数字反馈回路

依赖关系或前提条件

——MTP

——没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则

激情和目标

在本章开头，我们其实提出了两个问题：是什么给了组织意义；是什么吸引员工、顾客，乃至芸芸大众中的一部分为一家企业的成功而贡献自己的力量。这些问题在我们探讨指数型组织时变得更为意义重大，因为指数型组织要想达到异乎寻常的增长速度，并紧紧依附于社群以实现梦想，就一定要得到更广大的“玩家”的认可。而这些玩家，就是在传统模式下与企业只有微弱联系的个人。

尽管在音乐团体和运动团队上可以经常看到这样的认可，但在公司的商业世界中，这却是极为罕见的。不过，其中还是存在几个摇滚明星级别的公司，其中最出色的当属苹果。苹果的数百万忠实信徒愿意排队购买其产品、撰写关于苹果和其产品的博客、在汽车后窗上张贴苹果贴纸，并大张旗鼓地在异教徒和叛变者面前为该公司辩护。苹果粉丝就是一个活跃、复杂且强大的公司社群教科书式的例子。

很显然，要想创造出这样的社群，就必须先有优秀的产品和引人注目的前景。不过，它同时也需要大量的时间。在推出Macintosh之后，苹果电脑经历了8年时间才成为一种流行现象，此后又过了16年，该公司才成就如今这样的文化象征。

指数型组织的时间可没这么充裕，它们也不太可能都拥有如史蒂夫·乔布斯这样的天之骄子。相反，它们必须迅捷且有条不紊地行动，并采用有保障的方法和工具来完成这一任务。

在本章中，我们涵盖了两方面内容：MTP可以在实现令人向往的远大理想的改革运动中，激发所有参与者的热情；而SCALE的各个属性可以使社群与大众参与、利用随需随聘的员工方法，实现杠杆资产以及应用算法。

这些属性可以完美替代天赋吗？不。但它们却更易实现，也不特别依赖运气，也更易管理。最重要的是，MTP与SCALE的组合可以适用于或大或小的任何组织。

既然我们已遍历指数型组织的外部属性，那么在接下来的一章中，我们将会仔细研究其内部属性，了解组织是如何在以超高速进步的同时，管理混乱的局面，避免分崩离析的。

关键要点

●指数型组织有MTP。

●品牌将开始转化成MTP。

●指数型组织可以突破组织本身的界限向外扩张。

●指数型组织利用5大外部属性（SCALE）来实现性能的改进：

随需随聘的员工

社群与大众

算法

杠杆资产

参与

05

指数型组织的5大内部属性（IDEAS）

指数型组织应该具备良好的控制机制。为此，它应该具备以下5大内部属性：良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司MTP的前提下，实现员工高度自治；利用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。

在运用SCALE五大属性时，组织的产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。例如，一场X大奖赛会产生数百个创意，这些创意需要有人去评估、分类、排名和选择。面对指数型的产出，内部组织就需要极度稳健、准确，并应对所有输入的调整。因此，指数型组织要做到的远不止是呈现给外部世界的模样，也就是与顾客、社群和其他参与者打交道时的表现。它们还拥有截然不同的内部运作模式，这决定了从商业哲学到员工之间的互动方式、衡量自身绩效的方法（以及在相应绩效中的价值），乃至对风险的态度等各个方面。而事实上，对待风险的态度尤为重要。

就像我们用首字母缩写SCALE来表示指数型组织的外部属性一样，指数型组织的内部属性也可以用缩写IDEAS来表示。

●用户界面（Interfaces）

●仪表盘（Dashboards）

●实验（Experimentation）

●自治（Autonomy）

●社交技术（Social Technologies）

内部属性1：用户界面（Interfaces）

用户界面是指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。在许多情况下，这些过程一开始都是手动的，随后逐渐染上了自动化的色彩。不过，用户界面最终会变成自我配置的平台，让指数型组织在此基础上进行扩张。谷歌的AdWords就是一个经典案例，如今它已成为谷歌内部一笔价值数十亿美元的生意了。Adwords实现其扩张的一个关键要素就是自我配置，也就是说，AdWords客户的用户界面已完全自动化了，不需要任何的人工介入。

在上一章中，我们介绍过Quirky这家快速消费品公司，其成功之处就在于，它能在不到一个月的时间里，让一个产品从概念转变成商店货架上的实物。该公司依赖于一个由100多万发明者组成的社群，而这些人都渴望让自己的创意走入市场。因此，Quirky就必须建立一些特殊的流程和机制来管理、评价、筛选和管理这一庞大的社群。Quirky所使用的这类用户界面可帮助指数型组织以系统化且自动化的方式，将来自外部属性（SCALE）的产出筛选并处理成核心组织需要的输入。使用用户界面会让流程的效用和效率更高，并降低出错概率。如果一个组织想要实现无缝扩张，尤其是在全球范围内扩张，那么，在以指数级速度成长的同时，用户界面是极其重要的。

对于其他依靠通过整合数据实现监控的公司而言，也是同样道理。Kaggle拥有自己独特的机制，对旗下20万名数据科学家进行管理。X大奖赛基金会为每一场比赛都设立了专门的机制和团队。TED有严格的方针，在全球各地举行的许多“特许加盟”TEDx活动中一以贯之。Uber也有一套自己管控司机大军的方法。

由于大部分公司开发此类用户界面的方法都是独特而专有的，因此，在某种程度上也可能包含了具备市场价值的知识产权。指数型组织在用户界面上投入了大量精力，并在这些过程中加入了许多以人为本的设计理念，以期在投入使用后尽善尽美。

随着这些新式方法不断演变且益发强大，往往就会形成复杂的度量体系和适当的元数据收集法，继而运用到公司的“仪表盘”上（我们会在下一节中讲到）。

最终，用户界面会成为一家完全成熟的指数型组织所拥有的最独特的内部特性。这其中的道理很简单：在生产力达到巅峰时，用户界面为企业提供了管理SCALE外部属性的能力，尤其是其中的随需随聘的员工、杠杆资产和社群与大众参与。若无这样的用户界面，指数型组织就无法扩张，并越发受制于具体的任务。

苹果的App Store也许是目前最生动的一个用户界面案例了，其上现有超过120万个应用程序，总计下载次数已达750亿次。在苹果这一生态系统中，900万左右开发者的总收入超过150亿美元。

为了管理这一独一无二的环境，苹果的用户界面含有一个内部编辑部，负责审核新的应用程序和更改意见，此外还有来自其他员工的建议，从而形成了一个非正式的网络。当新的产品与政策在苹果全球开发者上公布后，苹果会借助于一种复杂的算法，找出每个类别里排名靠前的应用程序和适合在首页上展示的内容。你可能已经猜到了，和指数型组织的大部分用户界面一样，这是苹果的独家方法。没有哪一所商学院会教你这招，也没有哪位学者会谈论其中的构建方法。然而，它们却是指数型组织借以开拓疆域的核心杠杆。表5-1列出了一些指数型组织和它们的用户界面。

表5-1　一些指数型组织的用户界面

续前表

用户界面的最后一个特点就是它们能有助于管理“富足”。尽管大多数流程方法都是围绕着稀缺性和效率进行优化的，但是SCALE属性所产生的却是数量庞大的产出，这就意味着用户界面的主要任务就是过滤和匹配。举个例子，Netfl ix的那场大奖赛就产生了44104条候选结果，需要一一进行过滤、评价、排序和打分。

用户界面

为何重要？

——过滤外部冗余，变成内部价值

——在外部增长的驱动力和内部稳定

的因素之间搭建桥梁

——通过自动化实现规模可控

——规模可控的外部因素

依赖关系或前提条件

——可实现自动化的标准化流程

——算法（在大多数情况下）

内部属性2：仪表盘（Dashboards）

由于获得了大量来自顾客和员工的数据，指数型组织需要一种新的方法来衡量和管理组织：一种适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解所有关键的公司和员工的量化指标。

20世纪90年代初，西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）这样的零售业巨头所采用的行业标准就是每个销售点以天为单位统计所有柜台的营业额，而区块中心会隔个几天记录好几家店铺的结果。再过几周，在总部办公室里的采购员就会查看总体数字，决定公司在下次采购时应下单购买多少箱帮宝适了。

沃尔玛打破了这一模式，并掀起了一场零售业的革命。它发射了自己的同步卫星，实时地跟踪库存和供应链的变动。沃尔玛在该行业的竞争中一举称霸，因为它总能比其他公司的供应链好上15%，而这个数字在竞争激烈的零售业当中实属罕见。西尔斯和凯马特至今都未能恢复往日雄风。

在度量方法与数据收集和运营管理与完成指标之间，商业公司一直在小心翼翼地调整着平衡。收集内部进度统计数据费时费力，还需要大量的IT投入，这就是为何人们总是每年跟踪一次结果，最勤也只是每季度跟踪一次的原因。

如今的创业公司（和越来越多的成熟企业）正在利用多频无线、互联网、传感器和云计算等技术手段对这些数据进行实时跟踪。提供抗干扰音乐和音效以帮助用户集中精力的神奇创业公司focus@will的创始人兼首席执行官威尔·亨歇尔（Will Henshall）几乎完全将他的公司可度量化了。在公司运营中，他嵌入了以下度量指标，并进行实时的跟踪：

●用户总数

●上一日的新访客

●个人用户的总数

●上一日新注册的个人用户

●上一日新注册的个人用户与新访客的比例

●专业订阅者的总数

●上一日新开通的专业订阅者

●上一日新开通的专业订阅者和新注册的个人用户的比例

●进账现金的总额

●上个月的进账现金

●上一日的进账现金

对仅仅20年前的公司经理而言，这些数据的测算量可谓是天文数字，几乎无法想象。但是，比起数量，这份表单的质量才是更令人叹为观止的。它所提供的有关顾客行为的度量数据极其具体，就如同往日的小店老板将小镇常客最细微的需求都记在脑海里一样，只不过这些数据的规模是全球范围的。而且即便用于处理它们的大数据分析工具在不断改进，你所存储的信息量依然会保持每年递增。

这还不算完。我们目前所看到的收集数据方法已与过去大相径庭。传统的表面数据（例如访客数量或移动应用下载量这样的统计数字）正被包括重复使用率、保持率、货币化和净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）在内的真实值所替代。在颇为流行的新兴的精益创业运动（Lean Startup）（参见实验一节）中，就融合了这种对真实值关键绩效指标（KPI）的自发式关注。

就在商业公司的可度量化进程不断加速的同时，类似改变也同样发生在员工个人和团队表现的评价方面。令人生畏的年度工作考评对大多数员工来说都是一盆冷水，对贡献较大的员工而言尤为如此，因为在成就和赏识之间，延迟的时间实在太长了。在这段等待期内，顶尖的员工有可能感到挫败、厌倦，最后选择跳槽。这让高速成长中的公司失去了最宝贵的员工。

OKR

OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年英特尔公司发明了这种方法，后来被推广到Oracle, Google, LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等公司。

鉴于此，许多指数型组织采取了OKR（Objectives and Key Results，简称OKR）。这一方法由英特尔首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）于1999年发明，并被风投资本家约翰·多尔（John Doerr）带入谷歌。OKR以一种开放透明的方式跟踪个人、团队和公司的目标结果。在其著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management ）中，格鲁夫指出，OKR回答了下面两个简单的问题：

1.我想要去哪里？（目标）

2.我如何知道正在往那儿去？（关键结果，确保正在取得进步）除了英特尔和谷歌之外，其他采用该系统的快速成长的公司还包括、Linkedin甲骨文（Oracle）、Zynga、Twitter和Facebook。

在操作中，OKR项目正如其名，会依照两条路线进行管理。打个比方，我们的目标是“销量增长25%”，而关键成果则是“形成两个战略合作伙伴关系”和“开展AdWords营销”。OKR关注的是：注意力、简单、缩短反馈周期和开放性。因此，我们能更容易地发现真知、实现突破。与此相反，复杂、秘密和空洞的目标更容易妨碍进展，并常常造成不良后果。正如创新策略公司德布林的创始人拉里·基利所说：“事实情况是，创新也许有65种不同的衡量方法。但没有哪家公司需要把每一种都考虑到。你只需要考虑几种就行了。你得根据自己想要实现的战略目标，选择合适的那几种。”OKR有这样几个特性。

●KPI是自上而下决定的，而OKR是自下而上决定的。

●目标就是梦想；关键成果就是成功的标准（这是一种衡量朝着目标前进了多少的方法）。

●目标是定性的，关键成果是定量的。OKR与员工评价并不相同。OKR关注的是公司目标和每个员工为这些目标做出的贡献。工作表现评价（完全关注员工在一定时间内的表现）和OKR是相互独立的。

●目标是有野心的，应给人以震撼。

一般说来，一个项目有最多5个目标和4个关键成果是最理想的，而且关键成果应该放在达成率在60%到70%的位置；否则，标准就定得太低了。

指数型组织不仅将这一方法铭记于心，而且有不少现在正在采用高频OKR，即为公司内部的每一个人或每一支团队设定每周、每月或者每季度的目标。

在神经科学、游戏化和行为经济学中所得出的科学结果已经证明，明确性和快速的反馈对驱动行为变化及最终产生影响是至关重要的两点。明确性和快速的反馈周期能补充、刺激和推进公司的士气和文化。因此，人们建立了一系列服务来帮助公司跟踪这些指标，其中包括OKR Hub、Cascade、Teamly和7Geese等。

尽管如此，我们还有很长的一段路要走，除了热门的创业公司外，世界范围内的高科技企业并未广泛应用目标与关键成果法。意大利国际咨询公司BIP的管理总监法比奥·特罗亚尼（Fabio Troiani）发现，即使是在硅谷，OKR也依然显得特立独行。他在报告中指出，在自己熟悉的100家欧洲和南美洲的大型公司中，没有一家采用OKR。

与此同时，与OKR并驾齐驱的真实值量化仪表盘正成为衡量指数型组织的实质性标准。例如，在谷歌内部，OKR是完全透明开放的。

不仅如此，新一代员工比老一代受过更多的衡量方法和不同类型的反馈回路的熏陶。例如，在大受欢迎的《魔兽世界》中，就嵌入了与OKR和精益创业指标相似的、反馈回路很短的仪表盘。

快周期的OKR的优点，可以从手机中看到。在过去的15年里，手机所提供的即时电子邮件和保持在线能力，极大提高了决策的速度，缩短了对话的周期。OKR也能给组织带来相同的效应。

仪表盘何以成为指数型组织的关键要素？因为高速前进必然需要这样的度量体系，实时地集成并归纳个人和团队的评估结果，这避免了微小的失误迅速演变成严重的后果。若无法实现这些功能，公司很可能重新回到过去的状态，关注“虚无”的指标，变得盲目，或者对团队的关键绩效指标做出错误的评判。

正如在本章开头所提到的那样，严密的控制框架对于管理超高速增长是至关重要的，而实时仪表盘和OKR就是这种控制框架的关键因素。

仪表盘

为何重要？

——实时跟踪关键性的增长驱动因素

——OKR创造出控制框架，用以管理高速的增长

——通过缩短反馈回路，尽可能减少出错的机会

——实现OKR

依赖关系或前提条件

——实时度量数据跟踪、收集和分析

——员工的文化接受度

内部属性3：实验（Experimentation）

Zappos首席执行官谢家华认为：“一个伟大的品牌或公司就是一个永远都讲不完的故事。”言下之意就是，一定要不断地进化，一直专注于实验。比尔·盖茨将谢家华的观念又推进了一步：“成功是一位糟糕的老师。它引诱聪明人相信他们不可能失败。”

在新加坡管理大学最近的一场毕业典礼上，约翰·西利·布朗一语惊人，称“一切的公司架构都是为了对抗风险和变化而建立的”。不仅如此，他还说，一切的公司规划方案都致力于提高效率和可预测性，这也就意味着，它们要创造静态的或者说至少是增长率受控的环境，它们认为这样可以减少风险。

但在如今这个高速变化的世界里，布朗指出，反其道而行之才是真理。马克·扎克伯格对此表示赞同，它认为“最大的风险就是不承担任何风险”。持续不断的实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业或组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。布朗和谢家华称其为“可扩展学习”（scalable learning），而对增长速度极快的指数型组织而言，这是它们唯一可行的策略。在理想情况下，指数型组织应该双管齐下，即创意是自下而上产生的，而接受/批准/支持则是自上而下的。到最后，无论是谁想出来的，获胜的总是最好的创意。

为了培养这种思维方式，Adobe Systems公司最近推出了KickStart创新工作坊。报名参加的员工将获得一个红色的盒子，里面有一本详尽的创业指南和含有1000美元种子基金的信用卡，员工同时会得到45天时间对自己的创新想法进行实验和验证。尽管能得到公司里一些顶级创新人士的指导，但剩下的一切都得靠他们自己了。2013年，Adobe Systems的1.1万名员工中，有900人参与了这项活动。这一方法不仅激发了Adobe Systems的实验精神，而且也建立了一个量化的渠道，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。

其他不少公司也在进行实验的尝试，而且成为公司的核心流程。不过，这其实并非什么新鲜概念。很久以前，日本人从就遵循着“改善”的做法：他们将不断改进作为一项基本的过程管理方法。可伸缩学习与“改善”之间的唯一区别就是，前者采用更先进的、以数据为动力的新型离线和在线工具，测试消费群体的期望、使用用例和解决方案。

苹果在其第一家零售店开张时就采取了一种“改善”的方法，这在当时是一项风险极大的举措。在招募了Gap公司首席执行官米拉德·德雷克斯勒（Millard Drexler）后，苹果又雇用了荣·约翰逊（Ron Johnson）负责管理新零售业务的运营。两人的智慧相互碰撞，产生了苹果零售店的原型，随后他们又根据顾客数据和反馈进行了测试和改良。苹果在不断迭代之后，终于在2001年5月15日凭借足够充分的验证结果，在北弗吉尼亚州开了第一家苹果商店。一见这一概念大获成功，苹果立刻全力以赴，将其规模扩大开来。目前，该公司已经在16个国家开设了425家零售店。

实验这一方法因为精益创业运动而广为人知（见图5-1），该运动是由埃里克·莱斯和史蒂夫·布兰克（Steve Blank）发起的，其理论依据来源于莱斯的同名著作。精益创业的哲学后来又借鉴了丰田的“精益制造”原理，后者是在20世纪50年代创立的，它将消除无用的过程视为重中之重。例如，消除一切不以为终极顾客创造价值为目标的支出。

图5-1精益创业方法

精益创业

精益创业是由埃里克·莱斯提出的观点，其核心思想是，先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。

史蒂夫·布兰克专注于客户发展的著作《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany ）也为精益创业的概念起到了推波助澜的作用。精益创业运动所发出的一个最重要的信号就是，快速失败、频繁失败，同时消除浪费。其方法可被归纳成一种供创业公司、大型公司甚至政府采纳的新型的、科学的、以数据为驱动的、迭代的，且很大程度上以顾客为动力的实践性创新方法。为了证明这一信条能给公司带来积极影响，我们将其与产品开发的传统方法，即瀑布模型做一个比较。

我们在第2章中已经提到，传统的用于产品开发的瀑布方法是一种线性流程（最常见的新产品开发流程），它采用如创意生成、审查、产品设计、开发和商业化之类的连续步骤。这一流程不仅挥霍了大量宝贵的时间，而且更重要的是，它越来越多地产生了不适应（或由于市场变化得太快而不再适应）顾客需求的新产品，使得产品最终毫无用处。于是，人们不可避免地要投入更多的时间和金钱，改变产品，使其适应顾客的需求，而等这一过程完成了，市场又已不同往昔了。

到头来，这样的产品自然就失败了。总的来讲，新产品开发变成了一种将思考和行动一分为二的漫长过程，在开发过程中，数据支持的、行为学方面的消费者反馈总是姗姗来迟。正如纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）所言：“虽然知识能让你略胜一筹，但修补（试错）相当于智商分数1000。是修补让工业革命成为现实。”

相比之下，如果我们在同样的场景中采用精益创业方法会如何呢？

公司首先研究顾客的需求，然后进行一场实验，确认计划的产品能否满足这些需求。根据定性和定量的数据，公司可以考虑如下问题：

●产品能否符合顾客的需求？

●顾客从前是如何解决问题或满足需求的？

●顾客的问题目前带来的成本有多大？

●我们是否应调整或改变自己的初衷？

●我们做好扩张的准备了吗？

这种不断学习的过程实现起来只需几周或几个月的时间，且成本极低。最棒的是，如果产品注定会失败，那么通常都能提前发现。这就好比当你从A点运动到B点时，就能逐渐看到C点。但当你站在A点时，是不可能看到C点的。实验才是唯一的出路。

埃里克·莱斯解释说：“现代的竞争规则就是，谁学得最快谁就能赢。”大部分数字市场在网络效应的作用下，都是“赢者通吃”的市场。这就让持续实验的文化变得愈加重要了。

麻省理工学院马丁信托创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneur-ship）在联合创业中采用了类似Adobe的精益创业方法，这就是5×5×5×5法。5支分别由5名各司其职的团队成员组成的团队，展开为期5周（每周一到两天）的竞争，以不超过5000美元的成本实现某个创意。相对利用不同的离线和在线方法，在与客户群体、客户问题（使用用例）和解决方案（创新概念）相关的真实客户身上进行的尝试而言，这是一笔恰到好处的生意。

MVP

指最小可靠产品（Minimal　Viable　Product，简称MVP），它的功用就是让你拿来接触客户，从很早就根据客户的回馈来改进你的产品。

5周后，每支团队要展示自己的成果，成果要求包含根据最小可靠产品（Minimal Viable Product，简称MVP）得出的概念、竞争力分析、商业模式草图和经过验证的经验教训。简而言之，这就是以数据为基础、用科学为方法得到的创新想法，这些创意方法将学习效益最大化并加速了产品开发流程，而这些都是在高速变化的世界中必不可少的关键因素。短短一个多月的时间，能做到这个程度已经很不容易了。

两年前，玛丽亚·穆希卡（Maria　Mujica）为糖果公司亿滋（Mondelez International）带来了“飞行车库”（Fly Garage）创意子公司概念，她就利用了实验的方法，她通过多个为期数天的“车库”尝试，创建了全新的品牌参与渠道。来自组织内外部的奇思妙想者，成群结队地应邀参与到这个毫无限制的环境中来。“车库”的体验由下面几个步骤组成：

●切断与一切事物的联系，放空身心。

●感受和沉思，抓住机遇。

●将创意升华为创新小报告（接着，他们会把小报告誊写在T恤上）。

●集思广益，活跃思维，融合/产生解决方案。

●迅速完成原型，尽快提供用户体验。

飞行车库已经产生了许多令人惊艳的成果，其中包括“波哥大的交通卡拉OK”和一台让用户以饥饿程度（通过吞入肚里的传感器测量）付款的自动贩卖机。飞行车库成功地在公司流程的可重复性与高度创新性的成果之间找到了平衡，而这对于任何组织来说，都如同圣杯一般。穆希卡同时还实现了另一种在传统方法中难以实现的平衡：在几乎或完全没有文化冲突的情况下，让自上而下的管理与自下而上的创意融洽相处。

实验所需的终极的也是至关重要的前提条件就是失败的勇气。在30年前，硅谷的市场营销先锋里吉斯·麦肯纳（Regis McKenna）首先发现，无论人们如何夸耀硅谷的成功，硅谷实际上是建立在失败之上的，或者更准确地说，硅谷是建立在接受甚至奖励“好的”失败的勇气之上的。

不幸的是，在传统的公司环境中，由于漫长的耗时和高昂的投资，失败往往会带来丢掉饭碗的后果。这自然会降低人们的挑战欲。与此同时，沉没成本偏差也会产生阻碍作用。过不了多久，公司就会发现，尽管有明确的数据表明失败是板上钉钉之事，但自己还是发布了一款毫无希望的产品，并因此耗费了更多资金。还记得铱星的案例吗？记得Navteq与Waze的案例吗？除了这两者，我们还应琢磨琢磨NASA那句家喻户晓的座右铭：“只能成功，不许失败。”尽管它听起来高端大气又鼓舞人心，但它最终却给探索敲响了丧钟。当只能成功不许失败时，你就只能做出一点儿安全的、微小的改进，而无法实现根本性的突破或颠覆式创新。

在将实验融为一种核心价值，并采取像精益创业这样的方法之后，企业的失败（作为风险的必然产物而被接受）就可以变得短暂，几乎没有负面影响，且能带来更多的经验教训。例如，谷歌就是实验的个中好手：如果一款产品无法满足预期目标，而这些资源可以在其他地方得到更好的应用，那么这个产品就会被叫停。这其中不会有过多的责备，公司会迅速迈出下一步，而相关员工也不会面临丢饭碗的后果。

有的公司甚至还为失败而庆祝，以此来缓解员工对失败这一概念本身的文化抵触。例如，宝洁公司会给“以最大的失败带来了最好的经验教训”的员工或团队颁发“英雄失败奖”。类似的，塔塔集团（Tata）每年会颁发“敢为人先奖”，鼓励承担了最大风险的经理。仅2013年一年，这个奖项就吸引了240人报名。

当然了，这并不意味着我们要鼓励或庆祝任何的失败或错误。但如果一支团队正在战略的、商业的、伦理的、法律的框架范围内努力，并且没有反复犯下相同的错误，那么我们就应为这种实验所带来的经验教训而庆祝。一则著名的硅谷信条认为，分辨“好的”失败和“坏的”失败，并给以不同的回应是极其重要的。前者是合理的，且能带来有益结果的；而后者若要催生出成功，则更多地要看运气。

有一点鲜为人知却应该引起关注的是，失败不仅能将人、思想和资本自由地投入到未来的学习和突破中，而且接受失败的公司文化可以因内部政策的放松而受益，并在信任、透明和开放的环境中减少相互指责和“踢皮球”的现象。

精益创业的方法也存在一些局限性，例如缺乏竞争者分析或缺少关于设计思维的考量。而且，我们还应该知道，在软件和以信息为基础的环境中，接受失败的能力会明显偏高，因为实验对它们而言只是家常便饭。

在硬件公司看来，实验与迭代的难度就高多了。苹果公司只有在达到完美之后才会发布硬件产品。而在制造核反应堆时，迭代和快速失败可不是什么好主意。

正如内森·弗（Nathan Furr）和杰夫·戴尔（Jeff Dyer）在新书《创新者的方法》（The Innovator’s Method：Bringing the Lean Start-up into Your Organization ）中所说的那样：“在站稳阵脚之前，别尝试扩张。”

实验

为何重要？

——让流程与快速变化的外部因素保持同步

——将价值利用率最大化

——提高市场化速度（MVP）

——敢于冒险可以带来更新更快的学习效果

依赖关系或前提条件

——实验的衡量和跟踪

——文化接受（失败=经验）

内部属性4：自治（Autonomy）

游戏公司Valve是一家独树一帜的企业，它虽然拥有330名员工，但却没有经典的管理结构、报告体系、职位描述或例行会议。相反，该公司会招募那些有天赋和创新能力的热血青年，让他们自行决定想要加入的项目。公司还鼓励他们开创新的项目，唯一的要求就是遵循公司的MTP。员工自我管理是无许可创新（permissionless innovation）的前提条件。

极度的员工自我管理（依赖于小型、独立、多元化的团队）很适合Valve。比起其他的游戏公司，它的收益/员工数量比是最高的，而且其方法让所有的工作者都能改变自己的职责和活动。这种组织风格也创造了社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。实际上，该公司对自己的经营方式极为自信，就连员工手册都是开源的，任何人，包括竞争对手在内，都可以对其进行修改。

Valve并不是唯一一家为提高性能而采用新型组织模式的公司。它的员工自我管理方法与麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）的方法很相似：两者都是以热情为动力的组织，员工和学生都是组建自己的项目或者挑选正在进行中的项目的热血青年。有的项目甚至是由组织外部的合伙人发起的，其目的只是为了让大家共同协作，创造新点子。

第二人生（Second Life）的创始人兼前首席执行官、High Fidelity的创始人兼首席执行官菲利普·罗斯戴尔在High Fidelity施行了一项堪称最极端的员工自我管理案例：他让员工每个季度投一次票，决定自己能否留任首席执行官。除此之外，与过去按照员工考评结果做决定的方式不同，High Fidelity认股期权是按照匿名的对等评价机制来分配的。

从远程办公到外包再到扁平的虚拟组织，员工自我管理化已呈现出一股明确而稳定的潮流。因此我们预计，轻量级的OKR方法将会逐步取代传统的自上而下的管理理念。不仅如此，许多指数型组织内部管理方式也将发生变化，它不再是带有许多内部管理层次的传统部门，而是有很多自我组织的跨专业团队和从本质上去中心化的管理层。白手起家的千禧年代，他们拥有互联网思维和游戏技术，他们与注重效率而非适应力的经典层级制度之间的摩擦越来越大。

皮克斯动画工作室联合创始人、皮克斯动画和华特迪士尼动画总裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在其《纽约时报》畅销书《创新公司》（Creativity, Inc.：Overcoming the Unseen Forces That Sound in the Way of True Inspiration ）中延展了这一概念：“我们一开始就坚定地认为，手下的人都是有才干的，愿意付出的。尽管并非本意，但我们任由公司通过无数无形的方法扼杀了这些才干。最后，我们又试图找到这些绊脚石，想办法弥补过失。”

随着消费者的要求越来越高，知识越来越充足，他们对服务的要求越来越高，对延迟的忍耐力几乎降为零，一旦公司无法满足他们日益提高的期望，很快就会在评论网站上收获大量差评，这也进一步推动了对员工自我管理和去中心化的需求。麦肯锡的一项调查发现，在经历过某家公司糟糕的客户体验之后，有89%的顾客都会转而选择其竞争对手。而另一方面，86%的人表示愿意为更好的客户体验支付更多的金钱。只有那些将最有能力、最主动的员工置于第一线的公司才能满足这些吹毛求疵、标准极高的顾客。

一家名为全息主义（Holacracy）的公司就是这种向员工自我管理方向发展的极佳案例。它吸取了互联网世界里的敏捷方法和精益创业方法，并将之扩展到了公司的每一个方面。全息主义（这既是公司的名称，也是其理念）指的是一种社交技术或者组织化管理的系统，它让管理和决策通过零散的、自我组织的团队分散开来，而不是全都集中在阶级制度的最高层。这种系统结合了实验、OKR、开放性、透明性和员工自我管理。

表5-2对传统的组织特性和全息主义型员工自我管理的组织做了一个比较。

表5-2　非全息主义与全息主义的比较

据称，全息主义可以提高组织中的敏捷性、效率、透明性、创新力和责任心。该方法鼓励个体主动采取行动，并向他们提供一个能将想法或创意表现出来的渠道。分布式管理系统也能降低领导者的压力，使他们不必为每一项决策拍板。

重要的是，员工自我管理并不会造成责任心的缺失。正如组织设计专家史蒂夫·丹宁（Steve Denning）所解释的那样：“网络中依然存在层级关系，只不过这种层级关系主要是基于能力，更多地依赖于同级的责任心，而非基于管理层的责任心，也就是说，让知道情况的人负责，而非仅凭职位来分配责任。这是对管理者职责的改变，而非将职能摒弃。”

下面是一些走在员工自我管理化前沿的企业：

Medium成立于2012年，有40名员工。它是一家新型的互联网站点，让人们以少于140字的篇幅分享想法和故事。但分享的范围也不局限于朋友。属于内容提供平台。Medium没有人力经理，强调员工自我管理最大化。Medium有以下关键要点：（1）危机消除（找出问题，并以系统化方法解决）。（2）有机扩张（员工在工作需要的时候可以雇用新的人员）。（3）决策权力分散，不鼓励凡事都征求大多数人的意见。经过2014年最近的一轮投资后，该公司的市值为2.5亿美元。

Zappos成立于1999，有4000名员工。它是鞋类和服饰类的在线零售市场。Zappos极其关注公司文化和核心价值，会向不适合公司文化的人支付“分手费”。Zappos鼓励员工突破传统的客户服务，鼓励公司代表自行做出决策，其没有任何现行的职位标准。公司从2006年开始实现盈利。2008年的总销售额超过了10亿美元（较上一年提高了20%）且75%的顾客都是老客户。在2009年11月，Zappos被亚马逊收购，收购完成时的价格为12亿美元。

Valve公司成立于1996年，有400名员工。公司致力于游戏开发，公司没有经理。每个员工都有创作自由，无须担心失败的后果鼓励员工选择并致力于自己的项目。员工负责项目的批准和终止，以及人员的招募。Valve社交娱乐平台上的活跃用户数量超过7500万。2012年资产净值为25亿美元。

Morning Star公司成立于1970年，从事农业和食品处理业（加工番茄），员工数量在400～2400名之间（在收获季节员工会比较多）。公司没有监督式管理。鼓励员工独立创新。自行定义职位职责、决定设备采购。员工可以和同事商量和设定各自的职责。薪资是由平级决定的。每个员工制定一份员工理解信（CLOU），大致描述工作者满足个人任务状况的要求。在与某个人的工作联系最密切的关系人接受CLOU后才能生效。该公司几乎对来源于内部的所有新想法提供了资助，这也意味着其盈利性是很优秀的。根据其自身的统计数据来看，Morning Star自认为是世界上最高效的番茄加工商。

FAVI成立于1960年，现有440名员工。FAVI是铜合金汽车零件设计商和制造商。FAVI没有阶级或人事部门，也没有中间管理层或官方程序。团队是围绕客户组织起来的。每个团队不仅对客户负责，而且也对自身的人力资源、采购和产品开发负责。在2010年，FAVI的营业额为7500万欧元，其中80%都属于汽车。超过15年的老员工占全体数量的38%。员工规模从140人增长到了440人。

其他已采用员工自我管理结构的公司还有西北航空（Southwest Airlines）、Morningstar、W.L.Gore&Associates、Patagonia、Semler、AES、Buurtzorg和Springer。

密歇根大学经济学家斯科特·佩吉（Scott Page）发现，多样化的团队比同质化的团队或个人更擅长解决复杂的问题，而且即便同质化团队和个人的才智能力更高也是如此。不过，他得到的这一结果其实也没什么令人意外的。达尔文发现，当一个物种的小规模群体从主体中分离，并适应了压力重重的环境后，进化的速度就会加快。以此类推，独立、跨专业的小型团队对未来的组织，尤其是其中的佼佼者来说，会成为至关重要的一部分。

最后再指出一点：倡导员工自我管理的方法，例如全息主义，并不是专为小型公司准备的。包括Zappos和Semler在内的大型公司也同样在庞大的业务中采用了这一结构。

哈佛大学教授罗莎贝斯·莫丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）有一句绝妙的总结：“在应对高速变化的环境和界限范围捉摸不定的商业元素时，交叉合作项目的团队会担负起更多工作，也会产生更多自下而上的自我管理。”

自治

为何重要？

——提高敏捷性

——在顾客看来更具责任心

——更快的反应速度和更短的学习时间

——更高的士气

依赖关系或前提条件

——MTP

——自发行动的员工

——仪表盘

内部属性5：社交技术（Social Technologies）

社交技术在过去10年里已成了一个被滥用的行业流行语，并让首席信息官们趋之若鹜。尽管如此，它确实有效地推动了老旧的模拟式商业环境朝向更为数字化、低延迟的环境转变。社交技术在垂直管理的公司中，创造了水平的交互方式。

社交技术之所以如鱼得水，是因为我们的工作环境已经变得越来越数字化了。起初，是提供异步连通的电子邮件；接着出现了维基百科和企业内部网，实现了同步的信息共享；如今，我们有了活动信息流，能获取整个组织的实时更新数据。正如马克·安德森所言：“交流是文明的基石，也是许多行业在未来实现更多创新的催化剂和平台。”我们之所以肯定社交技术的重要性，是由于社交商业专家西奥·普里斯特利（Theo Priestley）在下面这段话中所描绘的图景，“透明性是新的货币。信赖是我们要其支付的账单”。普里斯特利的社交商业等式是：联通+参与=信赖+透明。

在加速已有业务方面，Salesforce的首席科学家J.P.兰加斯瓦米（J.P.Ran-gaswami）认为，社交技术具有3个关键目标：

●缩短获取（和处理）信息和决策之间的距离。

●从必须查询资料转变为让资料自己流入你的大脑。

●利用社群开展创意。

从我们的观点来看，社交技术由7个关键元素组成：社交对象；活动流；任务管理；文件共享；远程交流；虚拟世界；情感感应。

在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即在构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。若公司能这样运行，那么就能产生巨大的投资回报率。

回报率能大到什么程度呢？Forrester进行了一项研究，在一个有21000名员工的组织里部署了微软的Yammer企业社交网络。在短短4.3个月内，该公司的投资回报率提高到原来的365%，而当时使用Yammer的员工还只占总数的1/3而已。

鉴于这样的结果，Yammer现在拥有800万客户也就不足为奇了。类似的，Salesforce的产品Chatter也从2011年2月的2万个活跃网络开始，在不到18个月的时间里，增长到15万个。更惊人的是，Salesforce的数据表明，使用该产品的员工在公司内进行交流的程度提高了36%，获取信息的速度也有了43%的大幅提升。

员工关系管理只是其中一类正在信息化的社交对象。位置、实体物品、想法和知识也可以成为社交对象，定价数据、库存状况、会议室使用率乃至咖啡剩余量，这些信息现在都在整个公司范围内广而告之，共同组成了活动流，供组织中的每一个人订阅。

任务管理也正变得越来越社交化。过去，任务管理主要通过待办事项列表来展现，而现在则正朝更敏捷的方向转变。团队越来越多地通过推进代码、完成目标来实现自我管理，根据任务管理软件所提供的标准行事。由达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）和贾斯汀·罗森斯坦（Justin Rosenstein）创建的软件公司Asana致力于提高工作生产力，其原则就是，你的待办事项列表应与Facebook信息墙一样令人上瘾。

文件共享可谓是社交这只板凳的第四条腿，在最近一段时间得到了广泛应用。例如Google Drive、Box、Dropbox和微软OneDrive的各种工具对于共享信息和更新特定的客户信息极其重要。例如，Citibank一度拥有300多个不同的客户数据库，每一个都会消耗大量的维护成本，并因重复冗余的问题而造成极大的浪费。如此庞大的成本和运营劣势对于指数型组织而言根本就是不可接受，事实上，这对任何一家想在21世纪保持竞争力的公司而言都是如此。

远程交流的概念以视频会议的形式已存在多年了。尽管视频会议在过去颇为流行，但现在的组织可以利用诸如Skype和Google Hangout这样快捷易用且支持每一种设备的服务。远程交流让员工可以在任何地点交流工作，进行全球范围的互动，从而不仅降低了差旅成本，也省去了身心劳累之苦。而像Suitable Technologies的Beam和Double Robotics这样的远程交流机器人，可以利用用户的平板电脑提供更有效的帮助。这些机器人甚至让用户可以在同一时间出现在多个地点，这将对谈生意的方式带来巨大冲击。

远程交流让人们在真实的环境中交互，而虚拟现实则使在虚拟世界中的互动、合作、协同乃至原型创作变为可能。菲利普·罗斯戴尔的第二人生就是其中一个最著名的例子。“第二人生的一个特点是，它让如IBM这样的主持人能将世界各地的成百上千人聚集起来搞活动。”他说。尽管第二人生并没有完全满足顾客（或投资人）的期望，在几年后就停止了增长，但它依然保持着原有的活力，每月在线人数100万，形成了6亿美元交易额的经济圈。

为了实现完全沉浸式的虚拟世界，罗斯戴尔推出的新平台High Fidelity正在运用如Oculus Rift、PrimeSense深度相机和Leap Motion动作控制器这样的硬件。High Fidelity的环境已经缩短了用户动作与系统响应之间的延时，达到了几乎能赶上人类感知速度的水平，创造出真正的实时体验。

社交技术的最后一种关键因素情感感应，它在一个团队或群组当中利用各种传感器，创造出“量化的员工”和“量化的生产力”。员工可以对自己的方方面面指标进行测量，避免感染疾病、过度劳累和情绪失控，增强团队活力、协作力和提高成绩。我们过去对工作的主要关注点是放在智商上的，而情商和灵商（Spiritual Quotient，简称SQ）等指标现在正变得日益重要。

整个社交技术与指数型组织有着许多关键的联系：组织的亲密度提高了，决策的耗时降低了，知识水平和范围都提高和扩大了，抓住机遇的成功率增加了。简而言之，社交技术让实时的企业变为可能。

最后，社交技术也是一股巨大的引力，将组织与其MTP紧密连接在一起，并确保各个独立部分不会在追求MTP时相互冲突，甚至是相互背离的目标时分崩离析。

社交技术

为何重要？

——更快的对话

——更短的决策周期

——更快的学习速度

——在高速增长时稳定团队

依赖关系或前提条件

——MTP

——云社交工具

——合作文化

线性组织与指数型组织的比较

如果你还记得我们在第2章中列出的一系列传统组织的线性属性的话，下面就可以横向对比一下线性与指数型组织的特性了（见表5-3）。

表5-3　线性组织与指数型组织的比较

现在，我们来一起回顾指数型组织的定义：“指数型组织是在运用了高速发展技术等新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同僚发生不成比例的大幅增长（至少10倍）的组织。”

在对这一范式的研究中，我们已找到了60多个满足指数型组织定义的组织。下面列出的是其中的前10位（按字母顺序排列）：

●Airbnb

●GitHub

●Google

●Netflix

●Quirky

●Tesla

●Uber

●Waze

●Valve

●Xiao mi

它们全都达到了超出同领域对手至少10倍的目标。

如果说要回到4个世纪以前，探寻最现代的公司的本质属性的话，听起来似乎有点儿不可思议。但是，牛顿第二定律恰恰准确地总结了指数型组织的概念。F=ma这个公式表明，由力产生的加速度与质量是成反比的。质量小，加速度就大，在该方向的速度变化也就更快，而这不就是我们在如今的许多指数型组织身上所看到的现象吗？由于内部惯性（即员工数量、资产或组织结构）极小，它们就得到了异乎寻常的灵活性，而这一点在当今这个多变的世界中是极其关键的。

Netfl ix就将这种引人注目的特性展现得淋漓尽致。我们之前已经提及，该公司设立了100万美元的大奖（参与），奖励任何一个能改进其租赁节目推荐功能的人。但不为人知的是，Netfl ix从未采纳过获胜的那个算法。

这是为什么呢？据说是因为市场已经发生了变化。在比赛结束时，业界已经开始淘汰DVD租赁这种业务了；与此同时，Netfl ix的串流视频业务正在爆发式增长，而可惜的是，获胜的算法并不适合于串流推荐。串流方式与周五晚上全家人聚在一起边吃爆米花边看节目的方式不同，它更适用于在飞机场里花45分钟看一集《广告狂人》（Mad Men ）。

现在让我们想象一下，如果Netfl ix将获胜团队在项目开发中所耗费的2000个小时用于开发一个完全相同却已过时的算法，那会发生什么情况。由于投资就要有回报的常见沉没成本偏差和习以为常的惯例（再加上从中作祟的自负），公司内部会形成一股庞大的压力，无论市场实际情况如何，这个算法都必须被落于实处。于是，Netfl ix可能就不会改旗易帜，成为一家串流内容公司。而我们现在都很明白，这样的结果会成为一次毁灭性的错误。但是，由于该算法是在组织外部开发的，所以在公司方面并没有多少附加感情（即质量）和实现的惯性（力）。Netfl ix可以自由地改变关注点，并最终让自己演变为今天的这个串流内容巨头。

任何一个组织要回答的一个关键问题并不是你“看起来”像不像一个指数型组织，而是“你的指数程度有多大？”也就是说，你将成为指数型组织的理念内化到了什么样的程度：你在员工自我管理和社交技术等方面给你的日常运营带来了多少启示。你在使用从仪表盘到用户界面的各种正确工具时，效率有多高。你对于冒险、实验，乃至失败的开放程度有多高。

这些才是你应该扪心自问的，而且并非问过就算数，而是要每个月，甚至每周都问这些问题。只有这样，你才能成为指数型组织并继续保持下去。

关键要点

●指数型组织利用5大内部属性（IDEAS）来管理其SCALE外部属性：

用户界面

仪表盘

实验

自治

社交技术

●你拥有的资产和劳动力越多，改变战略和商业模式就越困难。你的信息化程度越高，策略灵活度就越大。

●一份测试题可以帮助你衡量组织的“指数商”（Exponential Quotient）。

06

指数型组织形成的9大驱动因素

指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天，“5年计划”太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的，“信赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。

虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了，而最令人注目的当属好莱坞。

距离百老汇的演艺世界和纽约的银行中心均有4800公里之遥的好莱坞缘何能在20世纪20年代末期成为世界电影之都呢？一开始无非是天时地利人和。但没过多久，第二个因素就出现了。美国西海岸已与东部的传统文化相去甚远，再加上廉价的不动产和人尽可欺的本地政府，这群早期的电影男爵们便能肆无忌惮地做任何想做之事，其中也包括自己制订行业的游戏规则。

这样自由的氛围催生出了工作室体系，在这种模式下，早期的电影制作者完全拥有对资产和劳动力的所有权，无论是对布景、工作室还是员工，他们都有控制权。每名演员分别与某一家工作室签订合约，影片的发行也由相应工作室所有的剧院独占。

这种策略很快就建立起地球上最有价值的一大产业。但几十年过去了，低效率和反垄断的麻烦接踵而至，到了20世纪60年代，工作室体系已经彻底垮台，取而代之的是一套与其前辈几乎南辕北辙的系统。

现在，好莱坞的运作方式与指数型组织生态系统那种宽松拼接的网络化环境如出一辙。从编剧到演员再到导演和摄影师，每个参与者都管理着他自己的职业。与此同时，在每个层面上，都有代理商张罗着寻找和联系各式各样的剧本、人才、制作公司及设备。如今，在创作一部电影时，会有一大波独立的实体聚集起来，在影片制作期内马不停蹄地紧密合作。等到电影完工了，布景会被拆除，能用的部分就留着下次再用，设备会被重新分配到其他地方，而所有的演员、摄像和制作人员都会解散，各奔东西参与下一个项目，而这一切往往会在一夜之间完成。

好莱坞并非有意做出这样的转变的；相反，它之所以演变成了类似指数型组织生态系统的模样，是因为电影天生就是一系列离散项目的组合。电影制作过程本身是一种将高密度、高亲密度和关系松散的各种要素融为一体之物。这些因素让好莱坞成了视觉行业的先驱，并在结合了新的社交和通信技术之后，它又成了指数型组织崛起的领军者。

硅谷的高科技创业公司生态系统也是这一模式的案例：企业家、员工、科学家、市场人员、专利律师、天使投资人、风投乃至顾客——这一切都发生在旧金山湾区的一小块弹丸之地上。而另一个更为不同寻常之例则是华尔街。

借助于在摩尔定律光环下每过几年就会诞生的新一代技术，许多产业的基础设施已做好了让业内组织向这种框架转变的准备。而这些组织也不会错过这些机会，因为它不仅能带来极大的竞争优势，而且还是先到先得的。

在本章中，我们会深入剖析指数型组织生态系统的一部分特性。其中我们要着重指出发挥重要作用的9大驱动因素。

因素1：信息让一切变得越来越快

放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。正如从胶片摄影到数字摄影的转变一样，一旦物质的、机械的下层基底变成数字的、信息的，那就一定会发生一场大爆炸。

1995年，数千家照片处理中心处理了7.1亿卷胶卷，而在2005年，人们拍摄了将近2000亿张数字照片（相当于80亿卷胶卷），并进行编辑、存储，还以在几年前根本无法想象的方式展示于人。现在的网络用户每天向如Snapchat、Facebook和Instagram这样的网站上传的照片数量已接近10亿。

正如我们在第1章中所看到的那样，从模拟向数字的转变正发生在各种各样的核心技术当中，这些技术在相互交错时产生成倍效应。这种一个接一个将产业“可视化”的过程并不只是指数型进步而已，当某一对象或过程的不同组成部分经过软件的系统化分析和自动化数据分析后，进步速度更是有了成倍的提高，而这还只是开了个头而已：在我们给每台设备、每个过程和每个人身上添加数万亿的传感器时，这种过程会快到超乎想象的地步。根据爱立信研究中心（Ericsson Research）的说法，在接下来的8年内，我们将引入下一代的移动网络（5G），其速度高达每秒5Gb。它所带来的可能性是无法估量的。

2011年，马克·安德森在《华尔街日报》的一篇文章指出，“软件正在吞噬世界”，他指的正是这一现象。曾参与互联网浏览器的发明，如今已是硅谷最强有力的风投之一的安德森认为，在每一个行业的每一个层面上，软件都正在“自动化”这个世界、加速这个世界。云计算和应用商店的生态系统就是这种趋势的明证。苹果和安卓的平台均拥有超过120万个应用程序，其中大部分都是来自顾客众包的结果。

互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在，许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的无非就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。他们会迅速分析从早期用户那里收集到的数据，找出需要修复的漏洞和用户最想看到的功能特性。在实现了这些改动之后，他们又会发布新的版本，再进行分析……如此周而复始。

LinkedIn创始人里德·霍夫曼有句话说得很好：“如果你的产品在发布时不会令你感到难堪，那么说明你发布的时机太晚了。”

如今，产品的开发周期已不再是按月或季度计算了，而是按小时或天计算。精益创业运动及其不断实验的范式自诞生于20世纪70年代的丰田汽车生产线之后，经历了20世纪90年代的互联网，至今已证明自己适用于几乎任何一种商业类型。

总部位于荷兰的软件发布开发平台Wercker就是使用这种新方法的一个很好的例子。Wercker通过使用高级的测试和调试方法来不断测试和部署代码，可以帮助开发者降低风险并摒除浪费。Wercker的目标是解放个体开发者的生产力，让他们将最为宝贵的注意力集中在代码和应用程序上，而不是浪费令人厌烦的安装过程或系统管理上。

开源运动进一步加快了信息加速这一趋势。比如说，编写一款打印机驱动程序的某个开发者，现在可以从上百个致力于类似项目的开发者的开放代码里获得帮助。另外，在加入了网络效应的催化剂后，社群在整体上的学习速度得到了大幅提升。我们在GitHub和Bitbucket这样的网络托管开发者社群中，目睹了这样的现象。

这种信息加速并不局限于软件开发界，它同样也发生在硬件世界里。我们来看看Illumina，这是一家走在高速基因组测序仪器开发前列的生物技术公司。2008年，Illumina的产品单价高达50万美元，而且机器运行还会带来每年20万美元的额外耗材成本。与此同时，新型号产品的开发周期为18个月。

长达18个月的产品开发周期是Illumina最大的软肋。为什么呢？因为该行业的变化速度太快了，以至于任何一款新设计产品的生存周期仅为9个月。这就意味着，当Illumina的销售团队正在推销该公司某个版本的基因测序仪时，同类机型就有两个后续版本正处于开发周期的某个位置上。

在开发中，三代技术并存给公司带来了高昂的成本。为了解决这一问题，一个新的开源社群浮出水面了。这个名为OpenPCR的社群有志于建造一台售价仅为599美元的DNA复制机。这与过去Home Brew俱乐部的业余爱好者创造了第一代个人电脑，随后掀起了一场计算机革命有着异曲同工之妙。Open PCR带来了一场影响整个行业的转变，让新的玩家和业余爱好者进入了这个领域，而包括Illumina在内的所有业内人士都从中获益匪浅。

尽管鲜有行业如同基因测序般经历过如此令人震惊的转变，但类似的趋势已弥漫到许多其他的硬件战场当中。这也是为什么一台最基础的3D打印机在2007年的要价将近5万美元，而最近在Kickstarter上获得众筹的全新Peachy打印机现价只需100美元的原因。更有甚者，市场领先的3D系统公司（3D Systems）首席执行官艾维·雷切托尔（Avi Reichental）信心百倍地承诺，在接下来的5年内，以399美元的低价将公司的高端3D打印机推向市场。

这一趋势的另一例则是在机器人和教育界广为流行的单电路板计算机，而造成这一行业变化的就是开源的树莓派（Raspberry Pi）平台。另外，被Arduino占据主导地位的单电路板控制器也受到冲击。因此，当计算机界的新流行语变成“硬件是新的软件”时，我们也就不以为奇了。目前正在制造机器人的前宇航员丹·巴里指出，每当他在机器人配置或传感器方面遇到棘手难题时，就会在临睡前到网上发布求助信息，而等他第二天早起时，都会得到来自上万名机器人爱好者的解答。

“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。

这股潮流引领的最后一项结果就是，我们似乎正在步入一个“赢者通吃”的时代。搜索引擎我们只认谷歌，竞拍网站我们只认eBay，电子商务我们则只认亚马逊。网络效应和顾客体验锁定似乎已成为这场变化的竞争本质了。

因素2：“去货币化”势不可当

互联网在过去10年里最重要、却最不为人所知的一大成就就是，它将市场营销和销售的边际成本降到了近乎为零的地步。

我们说这句话的意思是，在网络上，在线商品在全球范围内推广的成本可能只是25年前的一个零头。再考虑到病毒传播，获取顾客的成本也同样可以几乎忽略。恰恰就是因为这一优势，让如Craigslist、eBay和亚马逊这样的商家能以指数级速度扩张，并跻身全球最大公司之列。

这些公司的实质性优势摧毁了他们的对手，特别是传统的印刷分类广告行业。在可以选择免费的在线分类广告、而非付费的报纸广告后，消费者就一窝蜂地涌入了Craigslist和eBay这样的网站中。结果，在2012年，报纸的收入降到了189亿美元，这是自1950年美国报业协会开始记录以来成绩最差的一年。由于无法与免费服务竞争，许多报社都倒闭了，仅有的也已不复往日辉煌。

这场革命至今仍在进行中。就在最近，法国的创业公司Free开始与活跃的大型数字品牌宣传社群合作，向他们提供移动服务。该公司打造了许多紧密联合的“意见领袖”，让他们与广大的用户群体通过博客、社交网络和其他互联网渠道互动，从而建立起舆论风潮，迅速席卷整个数字世界。尽管Free的市场营销预算比较低廉，但该公司已经赢得了丰厚的市场占有率，并取得了相当高的客户满意度。

需要注意的是，在指数型时代，运用信息技术不仅会给销售和市场营销带来指数型的成本节约，而且可以影响到所有的商业功能。

在2003年《哈佛商业评论》一篇题为《你需要增长的一个数字》（One Number You Need to Grow ）的文章中，弗雷德·雷奇汉（Fred Reichheld）介绍了净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）的概念，用以衡量供应商与消费者之间的忠诚度。净推荐值最低为-100（每个人都是批评者），最高为+100（每个人都是推荐者）。正的净推荐值（即高于零）就算好了，而+50的净推荐值已经非常棒了。净推荐值主要关注这样一个简单而直接的问题：你有多大的可能性，将我们的公司/产品/服务推荐给朋友或同事。如果你的净推荐值很高，那么就无须在销售职能上耗费资源了。如果你采用的是对等模式，那么你的服务成本也基本上可以变成零。利用众包和社群思维（如Quirky或Gustin），你的研发和产品开发成本也能接近于零。

还有更妙的呢！我们在如今的指数型组织身上看到，供应的边际成本变成了零。

举一个恰当的例子：Uber的车队里增加一辆车和一名司机的成本基本为零。同样的道理，Quirky能以基本为零的成本找到下一个消费类产品。即便是在传统高资本支出的行业里，指数型组织也能凭借接近100%可变成本扩张自己的业务。

NPS

净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）是由弗雷德·雷奇汉提出的的概念，用以衡量供应商和消费者之间的忠诚度。

在谈及以信息为基础或运用信息的领域时，这一优势就一目了然了。不过你需要记住：每一个行业都朝信息化的方向发展，不管是以数字化的形式，还是利用信息来寻找利用率不高的资产。例如，对Airbnb来说，一间新的出租屋的边际成本基本为零。而这对于凯悦或希尔顿而言就不一样了。边际成本发生下滑的根本原因是供应相对充足。彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在《富足》中指出，随着技术的发展，我们将走进一个富足的世界，在那里，使用权将胜过所有权。相比之下，供应或资源的稀缺往往会让成本居高不下，并更多地刺激拥有而非使用。

请注意，在可以完全信息化的传统行业里，新的竞争已让老牌公司的利润发生了惊人的下滑。音乐、报纸和图书出版的商业模式全都在这一转变中遭遇重挫，和10年前相比已是沧海桑田。因此，生存下来的报纸很大程度上将其收益目标转移到了网页上；音乐产业的专辑和CD也分化到按单曲选择的MP3文件的世界里；现在许多畅销书的主要收入来源也都成了电子书销量。

要知道，在现在的媒体产业中（媒体产业这个名字承袭了其一直尝试做销售的、居于幕后的实体媒体），很大一部分其实都是由现已数字化的信息公司组成的。我们相信，电视产业将会成为下一个信息化的目标。

因素3：“颠覆”已成新常态

在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中，克莱顿·克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，原有的行业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例：在Craigslist彻底颠覆分类广告模式的10年间，分类广告只能束手就擒而已。

如今，外来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系，再加上机会、信息与技术，新来者能以更低成本采取更迅猛的行动。因此，新的参与者已有了充分条件，可以对几乎任何市场发动攻击，其中就包括你所在的市场，而同样受到攻击的还有你的公司的利润率。

事实上，在当今各行各业，变化速度之快已让你必须将“有人会颠覆你”作为一个前提条件了，而且这种颠覆往往来自于最意想不到的方向。诚如史蒂夫·福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。

在一个世纪之前，竞争的主要驱动力是生产。40年前，市场营销成了主导。而到了如今的互联网时代，随着生产和市场营销变得日常化、民主化，胜负的关键就看创意和理念了。

如今，产品的创新成了市场营销，即好的产品能实现自我推销。当年轻人和创业公司拥有了大量的理念和创意时，竞争的天平开始朝向他们的游戏规则倾斜了。这也是如今的颠覆更多地来自创业公司，而非原有的直接竞争对手的一个关键原因。

虽然这种模式需要经历更长时间才会对石油、天然气、矿产和建筑等老式资本密集型产业造成冲击，但毋庸置疑的是：颠覆正在降临。想一想，太阳能在信息技术的推动下，性价比每三年就能翻一番。实际上，再过4年，太阳能预计就能追平全美电网。届时，能源的格局将被永久打破。

与此同时，包括不动产和汽车在内的其他传统产业也已臣服在新的时代精神。当全电动汽车特斯拉出现时，汽车产业遭受的震动尤为强烈。尽管特斯拉是一款高性能的奢侈汽车，但它的意义并不止于此。实际上，在硅谷，人们更多地将其描述成一台计算机，只不过它正好会移动罢了，而且移动得还特别快。有谁能预料到，在短短三年里，硅谷的一支软件工程师团队会创造出历史上最安全的汽车呢？首先，他们并未像雪佛兰一样，设计依赖于传统汽油发动给电池充电的插电式汽车沃兰达，使得长达120年的钢铁时代汽车成为拖累他们的巨锚。沃兰达尽管解决了行驶里程数的问题，但它的传动机构变得极其复杂，且造价高昂。

我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤，其中包括以下6点。

●领域（或技术）变成信息化的。

●成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低。

●业余爱好者聚在一起组成开源社群。

●带来新的技术组合和混合学科。

●推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。

●现状被颠覆（该领域朝信息化发展）。

我们在无人机、DNA测序、3D打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业里，都出现了开源的、联网的社群，这些社群带来了与以上步骤完全匹配的加速的创意洪流。

之所以说“颠覆是新的标准”，是因为如今大众化的、加速的技术在配上社群的力量后，可以将克里斯坦森的“创新者的窘境”延展成一股无人能挡的力量。

因素4：“专家”不再值得信赖

有一种由来已久的说法：专家就是“告诉你某件事情不可能实现的人”。这句话放到现在，已经成了绝对的真理。历史告诉我们，最好的发明或解决方案几乎都不是出自专家之手；它们基本上来自局外人。也就是说，来自那些并非业内专家，却有着新鲜观念的人。

当Kaggle举办比赛的时候，就发现首先参赛的总是这个特定领域的专家，他们还抱着“我们懂这一行，我们从前都这么做过，所以我们会搞清楚的”这样的想法。接着，在两周时间内，也总是会出现一些完完全全的局外人，他们踏入这一领域，将专家们的最佳结果打得落花流水。例如，休利特基金会（Hewlett Foundation）在2012年赞助了一场比赛，目标是开发一款算法，对学生的作文进行自动评分。在参赛的155支队伍中，有3支队伍分得了总计10万美元的奖金。最有趣的是，在胜利者当中，没有一人在此前有过任何自然语言处理的经验。尽管如此，他们还是击败了那些拥有数十年自然语言处理经验头衔的专家。

这自然对人们当前的观念产生了冲击。奇点大学生物技术与生物信息学主席雷蒙德·麦考利发现：“当人们想在硅谷谋得一个生物技术职位时，都会隐去自己的博士学历，以免被当成一个眼光狭隘的专业人士。”

那么，如果专家值得质疑，那么我们该转而寻求谁的帮助呢？正如我们已提到的那样，一切事物都是可度量的。而进行此类度量工作的最新专业就是数据科学家。安德鲁·麦卡菲（Andrew McAfee）将这批新的数据专家称为“极客”。他还将极客视为HiPPO，也就是薪资最高之人的看法的天敌，因为HiPPO的观念依然在很大程度上来自直觉。我们并不认为这是一场应该一边倒的竞赛。相反，我们认为对于指数型组织来说，这两类人将会共存——但有一个条件：HiPPO（或者专家）的角色会发生变化。虽然他们依然是解答问题和寻找关键挑战目标的最佳人选，但是极客将负责挖掘数据并提供应对挑战的解决方案。

因素5：“5年计划”过时了

大型公司的一大特征就是都有战略部门，负责制订和发布5年计划。这些以年为单位度量的战略是用来概括公司的长远期望和目标的。实际上，许多开发部门的主要职能无非就是补充这一期望的细节，为计划、采购、人力资源管理和运营提供细化步骤。

过去的5年计划都是秘密的内部文档。不过近年来，当意识到在改革运动中必须与供应商和顾客交流时，就连一些老牌公司，如美国国家铁路客运公司（Amtrak）、美国邮政服务（United States Postal Service）和克莱斯勒（Chrysler），都加入了公开自己5年计划的潮流之中。

尽管许多老牌公司依然抱着透明度沾沾自喜，认为这就是先进的渐进式商业思维，但实际情况是，5年计划本身就是一种过时的工具。与其说它能带来竞争优势，不如说它其实是公司运营的绊脚石。

在几十年前，制订这样长远的计划还是可行的（也是重要的）。公司根据下一个10年乃至更长的跨度来决定战略投资的方向，而5年计划就是勾勒出这些长期战略实现细则的核心文档。然而，在指数型的世界里，5年计划不仅无法奏效，而且是极度反生产力的，可以说，它是指数型组织的死亡信号。

这一切听起来似乎有违常理。说到底，当公司的发展速度变得越来越快时，不应该更多地考虑前路，及时注意到危险吗？理论上是这样的。但现实情况是，未来的变化速度实在太快，超前思考很容易会产生错误的预期，以至于今天的5年计划极有可能带来错误的建议。我们来看看TED和各种TEDx活动的举办吧。如果克里斯·安德森在2009年年初当众宣布，“好了，朋友们，我们来搞点TEDx吧。我们要在5年内举行9000次这样的活动”，那么他就会立刻失去人心，因为9000次活动听起来简直就是痴人说梦。

下面，我们想象一下，如果安德森真的让TEDx品牌领路人劳拉·斯坦恩（Lara Stein）为TEDx制订5年计划，那么斯坦恩可能会给出表6-1这样一份野心勃勃的表格。

表6-1　TEDx每个季度的活动数量计划（虚构）

这个数字足够惊人了：在5年内举办将近2500场活动。这怎么可能做到呢？用线性思维方式的话，这个目标显然是有夸大的，用詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras）在1994年发表的经典著作《基业长青：企业永续经营的准则》（Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies ）中的话来说，这是个BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、艰难、大胆的目标）。说句题外话，我们可以将MTP当作一个有决心的BHAG。

但我们现在都知道，TED完成的数字是它的三倍有余：5年内举行了8900场TEDx活动，这在一开始是完全无法想象的。要是安德森和斯坦恩定下了2500场活动的计划，那么他们要么很可能在团队内部引起内讧，要么就是错失了更多机会。相反，他们只是卷起袖子说干就干，让社群来决定TEDx发展的脚步。在真正实现之前，安德森、斯坦恩和这支团队其实都未曾料到，能维持如此狂热的发展态势。

简而言之，5年计划对于指数型组织来说就是自杀之举。即便它未让公司在错误的道路上越走越远，也会在正确的方向上勾勒出一幅谬以千里的前景。唯一的解决办法就是，树立起宏大的志向（即MTP）、锁定指数型组织的结构、实施一年计划（不能更长），一边实时地纠正前进方向，一边从各方面加以监督。这就是TED的做法，这也是未来的赢家公司应该做的。

既然我们在探讨运营计划和公司决策，那么就不能不提及部门或公司级别的战略会议所带来的灾难。在克里斯·埃特尔（Chris Ertel）和丽莎·凯·所罗门（Lisa Kay Solomon）非常精彩的新书《冲击时刻：如何设计能加速变化的战略会话》（Moments of Impact：How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change ）中，他们研究了组织内部各种计划和战略会议，提出了一个共性的问题：大部分计划和战略会议都是失败的。埃特尔和所罗门将团队计划或战略决策会议分解成了5个不同的阶段。

●定义目标。

●采纳不同的观点。

●确定问题的框架。

●设定场景。

●付诸实践。

如果你想要减少令人麻木、没有成效的会议，减少与管理层会面所耗费的时间，那么《冲击时刻》会是一本非常重要的指南。

因此，在不远的将来，5年计划将会被下面的元素所替代。对于指数型组织而言，这已是板上钉钉的事情了。

●总体方针和有情感调动作用的MTP。

●公司进展的实时信息仪表盘。

●利用“冲击时刻”，进行清晰明了、富有成效的决策。

●与仪表盘紧密结合的一年（最多）运营计划。

在指数型组织的世界里，目标胜于战略，执行胜于计划。将5年计划换成实时性较强的新元素可能会带来一些不安，但也同时令人振奋，这种勇于进取的心态会带来惊人的回报。何况，被一个初来乍到的竞争对手生吞活剥，绝不是什么令人高兴的事情。

当然了，这种转变对于大型组织而言可谓困难重重，因为它们依赖于长期项目和对计划与目标的跟踪。

因素6：小公司的优势更大

1991年诺贝尔经济学奖颁给了罗纳德·科斯。他的理论认为，大型公司之所以做得更好，是因为它们将资产聚集在同一屋檐下，从而降低了交易成本。20年后的今天，信息革命所带来的便利彻底否定了资产聚集的必要性。

几十年来，规模和大小一直是企业渴求的一大特质。更大的公司能做的事情更多，这是人们的共识，因为大公司能够利用规模经济，并拥有更强大的谈判力。这也是商学院和咨询公司历来都把注意力集中在超大公司的管理和组织上的原因之一。华尔街也在与经常发生并购，从而产生更庞大的巨型公司，华尔街则在这种股票交易中赚得盆满钵满。

这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中，里德·霍夫曼告诉我们，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能（也应该）像管理公司一样管理自己。原因是什么呢？其一是，如今的小型团队具有成就大事的空前强大的能力，而在运用了第1章中所述的指数型技术后，这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来，适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

一则广为流传的例子就是Netfl ix凭借中央化的DVD租赁业务和小巧的规模，四两拨千斤地击败并最终摧毁了空有9000个门面和广泛分布的地理资产的Blockbuster。在软件世界中，100%在云上运作的Salesforce.com能比竞争对手SAP更迅速地适应变化的市场，因为后者需要在现场进行专门的设备安装。

我们已经讨论过灵活运用用户原有资产的Airbnb了，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549处房产和4.5万名员工时，Airbnb却只有1324名员工，而且全都位于同一办公室内。类似的，Lending Club、Bitcoin、Clinkle和Kickstarter正分别在银行和风投产业掀起一阵从根本上重塑思维方式的浪潮。在这些新兴的金融技术创业公司的字典里，根本没有零售门店的概念。

理查德·布兰森（Richard Branson）的维珍集团的结构就充分利用了小规模组件的优势。其全球研究中心是该公司研发部门的总部，这一部门会在品牌保护伞之下，推出许多新的公司。维珍的集团现已包含400多家独立运营的公司，它们加起来的价值高达240亿美元。

正如彼得·戴曼迪斯时常提到的那样，小型团队的一项关键优势在于，它所能承受的风险要比大型团队高得多。从MIT媒体实验室主管伊藤穰一的研究中能清楚地看到这一点（见图6-1）：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低；而大型组织恰恰与之相反。

图6-1大型公司与创业公司潜力的比较

在医学界，我们尚无应对免疫抗生素的新型病毒的好方法。世界卫生组织已将其视为人类进入后抗生素时代的一大实质性威胁。我们也无法阻挡过敏症和自身免疫疾病的发生，全世界有超过10亿人正承受其苦。不过，Quotient Pharmaceuticals却有志于在威廉·波拉克博士（Dr.William Pollack）工作的基础上改变这一现状。波拉克在20世纪60年代早期开发了首个阻碍人类抗体的方法，保护了超过6000万母亲和她们的孩子免受可怕的Rh疾病之苦。疫苗消除了母婴血液的排斥性，每年仅在美国本土就能拯救数以万计婴儿的生命。通过利用人体自身的抵抗力，位于阿纳海姆市的Quotient Pharmaceuticals已推出一款有效产品，能在超级病毒形成抗药性的过程中加以阻止，而这一成果距离其决定接受挑战才刚过去4年。它还带来了一个令人震惊的附加成果：他们的产品还能治疗大部分的过敏症。Quotient Pharmaceuticals的阻碍抗体能控制免疫系统的连锁反应，从而对如花粉症和哮喘这样的过敏症带来影响。令人难以置信的是，Quotient Pharmaceuticals的团队只有区区10人而已。如此小规模的团队能在免疫学的领域做出惊人的贡献，关键原因就是核心成员的多样化背景和大幅降低的产品开发成本。Quotient Pharmaceuticals拥有高度密闭的实验室与实验分馏设备，因而能在几天时间内自行分离抗体、开发产品并进行测试，而无须等上几年。该公司避开了生物/制药行业通常必需的数十年研究和上亿的资金。

我们经常听到这样一个基本问题：指数型组织能发展到多大。我们认为，更重要的问题应该是：指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段，但已有初步的迹象表明，成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是，这个答案又带来了一系列新问题，其中与现状关系最为密切的是：指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE属性的优势来成为平台。我们得出的答案是：它们会让自己融入到基础设施中，让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。

也许这种平台模式最早的案例就是谷歌了。借助于强劲的搜索业务，谷歌得以迅猛扩张，而一旦公司到达了临界规模，AdWords就产生了许多自给自足的广告平台，让其他公司能在其上发展壮大。反过来，谷歌又从这些增长中抽取一部分收益。Facebook也是一个形成平台的成功案例，依靠着异常强大的市场穿透力和对用户的了解程度，催生了Zynga和移动网络项目。亚马逊也是一个成功的例子，此外还有苹果应用商店的生态系统，苹果应用商店也许是一款指数型组织的产品变为平台的最显著例子了。而在另一方面，MySpace和Friendster就没能成为平台。

至于指数型组织能发展到多大这个问题，其答案带来了另一个更明确的问题：你能以多快速度将指数级增长转换成其成为平台所需的临界规模。一旦实现这一点，后面就再没有什么实质性的阻碍了。这是唯一的大型珊瑚礁。

举个例子，Uber扩张时，就曾帮司机购买汽车。它预购的2500辆谷歌汽车带来了一股极大的数据浪涌，并进而成为新的服务。现在的Uber已成了拥有大量司机的平台，于是能进行平行发展，推出新的服务：邮递、送礼和快递，以及小巴士乃至医疗服务。这一切都借助于Uber需求驱动的市场定位，Uber能让智能手机用户的需求几乎在转瞬之间得到满足，它能为客户提供出色的体验。

重要的是，平台必须是共生的，要让供应方也能获利。我们都对Rovio开发的《愤怒的小鸟》（Angry Birds ）取得的巨大成功耳熟能详。但鲜为人知的是，《愤怒的小鸟》是Rovio的第53款游戏。该公司从20世纪90年代早期就投身于游戏行业了。但在20年前，创作游戏的公司不得不与150家不同的手机公司签订双边合约，让对方获得75%的收益。所有的注意力、时间和精力都被扔进了与移动电信公司谈判的黑洞中。然而，一登上苹果的平台，Rovio就只需要与一方进行商谈了，因此它留出了更多注意力放在游戏上，在我们看来，这正中了其下怀。

随着数字化信息的陨石从天而降，全球经济已发生了永久性的变化。怪兽级公司把持传统的阶级型市场霸权的时代已经走到了穷途末路。现在的世界属于更聪明、更小巧、更快速的企业。在眼下以信息为基础的产业中，这一点已是毋庸置疑的事实，并将很快在更为传统的产业中成为真理。

因素7：“租赁”取代“拥有”

以低成本获取技术和工具，这是让世界各地的个人和小型团队获得发展动力的一项重要机制。

云计算就是这种崭新现实的象征，它提供了以无穷无尽的处理能力来存储和管理庞大信息，而且其按使用次数收费的方式完全不需要前置成本或资本投入。云计算让存储器的实际成本降到了近乎为零的程度。云计算还让小型公司有资格与大公司齐头并进，甚至能略胜一筹，因为大型公司往往会受到昂贵的内部IT运营成本的拖累。此外，不断发展的大数据分析工具将会让或大或小的所有公司能对其市场和顾客做出前所未有、细致入微的了解。

我们在其他领域也看到了类似工具的广泛应用。正如我们在第3章中谈到的，TechShop让过去只有政府机关和大型公司的实验室才负担得起的昂贵设备走入了寻常百姓家。

举个例子，Lightning Motorcycles的创始人兼首席执行官理查德·海特菲尔德（Richard Hatfi eld）想要创造摩托车速度的世界纪录。但是，破纪录所需的摩托车在市场上是买不到的，于是他自己在TechShop上打造了一台。迄今为止，根据TechShop的首席执行官和联合创始人马克·阿奇（Mark Hatch）的说法，TechShop实验室已创造了大约价值60亿美元的新产品。

有估计称，全世界现在约有数百家“制造实验室”。很快，每一个城镇和每一个街区都将配备一个这样的实验室，这也就意味着任何个人或小型团队都可以通过租借设备，从而获得与财大气粗的老牌公司一样的制造能力。

在生物技术设备领域也发生着类似的转变。同样来自硅谷的BioCurious是一间开放式的湿式实验室，业余爱好者可以在里面参加课程、使用离心分离机和试管以及合成DNA。纽约的Genspace也提供了类似的资源。

这种租赁而非拥有的哲学对眼下协作消费和共享经济的热潮起到了推波助澜的作用。拥有一家工厂、一所实验室甚至一件科研工具的需求正在逐步降低。相反，你有什么理由不选择租借这些资产，从而降低前置投资，将高端设施的所有权让位他人，将维护工作留给别人去做呢？不仅如此，借助软件和互联网所带来的各种控制方法，你可以远程管理自己的使用权，那么又何必自己费心制造呢？就连苹果其实也是在租借富士康的生产线来制造自己的产品，而中国的电子商务巨头阿里巴巴更可以让你将整个制造周期全部外包出去。

先是计算，随后是工具和制造，如今，这种租赁而非拥有的哲学甚至已将员工“俘虏”了。个别的“代班”行为当然算不上什么新玩意儿，但现在又出现了临时工群组的概念。当需要在短时间内完成大量工作时，公司可以从Gigwalk及其他公司租借临时的员工团队，从而避免了可怕的连续聘用和解雇的传统做法。在这层意义上，“租赁的”员工团队和指数型组织的随需随聘的员工这一属性并没有什么区别。

不管是设施、装备、计算能力还是人员，租赁而非拥有的哲学都是构成指数型组织的敏捷性和灵活性，并继而带来成功的主要因素。这也可以算是一个长期趋势的高潮部分了。在数十年来，生意人的商业观念已逐步从透过收支报表转变成了关注于P&L，换句话说，强调收益为先而非所有权。人们意识到，资产的所有权最好还是交给专家来处理，即便涉及关键性资产也不例外。上面说的变化很大程度上就源自这样的意识。所以，从这个角度来讲，指数型组织的崛起是从一万年前开始的专业分工趋势的深化：只专注于你真正有优势的领域。这不仅是为了将效益最大化，而且在这个信誉系统普遍数字化的世界里，还能最大限度地提升你的形象。正如作家泰勒·科文（Tyler Cowen）的书名：《中庸已死》（Average is Over ）。

航空公司过去是自己制造引擎的，这可是一项复杂而又风险很高的任务。后来制造引擎的专业户通用电气和劳斯莱斯开始推出租赁服务。如今，航空公司都按照飞行小时数为引擎付费。换句话说，像飞机引擎这样昂贵而复杂的东西现在已成为一种租赁的、随用随付的资产，而不是昂贵的内部成本。

劳斯莱斯还将这种做法推进了一步。该公司现在在自家的每一台引擎上安装了数百个传感器，从而能够收集和分析引擎在使用时的大量信息。当然了，在这一过程中，劳斯莱斯正将自己转变成一家大数据公司，因此也同时成了一家指数型组织。这种从所有权到使用权再到数据分析的变化轨迹，也同样出现在汽车和不动产等许多其他的垂直市场中。

因素8：“信赖”胜于“控制”，“开放”胜于“封闭”

我们在Valve软件公司看到，员工自我管理可以成为指数时代的一剂高效强心针。千禧年一代天生独立自主、习惯数字化生活，而且厌恶从上至下的控制和阶级制度。为了充分利用这批新的劳动力并留住尖端人才，公司必须接受开放的环境。

谷歌就是这么做的。我们在第4章中提过，谷歌的目标和关键结果系统在整个公司里是完全透明的。每一个谷歌人都能查询其他同事和团队的OKR，了解他们正在努力实现的目标和过去取得的成果。尽管这样的透明政策会带来文化和组织精神方面的影响，但谷歌认为它所产生的开放性足以抵消任何负面作用。

谢家华凭借着完全相同的哲学将Zappos打造成一家10亿美元的公司。Zappos只关注客户服务和开放性，其公开发表且每年更新的长达500页的文化手册规定了公司的性质。据Zappos的“公司教练”戴维·维克（David Vik）称，Zappos有5大格言，在组织内部推行企业文化。

●眼界：你在做什么。

●目标：你为什么做。

●商业模式：在做的时候你从哪里获得动力。

●惊奇和独特的因素：你鹤立鸡群的条件是什么。

●价值：你关注什么。

传统组织采用控制框架是因为，公司往往要在管理层和团队之间漫长的反馈回路上浪费大量资源，不得不进行监督和干涉。不过，在过去的几年里，一批全新的协作工具的出现让组织能在无监督、全员工自我管理的情况下管控每一支小团队。指数型组织正逐步掌握这些能力，它们通过实时跟踪数据来完成自我管理，并且产生了卓越的成效。Teamly就是一个出色的案例，它将项目管理、OKR和成果报告与内部社交网络的力量结合了起来。

指数型组织正在采用信赖框架的另一个关键原因是，在变化速度越来越快的世界里，可预测的过程和持久稳定的环境已成了过去式。一切可预测的东西都已或即将被人工智能或机器人自动化所取代，而人类工作者只需处理异常情况。因此，工作的本质正在发生变化，这对每个团队成员主动性和创新性的要求也提高了。与此同时，团队成员也常常会希望组织能更信任他们。据2010年进行的一项调查显示，只有51%的美国人对自己的老板满意。

你一定要明白的是，开放式的信赖框架并不能独立实施或由发布的命令决定。开放式的信赖框架是在实现了员工自我管理、仪表盘或实验之后所产生的一个重要结果。

Facebook能变得如此成功的原因之一就是公司对其员工的信任。在大部分软件公司（当然也包括一些比较大的企业），新软件的发布会经历一层又一层的单元测试、系统测试和集成测试，且测试通常都是由独立的质量监管部门负责的。

不过，Facebook的开发团队得到了管理层的充分信任。任何团队成员都能在未经审查的情况下将新的代码发布到在线平台上。虽然从管理风格的角度来看，这似乎不合常理，但由于赌上了个人的声望，而且不会有别人来给代码挑毛病，Facebook的团队会更努力地工作，确保不出差错。其结果就是，Facebook能以硅谷史上无人能及的速度，发布复杂程度难以想象的代码。在这一过程中，它将行业标准提高了好几个档次。

因素9：一切皆可测量和知晓

世上第一只加速度仪（用于测量三维方向上新运动的设备）跟一只鞋盒差不多大，重量大约为两磅；而现在的加速度仪直径仅4毫米，并已走入地球上每一台智能手机里。

欢迎走进这场传感器革命，这是时下正在发生的最为重要却最不广为人知的技术革命之一。如今的一辆宝马汽车安装有超过2000个传感器，跟踪着从胎压到燃油量再到传动性能和急停状况的一切数据。飞机引擎的传感器更是多达3000个，每次飞行它们都会记录下数十亿个数据点。就像我们在第1章中提到的那样，用由64个激光发射器组成的激光雷达扫描周围环境的谷歌汽车，每秒可以产生一个GB的数据。

这场革命也同样影响了人类的身体。2007年，《连线》杂志编辑盖瑞·沃尔夫（Gary Wolf）和凯文·凯利（Kevin Kelly）发起了量化自我运动，他们将目标放在自我跟踪的工具上。第一届量化自我大会于2011年5月举行，而量化自我社群现已经拥有来自38个国家的3.2万名成员。

在量化自我运动中涌现出许多新的设备，Spire就是其中之一。这是一款测量呼吸的量化自我设备。奇点大学校友弗朗西斯科·莫斯科尼（Francesco Mosconi）是Spire的首席数据官，他编写的分析方法和软件专门用于获取有关呼吸的实时反馈信息，并分析呼吸和压力与注意力之间的关系。这与宝马传动控制系统的传感器反馈信息可用于降低轮胎的打滑可谓殊途同归。

人们借助全球在网的超过70亿部智能手机和其中配备的高清摄像头，可以将任何东西实时记录下来。无论你是否愿意，我们正在一头扎入一个彻底透明的世界，而记录着我们一举一动的万亿传感器也将隐私推到了悬崖边。以色列公司Beyond Verbal可以分析出10秒的语音片段中的音调变化规律，其对情绪和言外之意判断的准确率高达85%。

瞧，这边又来了个谷歌眼镜（Google Glass），这副智能眼镜能在人们的日常活动中实时记录或发送视频和照片。那边又来个无人机，这些成本不到100美元的家伙有着各种各样的飞行高度，能用5000兆像素相机捕捉下方的任何景象。最后，我们还看到了许多纳米卫星公司，它们在近地轨道部署了网格状的数百颗卫星，可以提供地球上任何地区的实时视频和照片。技术创新的惊人步伐带来的可能性是无穷无尽的。

接下来看看与我们更为贴近的东西。人体大约有10万亿个细胞，共同组成了复杂程度难以想象的生态系统。不过，对于如此错综复杂的系统，我们在跟踪健康状况时通常只会用到3个基础指标：体温、血压和脉搏。现在想象一下，如果我们能对这10万亿个细胞进行一一测量，并且指标还不止3项，而是100项那会怎么样。如果我们能跟踪血液循环系统、肾脏和肝脏的酵素浓度，并将数据实时地与其他指标关联起来又会如何呢？从这浩瀚的数据海洋里会诞生出多少前所未见的更大元因素呢？

例如，激光光谱目前就被用来分析食物和饮料中的过敏原、有毒物质、维生素、矿物质和热量。包括苹果、Consumer Physics的SCiO、TellSpec、Vessyl和Airo Health在内的多家公司都已开始了这一技术的探索工作。不久之后，激光光谱将会成为一种医学和健康的指示工具，同时还能测量和跟踪我们身体的方方面面，包括生物指针、疾病、病毒和细菌。举个例子，OwnHealth创始人约纳坦·艾德里（Yonatan Adiri）就利用云计算来分析尿检试纸的照片，并对许多医学状态进行诊断。

与此同时，正如我们在第3章中提到的那样，高通三录仪X大奖赛会为第一支开发出既能快速准确地对健康状况进行诊断和监控，又足以取代10位职业医师的手持医疗设备的团队颁发1000万美元的奖金。来自全世界的300支团队正为之竞争，其中还包括Scanadu这样专为赢得这一奖项而成立的公司。据估计，这场比赛将在一年内出现获奖者。至少在这方面，我们无须等上150年就能离《星际迷航》（Star Trek ）更近一步了。

指数型组织正从两种角度利用这种加速趋势：在现有的数据流上建立新的商业模式，或在旧的范式上添加新的数据流。前者中PASSUR Aerospace是一个好例子。由于航班的早点或晚点都可能会带来最高每分钟70美元的成本，因此该公司在全美各地设置了许多电冰箱大小的自动依赖监督广播（automatic dependent surreillance-broadcast，简称ADS-B），用以跟踪电台。这些电台会监控天空中的每一架飞机，并以分钟级的精度准确预测飞机抵达登机口的时间。除了能省下大量成本之外，这一系统还被FAA和航空公司反向应用，以决定某一次航班应在何时起飞。

从以上案例及其他数百个案例中可以看到，我们正朝着一个“一切均可度量，一切均可知晓”的世界前进，而这一切不仅发生在我们周遭的世界，而且也包括我们身体的内部。只有为这一新的现实做好准备的企业，才有可能获得长期成功。

既然我们已经讲解了指数型组织的特性和影响力，那么我们来看看指数型组织与其他体系之间的映射关系。表6-2将指数型组织的属性与伊藤穰一的麻省理工学院媒体实验室守则和纳西姆·塔勒布的反脆弱理论进行了对比。

表6-2　指数型组织VS MIT媒体实验守则VS反脆弱理论

续前表

在第3章和第4章中，我们讲解了指数型组织的各个特性。在本章中，我们将眼界放宽，讨论了指数型组织在更广范围内的影响力和它们将会一展身手的美丽新世界。估计，许多读者现在脑中正在思考的问题包括以下几个：

●我的组织的指数程度如何？

●我们准备得是否充分，能否在新的现实中取得竞争优势？

●我们需要改变什么才能成为指数型组织？

我们发现，并非所有的指数型组织都拥有范式指数型组织的所有特性，这并不令人感到意外。实际上，我们的研究表明，一家指数型组织要想达到10倍的基础合格线，赢得指数型组织的头衔，往往只需最少实现这11项特质中的4项即可成功。这个数字已足以让你利用信息服务称霸一个新的市场，或在原有市场中大幅度降低成本。

不仅如此，有些属性并不适用于某些行业（至少目前看来）。因此，若你从事的是特务组织或者你的公司是在北海开采石油，那么随需随聘的员工这一属性显然就不合适了。

确认你的公司是否走在通往指数型组织道路上的唯一方法就是进行一次指数型组织考核。我们设计了一套测试题，供你解答这个问题。测试结果可能让你感到欣慰，也可能令你感到不安。无论如何，我们都希望，你会从中受益。

关键要点

●信息加速一切。

●供应的边际成本首次以指数速度降低。

●一切正被颠覆。

●在颠覆性的世界里，越小越好。

●“专家”告诉你什么事情是做不到的。

●租赁，而非拥有资产。

●一切正被转化成信息，并因此变得可度量和可知晓。

●指数型组织测试题可以帮助你为自己的组织打分并加以分析。

07

创建指数型组织的关键步骤

通过社区、大奖赛和众包的方式，本地汽车公司仅用1年半的时间就生产出了Rally Fighter汽车，堪称汽车业的奇迹。有了成功典范本地汽车公司的指引，人们就可以按照12个关键步骤实实在在地创建一家指数型组织了。在构思了巧妙的MTP并实现了合适的属性后，BlaBlaCar就成了一家运转良好的指数型组织。

从互联网时代的黎明开始，我们就目睹了公司的创立和成长方式发生的根本性变化。1998—2000年之间，互联网大爆发时出现了建立极快成长公司的第一代理论。到了2005年，社交媒体的崛起又开启了新的篇章，截至2008年，低成本云计算的广泛普及，又为其增添了新的内容。

现在，随着指数型组织的崛起，我们正翻开史上最为重要的商业教科书。在加速技术的推动下，指数型组织让我们能以新的方法管理自身，顺应这个信息化的世界。

本地汽车公司就是指数型创业公司的一个好榜样。2007年，杰夫·琼斯（Jeff Jones）和杰·罗杰斯（Jay Rogers）创立了这家位于亚利桑那州凤凰城的公司，它是一个全球协作新平台，为其社群赋予了设计、建造和销售定制汽车的能力。2004年，罗杰斯服役于海军进驻伊拉克时，他读了艾默里·洛文斯（Amory Lovins）的著作《赢得石油残局》（Winning the Oil Endgame ），从而产生了创造新型汽车公司的灵感。罗杰斯的目标和MTP是以最高的效率将激动人心的汽车推向市场。

罗杰斯走访了许多汽车公司，其中包括法拉利、通用汽车和特斯拉，随后他为自己设立了3个目标。

●建立史无前例的汽车车身设计开源社群。

●制造一辆汽车。

●建立一条通向市场的渠道。

为了吸引社群的兴趣，本地汽车公司首先找到了设计院校，从学生当中搜集创意。但这种战略失败了，失败原因很大程度上与所有权的法律问题和授权许可的成本有关，也与设计院校学生缺乏像公司那样的目的性和责任心脱不了干系，结果依托于设计院校的平台实验，本地汽车公司几乎未收获任何可用的想法。毫不气馁的琼斯和罗杰斯再次发起了吸引社群的尝试，但这一次，他们的方法是众包。第二次尝试取得了成功，在2008年3月，本地汽车公司成为第一个完整外包一辆汽车的社群。该公司当时有83名员工和3家用于制造汽车的微型工厂。本地汽车公司的员工团队随后将注意力转移到了宣传上，在无数设计师网站上散播自己对产品的热情，此举如同磁铁一般聚起了一个志同道合的社群（社群与大众）。

下面该轮到“参与”这一招了。本地汽车公司开展了第一届汽车设计大赛。在当时，该公司只有4名员工，却要负责管理1000名社群成员（这就是所谓的富足）。最后一共涌现了100份参赛结果，同时也吹响了平台成形的号角。如今，本地汽车公司的社群拥有43100名成员，他们在31个项目的6000份设计方案和2000个创意中相互合作。每个项目平均获得的成员参与时间为200～400小时。

本地汽车公司的社群由爱好者、业余创新家和专家组成。这些设计师、工程师和制作者参与到了设计的每一个环节（内饰、外饰、名称、商标，等等），而这些成果随后就会按照知识共享（Creative Commons）许可的规定开源。你可以将这一平台视为Quirky（产品开发）和Kaggle（有奖竞赛）在汽车领域的混血儿。

在社群初具雏形时，罗杰斯就立刻朝着下一个目标前进了：制造第一辆众包汽车。2009年，本地汽车公司生产了Rally Fighter，完成了这一目标。这辆车的最终设计方案凝聚了来自100多个国家2900名社群成员所提供的3.5万份设计想法。Rally Fighter仅花费了1年半时间就完成了生产，比传统流程快了5倍左右，而其开发费用只有300万美元。买家得到的也不是一辆组装好的汽车；相反，他们的99900美元换来的是一套制作材料，辅以说明书、维基百科和视频。他们还可以咨询本地汽车公司在美国的3家微型工厂（计划在接下来的10年内于全球各地再部署100家）中的专家。全球已经上路的Rally Fighter目前共计23辆，其设计者金尚浩（Sangho Kim）也凭借在这款车型上的贡献，在韩国通用汽车公司谋得一席之地。

本地汽车公司还鼓励其他组织访问自己的社群。2012年，在与壳牌石油公司（Shell Oil Company）合作时，本地汽车公司举行了一场比赛，取名为壳牌GameChanger DRIVEN（“满足能源需求的合适且创新的汽车设计”的英文首字母缩写）。参赛者需设计一辆能在5～10年内于5处地点（阿姆斯特丹、班加罗、巴士拉、休斯顿和圣保罗）中任意一处利用当地能源和材料生产出来的汽车。参赛者的设计方案还需要解决具体地区的社会性问题。每个地区的优胜者将得到2000美元的奖励，而大奖得主（共214支参赛队伍）将获得额外的5000美元，同时公司还会将其成果设计制作成1/4比例的模型，在全世界展出。

本地汽车公司还联合宝马发起了城市驾驶体验挑战赛，参赛者要解决2025年生活在城市里的宝马车主可能产生的需求。参赛队伍共计414支，其中前10名可以获得总计15000美元的奖励（参与）。本地汽车公司社群赞助的其他比赛还包括为达美乐比萨设计最佳的外卖汽车和为锐步（Reebok）发明汽车鞋。本地汽车公司接下来的两个目标是创造世界上第一辆3D打印汽车和设计零件数量不超过20个的高度可定制性汽车。

指数型组织，成功创业公司的典型特征

有了本地汽车公司的指引，现在我们终于可以讨论如何创建一家指数型组织了。不过，我们要先提醒一句：这不会是一本详尽的创业说明书，何况世界上也还不存在这样的书。我们会讨论与建立指数型组织相关的一些元素，让你无论是白手起家，还是原有的企业，都能运用信息的力量，实现高度的可扩展性。

这里要简单提一下：我们强烈建议将埃里克·莱斯的《精益创业》与本章放在一起阅读，因为我们会不时援引其中观点。实际上，我们所找到的有关创业公司的最佳定义就是出自莱斯之笔：“创业公司是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。”

在商业史上，也许现在建立新企业的一个最佳时机。突破性技术的融合、企业精神的认可、不同的众包选择、众筹机会和亟待颠覆的旧有市场，这一切都为新公司的建立创造了诱人的条件。不仅如此，传统的高风险领域已经前所未有地消失了。还记得之前那个彗星灭绝恐龙的比喻吗？彗星撞击地球，恐龙帝国正摇摇欲坠，新一代小巧敏捷的生物兴盛发达的条件已经成熟。你完全可以将如今这个时代视为一场又一次寒武纪大爆发。

在评估一家创业公司的投资价值时，投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。

●技术风险：是否可行？

●市场风险：人们会买这个产品吗？

●执行风险：这支队伍能合格地运作吗？

每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这3类风险的方法，并在这个过程中找到目标问题领域的商业模式。下面我们来逐个分析一下这3种风险领域。

技术风险

1995年，在硅谷成立一家软件创业公司大概要花费1500万美元。这笔钱主要用于建立服务器堆栈、购买软件、雇用人才对这些技术进行配置和管理、编写新的代码。到了2005年，这一成本下降到400万美元左右。服务器更便宜了，已开源的软件也更容易开发和配置了。如今，大部分硬性成本都被放在了市场和销售上。

现在，凭借云计算和社交媒体这样业已成型的力量，你只需不到100万美元就能做到相同的事情。曾经高得吓人的技术风险（尤其是软件）已在过去20年里下降到仅为原来的1/150，剩下的大部分技术风险只是些有关规模控制的问题而已。这方面的一个例子是：标准化网络服务的兴起使创业公司只需点击一个按钮即可集成复杂的软件功能。其他例子还包括谷歌用于预测分析的Prediction API和深度学习软件用于模式识别的Alchemy API等。

按照企业家克里斯·迪克森（Chris Dixon）的说法，现在的企业和10年前相比，最重要的变化就在于影响力与资金的比例。如今，创业公司的影响力比过去大出100倍，而需要的资本却是10年前的1/10。因此，技术风险已完全消失了，尤其是对以信息为基础或信息化程度高的公司而言。但如果你想建立一家航空母舰级的公司，那么毫无疑问，一定程度的资本还是必需的。

市场风险

在说到产品能否卖出去的时候，我们再次想起了史蒂夫·布兰克的那句名言：“在与顾客的第一次接触中，任何商业计划都是无用的。”从历史的角度来看，我们必须首先对典型市场进行研究，开发出完全成熟的产品或服务，雇用昂贵的销售团队，再耗费时间和金钱在市场上宣传这一产品或服务，但直到最后，我们都无法真正知晓结果是什么样的。

互联网狠狠地给了这种范式一拳，而社交媒体的兴起又补上一脚。从21世纪的第一个10年开始，创业公司就能利用A/B测试、谷歌的AdWords服务、社交媒体等，以前所未有的方式试探市场的反应。现在，我们可以在产品设计尚未启动之前就对想法进行部分验证。

市场验证的典型方法自然就是众筹了。像Kickstarter和Indiegogo这样的众筹网站能让用户预购某款产品。如果预购的人数足够多，那么网站就会将钱交给开发者。这种筹资过程所体现的民主思想激起了人们的狂热，对此我们并不意外，我们认为更为有趣的结果是，企业家能在制造一款产品之前验证市场需求了，这是前所未有的。

执行风险

在3大主要风险中，执行风险成了创业公司唯一真正的困扰。企业要如何进行自我管理，将其创始人和管理团队的能力最大限度地发挥出来呢？它该如何利用技术和信息来创造独特而可持续的优势和商业模式呢？正确回答这些问题是建立一个成功指数型组织的关键。因此，我们需要更深入地观察成功的指数型组织所经历的每一个步骤。

在2013年，艾琳·李在TechCrunch上发表了一份洋洋洒洒的文章，描述了过去10年内，所有市值超过10亿美元的美国软件创业公司，并称之为“独角兽”。由于每一家公司都正在越来越多地朝软件公司靠拢，所以她的发现也越来越与经典的垂直市场和领域有所关联。尽管我们建议读者将整篇文章通读一遍，但限于篇幅，在此我们只罗列与指数型组织相关的艾琳·李的几个重要发现。

●在成功之前，平均需要经历7年时间。

●20出头、经验有限的创业者都会出局。30多岁、有着良好教育背景且有合伙经历的联合创业者建立的公司更易取得最大的成功。

●在创业之后发生思想上的“大转弯”而去做其他产品的人都会出局，大部分独角兽都坚持自己最初的理想（即他们创业时的MTP）。

创建指数型组织的12个关键步骤

我们发现，在指数型组织和李氏独角兽之间存在非常密切的相关性。实际上，据我们分析，大部分李氏独角兽的得分都高于指数型组织的及格线。这些独角兽都是相对年轻的公司，也就意味着它们利用了新的信息流、拥有低成本的供应链，并且与社群紧密合作。因此，它们能够高速扩张。它们大都是遵循了以下12个步骤才达到了现有的高度（见图7-1）。

图7-1创建指数型组织的12个关键步骤

第1步：选择一个MTP。 这是创业公司最本质和最基础的方面。西蒙·斯涅克的两个“为什么”指出了一个关键点，那就是你必须对准备攻克的问题领域有强烈的激情和热情。所以，首先问问自己：我想要解决的最大问题是什么。找到问题领域，然后构思一个对应的MTP。目前全球最有名的企业家埃隆·马斯克在还是个孩子时，就已渴望着解决全球范围的能源、运输和太空旅行问题了。他的三家公司（太阳城、特斯拉和SpaceX）就分别着眼于这三大领域，而且它们都各自拥有自己的MTP。

不过，请别忘了，MTP并不是商业决策。寻找激情是你个人的旅程。正如Uber首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）在2013年LeWeb大会上所说：“你必须认识自己，然后寻找与你完美匹配的创业思想和目标，而这个你是作为个人的你，而不是作为商人的你。”美国作家和哲学家霍华德·瑟曼（Howard Thurman）则是这样总结这一思想的：“别只问世界需要什么，问问什么能让你精神百倍，发愤图强。世界需要的是积极进取的人。”

Dropbox的创始人德鲁·休斯顿（Drew Houston）也有相同的看法：“最成功的人都着迷于解决重要的问题——与他们息息相关的问题。看到他们我就想起了追逐网球的狗。要提高幸福和成功的机会，你就必须找到自己的网球——吸引你的东西。”

寻找MTP就相当于以一种新奇、乃至有趣的方式来问自己下面两个问题：

●我真正关心什么？

●我应该做什么？

再补上两个问题可以帮助你加快寻找激情的速度：

●如果肯定不会失败的话，我会做什么？

●如果我今天赢了10亿美元，我会做什么？

但是，要考虑的还不仅仅是作为企业家的你，你还需要考虑下面的员工。PayPal的联合创始人彼得·蒂尔（Peter Thiel）提出了以下问题，并认为这种方法能有效地测试创业公司的MTP是否能既吸引志同道合朋友，又吸引个人社交圈子之外的员工：“第20位员工在没有联合创始人头衔或没有股票（期权）的情况下，凭什么加入你的创业公司？”

因此，你应将自己的MTP的这三个字母一一审视一遍。它是否宏大？是否有变革意义？是否有目标性？单凭盈利的动机是不足以建立起一家指数型组织的，或者更坦白地说，连建立任何一家创业公司也不行。相反，你需要炽热的激情去解决棘手而复杂的问题。这也是每一家创业公司背后，推动他们如坐过山车般反复经历沸腾与绝望的动力。奇普·康利（Chip Conley）是建立以目标为驱动力的公司（如Aribnb）的专家，他时常引用纪·哈·纪伯伦（Kahlil Gibran）的这句话：“工作是看得到的爱。目标并不是永远活下去；目标是创造出能永远活下去的东西。”

第2步：加入或创建与MTP相关的社群。 社群的协作力量对任何指数型组织而言都是至关重要的。无论你有志于何方，你都会发现满腔豪情、为目标拼搏的人所组成的社群，他们为相同的事业而倾力投入。

在第5章中首次提到的量化自我运动是社群的极好例子。在40个国家的120座城市中，约有1000家公司和40000名成员现已参与到量化自我运动的生态系统中。任何想创立医疗设备公司或攻克如癌症或心脏病之类的重大疾病问题的人，都可以找到并加入庞大的社群，与同样感兴趣的朋友们共同探讨问题。例如，在众多致力于癌症或心脏病研究的社群中，就包括TEDMED、Health Foo、DIYbio、GET、WIRED Health、Sensored、Stream Health和Exponential Medicine等。

如果你认为自己的问题领域并无相关的支持社群，那就去www.meetup.com上看看吧。Meetup的目标有二，一是复兴本地社群，二是帮助全世界的人们组成社群。该公司认为，人们在组成集体，获得足够强大的变革力量时，就能改变这个世界。Meetup由斯科特·海夫曼（Scott Heiferman）于2002年1月创立，它在全球197个国家中帮助汇聚了超过15万个以兴趣为中心的小组，加起来的成员数均有1000万。有了如此庞大的人数，你很可能会发现，在自己国家里就有一个与你的问题领域相关的热情而有志向的社群。

然而，在任何一个由社群推动的创业公司里，都会存在社群利益与公司利益之间的紧张关系。克里斯·安德森的应对原则很简单：

这其中有一个基本的DNA路径依赖关系。你的本质是一家社群，还是一家公司？你之所以必须问自己这个问题，是因为二者早晚会发生冲突。我们（DIY无人机）本质上是一家社群。我们每天都会做出不利于公司但有利于社群的决策。

安德森说，优待社群的建议来源于全球传播最广的博客平台WordPress的首席执行官马特·穆伦维格（Matt Mullenweg）。穆伦维格说过：“每当这一刻到来，在社群上下注就对了，因为这就是长期思维和短期思维之间的区别。”

基本上，如果你能让社群走上正轨，那么机遇自然就会出现了；如果你的社群经营不善，那么创新的引擎就会土崩瓦解，公司自然也会崩溃。

第3步：建立一支团队。 虽然在任何一家创业公司里，初创团队都是很重要的，但鉴于指数型组织凭借极小的资源就能实现高速扩张，因此初创团队的慎重构建更可以说是性命攸关之事。

在《优势》（The Advantage：Why Orga-nizational Health Trumps Everything Else In Business ）一书中，帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）认为，判断组织健康状况的唯一最佳方法就是“在开会时观察领导团队”。事实证明，领导层的交流是团队动力、透明度、决策力和认知偏差的一支准确的晴雨表。不仅如此，组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。世界最成功的风投之一的Andreessen-Horowitz的联合创始人本·霍洛维茨（Ben Horowitz）在近作《创业维艰：如何完成比难更难的事》（The Hard Thing About Hard Things：Building a Business When There Are No Easy Answers ）中就提到了共有热情的重要性：“如果创业者因为错误的原因（金钱、自尊）而聚在一家创业公司里，那么往往会恶化成可怕的局面。”

类似地，我们应该重温一下艾琳·李的独角兽研究中的一个要点：曾经是同事或同学、受过良好教育的30多岁的联合创业者所组成的公司取得成功的概率最高。她的研究表明，独角兽创业者的平均年龄为34岁，而联合创业者数量的平均值为3人。除此之外，大部分成功创业的首席执行官都有技术背景。

需要注意的是，对于由社群推动的公司而言，多样性是一个很重要的属性。例如，在建立DIY无人机社群时，克里斯·安德森偶遇了墨西哥人霍尔迪·穆尼奥斯（Jordi Munoz），当时后者还只有19岁。安德森发现，对无人机有着同样热忱的穆尼奥斯的技术与他的截然不同，而且正好形成互补。对这位年轻人的技术、热情和学习能力印象深刻的安德森便将他拉入了联合创业的队伍当中。如今，虽然年纪轻轻且没有“恰当的”背景，穆尼奥斯依然在一家市值数百万美元的公司的首席执行官位置上表现得生龙活虎。

若要让指数型组织的初创团队表现出多样化的背景、独立的思想和互补的技术，那么下面这几个角色是极其关键的。

●空想家/梦想者：这是公司理念的基础角色。拥有最宏大的公司愿景的创业者负责构思MTP，并让组织走上正轨。

●用户体验设计：这一角色专注于用户的需求，确保与用户之间的每一次接触都尽可能直观、简洁而清晰。

●程序设计/工程：这一角色负责将制造产品或服务所需的各种技术组合起来。

●财政/商业：商业职能决定了组织的生存能力和盈利能力，这一角色是与投资人交流的基石，管理着最重要的扭亏为盈点。

在《创新者的基因：掌握五种发现技能》（The Innovator’s DNA：Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators ）一书中，克莱顿·克里斯坦森对技能分类的问题做出了略有不同的解答，他提出了两种截然不同的技能类型。

●发现技能：产生想法的能力，即联系、提问、观察、组织网络和实验的能力。

●输出技能：执行想法的能力，即分析、计划、实施、跟踪和细节管控的能力。

这还只是如何建立初创团队这一问题的众多答案中的其中两个而已。但是，无论采用什么方法，创业者都必须是骨子里有积极自发态度的人。最重要的是，面对高速的发展和变化，他们必须完全信赖其他人的判断。

我们来看看PayPal的故事。彼得·蒂尔对联合创始人（埃隆·马斯克、里德·霍夫曼、卢克·诺赛克、马克斯·莱夫奇思和查得·赫利）和员工说，他们都应像朋友一样共事，而不要像正式员工那样严肃。事后看来，或许朋友关系就是PayPal的MTP了。PayPal不仅成为了一家非常成功的公司（以12亿美元的价格被eBay收购），而且美好的友谊之花也得以怒放。其初创团队现在被称为“PayPal黑帮”（PayPal Mafi a），成员接连扶持了一个又一个创业公司，其中包括特斯拉、YouTube、SpaceX、LinkedIn、Yelp、Yammer和Palantir，而这些公司如今的总市值已超过600亿美元。

为了满足指数型组织发展速度的需要，我们就花额外精力创建一支合作得天衣无缝的核心团队。阿里安娜·赫芬顿说得好：“我宁愿选择不怎么出色，但却有团队精神且直率的人，也不要才华横溢却对组织有害的人。”

第4步：突破性创意。 我想不用多说，你也知道下面这一步是一次跨越。你必须通过某种方式，利用技术或信息来改造现状。是的，我们说的是改造。指数型组织要做的并不是在市场中循序渐进地提升，而是要实现根本性的突破。用马克·安德森的话来说：“大部分企业家宁可用传统的方式失败，也不愿用非传统的方式成功。”

记住，指数型组织创意的3大关键成功因素是：

●至少在现状的基础上提升10倍。

●利用信息大幅削减边际成本（换言之，拓展商业中的供应环节的成本应尽可能缩小）。

●创意应该能通过拉里·佩奇首创的“牙刷测试”：这个创意是否能解决一个真实的客户问题或常见用例？它是否极有帮助，能让用户每天都使用好几次？

我们也可以利用社群或大众来发现突破性的创意或新的实现模式。埃隆·马斯克设立的运输革命的MTP，就是他的超回路高速列车的创意。与此同时，他将这个创意的设计和实现开放给了任何一个敢于尝试的人。

将突破性创意的位置在整个过程中延后几个步骤，这一做法看起来似乎不合逻辑。毕竟在我们听说的故事里，大部分创业公司都是从针对某个问题领域的爆炸式的新创意开始的。然而，我们认为，更好的做法是本着解决某个具体问题的热情而踏出第一步，而不是一开始就以创意或者技术为近期目标。

这其中有两个原因。第一，在将注意力集中在问题领域时，你就不会专注于某个特定的想法或解决方案，因此也不会在某个技术应用到可能并不合适的问题领域之前悬崖勒马。硅谷随处可见这种空有非凡的技术，但却找不到合适的需要解决的问题的失败公司。第二，创意或新技术是永无止境的。毕竟，只要是在类似硅谷这种地方，人人都有创立新技术公司的想法。相反，成功的关键在于勇往直前的执行力，因此就需要有热情和MTP。表7-1展示了一些公司的创始人在成功之前寻求投资人的次数可以作为佐证。

表7-1　一些公司在成功获得投资前做pitch的次数

如果拉里·佩奇和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在尝试了340次后就放弃了呢？那么如今的世界将会大不相同。还有一个同样有趣的问题：有哪些神奇的技术和公司由于创始人过早放弃寻找投资者，而未能在今天成为现实呢？

我们此前已经说过，但这里还要再强调一次：企业的成功几乎都非来自创意。相反，它源于创业团队永不言弃的态度和勇往直前的执行力。那些真正想要什么东西的人自然会找到方法。而那些只是有点想法的人找到的只有借口。在休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）在位于帕洛阿尔托的那间如今赫赫有名的泥地车库里创立他们的公司时就是这样的。要记住，他们凭借的是热情创业，而非产品。到最后，只有原始的、放肆的热情才能解决重大问题，克服不断涌现的无数障碍。正如投资人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）所说：“创业公司一开始应该是由直觉驱动的，在扩张时才变为数据驱动。”

PayPal的联合创始人彼得·蒂尔在这个基础上向创业公司创始者提出了一个发人深省的问题：“告诉我某件你认为是真理，但却很难说服别人相信的事情。”问题的目标一方面是信服和热情，另一方面则是根本的、无条件的、突破性的创意。彼得·戴曼迪斯很喜欢说这句话：“在重大突破出现的前一天，它还只是一个白日梦。”

我们再举一个例子：在与埃隆·马斯克最近一次的对话中，伊斯梅尔问起马斯克的超回路列车概念：“马斯克，我学过物理学，觉得要在如此短的时间内将人加速到每小时1000千米，然后再减速到零是不可能的。你对此怎么看？”

马斯克回答：“是的，这是个问题。”

对于真正的企业家而言，世上没有不可能，只有等待克服的障碍。事实上，刚才那个物理问题最后还真有一个解决方案，而且其实很简单，那就是通过流体动力学。

如前所述，克里斯·安德森的DIY无人机产品ArduCopter以1/1000的成本复制了军用级掠食者98%的功能。它是一款售价不到1000美元的无人机。也是一款革命性的产品。你有没有发现，在像亚马逊、QuiQui和UPS这样形形色色的公司里，都突然出现了许多无人机的应用规划，这可不是什么巧合。

这样的突破性思维同样会带来灵感。在奇点大学，学生们会针对医疗、教育、净水等重大问题领域组成不同的团队。接着，他们的课题就是带来能在10年内为10亿人带来积极影响的产品或服务。一支自称Matternet的团队在听说非洲85%的道路在雨季总是难逃被冲毁的命运时，选择了贫困作为自己的问题领域。

可是，如果你无法便利地输送人员或物资，那么要如何救助贫困呢？这个问题就让Matternet将“发展中国家的运输”作为自己的MTP。当安德森在讲座上描述DIY无人机的想法时，这支团队的灵感来了：就像非洲直接跳过了铜线通信的时代，直接走入无线时代一样，为何不用无人机来负责运输，一劳永逸地省去修路之苦呢？

在无人机领域，目前最激动人心的趋势就是，其性价比每过9个月就能提高一倍。这个速度是摩尔定律的两倍。现在的无人机可以携带4千克的包裹飞行20千米的距离。在9个月后，无人机的能力就会翻倍，每20千米就能运输8千克物资，而再过9个月，负重16千克飞行20千米的性能就开始令人侧目了。通过利用无人机在发展中国家运输食品和药品的性能翻倍规律，Matternet就这样革新了运输产业。

在海地完成试运行，现在正在不丹开展业务的Matternet就是指数型组织的很好一例，它运用了信息技术，使供应的成本呈指数型下降，而且要么能改变问题领域，要么能激励其他创业公司这么做。亚马逊最近发表声明，准备用无人机送货，这无疑使这个方向的前景显得更为光明了。

第5步：建立商业模式蓝图。 一旦找到了核心创意或突破性想法，下一步就是详细计划该如何让它走向市场了。在这一步，我们建议使用的工具是商业模式画布（Bussiness Model Canvan，简称BMC），它是由亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创作，随精益创业模式风靡开来的。如图7-2，你首先要画出模型各个组成部分（价值主张、顾客划分等等）。这里要告诫一句：在这一阶段，BMC一定要简单，不能想得太多。通过实验，你会找到最佳路径，并更深层次地看透本质。

图7-2商业模式画布

第6步：寻找商业模式。 另一个需要理解的重点是，若想要实现10倍的增长，那么你的公司就很有可能需要一种全新的商业模式。正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所述，大部分颠覆是由一家利用新兴技术带来廉价产品，并满足未来或未饱和的顾客需求或利基市场的创业公司。克里斯坦森强调，关键并不是颠覆性的产品，而是新的商业模式对原有势力的威胁。

例如，西南航空公司按照汽车的模式管理飞机，为自己创造了一整个利基市场。谷歌则创造了AdWords商业模式，这在网页诞生之前是根本不存在的。在不远的将来，通过比特币这样的加密货币而形成的微交易将会创造出一整个前所未有的全新的金融商业模式。

在2005年的著作《免费》（Free：The Future of a Radical Price ）中，克里斯·安德森将低成本定位视为一个颠覆者，指出几乎所有的商业模式，尤其是那些以信息为基础的商业模式，都很快会以免费的形式向顾客开放。流行的“免费品”模式只是其中的一例而已：许多网站都无偿地提供基础级服务，同时让用户可以付费升级，获得更多的存储空间、统计信息或额外功能。广告、交叉补贴和订阅的商业模式则是另外几种方法，它们在基本免费的基础信息之上堆叠能产生利益的业务。

凯文·凯利在2008年刊登在其Technium博客上的一篇题为《比免费更好》（Better than Free ）的原创文章中，将此概念进一步扩展开来。在数字网络中，任何东西都可以被复制，因此都是“富足的”。那么，你要如何增加或减少价值呢？对顾客而言什么才有价值呢？新时代的稀缺品是什么？推动价值的新幕后黑手又是谁？凯利提出了下面8种方法，在底层信息免费的情况下建立商业模式：

1.即时性：这是人们在亚马逊上预订货物或在首演之夜到剧院观看演出的原因。成为第一个知道或体验某件事物的人，包含一种天生的文化、社会乃至商业价值的因素。简而言之：时间带来优越感。

2.个性化：拥有一项专为你定制的产品或服务，不仅在体验质量、易用性和功能方面增添了价值，而且还形成了“粘连性”，因为买卖双方在这一过程中都有所投入。

3.解读：即便产品或服务是免费的，但如果一个服务能够缩短使用者学习如何使用的时间，或者能提供更好的使用方法，那就依然能产生大量的附加价值。凯利常开玩笑说：“软件：免费；说明书：10000美元。”

4.真实：在担保产品或服务是真实且安全时，就产生了附加价值。用凯利的话来说就是：“产品没有瑕疵、可靠且有保障。”

5.可访问性：拥有就势必要管理和维护，在产品拥有数个平台上的上百款应用的时代，如果某项服务能帮助我们打理一切，提高我们寻找所需功能的速度，那么就显得特别有价值。

6.具体化：数字信息是没有“实体”的，没有物理的形态，除非我们赋予它们，如高清、3D、大银幕、智能手机等。我们愿意付更多的钱让免费软件变成我们喜欢的实体形式。

7.赞助：“我相信，听众有向创作者支付报酬的意愿，”凯利写道，“粉丝们想要奖励艺术家、音乐家、演员，表达他们的赞美之情，因为这会让他们与那些人产生联系。但是他们只有在途径简便、价格合理，并认为这笔钱会让创作者直接受益的情况下付款。”他还补充说，简单的支付过程可以带来的另一好处便是能利用用户的冲动吸金。iTunes的歌曲和Spotify以及Netflix订阅均属此道。尽管可以通过盗版渠道获得相同的内容，顾客还是会花钱购买这些服务。

8.可发现性：如果无法被潜在受众发现，再有创意的作品也毫无价值。这种“可发现性”特指在网络层面上，因为在如此纷繁的环境中，个体创作者往往难以被人发现。因此，让自己搭上有效的渠道，像应用商店、社交媒体网站或在线市场这样能让潜在用户发现你的数字平台，会给创作者（最终也会给用户）带来极大的价值。

我们认为，上面所列出的方法就是信息时代行之有效的一系列商业模式，而表7-2则展示了著名的指数型组织利用了其中哪些模式。

表7-2　著名的指数型组织运用的信息化商业模式

我们回头再说商业模式画布，并将注意力集中在其中一个特点——合作。

Union Square Ventures的弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）曾指出，在不同的行业里，有许多现有的从业者正在遭到颠覆。而颠覆源并不只是一家创业公司，而是很多家不同的创业公司，它们对一个行业里的某个服务“群起而攻之”。他发现，商业模式中正发生着两大颠覆：解体或重组。

我们以金融服务产业为例。普通的银行会提供如支付、信托、移动和社交钱包、电子商务、借贷、投资、股票等大量服务。它提供了各种不同的独立金融服务的统一体或者集合体。这种银行现在正在被各种各样的金融创业公司颠覆，其中包括Square、Clinkle、Stripe、Lending Club、Kickstarter、eToro和Estimize等。我们将这种碎片式的独立金融服务视为一种解体的形式。

那么，如果所有的这些创业公司决定在接下来的5年里合作或者合并呢？如果它们达成共识，通过开放API的方式组成联盟呢？如果它们形成合伙关系，重组起来呢？最后可能会出现一个至少超越传统银行10倍的全新银行，因为这个新的经济体并不需要过去那么多的不动产和员工。

总而言之，第6步的目的是创建新的商业模式，而目前的趋势正越发朝着免费和免费品模式发展。这些新的商业模式可能拥有8个新的利益驱动源，帮助指数型组织产生利润、在竞争者中脱颖而出，并使得它们在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作，完全颠覆老旧企业，而不拘泥于只提供某一种特殊的商品或服务。我们所描绘的就是这样一个强有力的双重颠覆的场景。

第7步：建立MVP。 商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品，即MVP。MVP就是一种应用性质的实验，用来确定一个最简单的产品能否闯入市场，以及能获得怎样的用户反馈（同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者）。随后，你就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品，实现开发路线。学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步中的关键要素。

不要小看这个变化的字母：第1步是MTP强调的是目标而第7步是MVP强调的则是实验。然而，对于最成功的创业公司而言，光有这些还远远不够。彼得·蒂尔就解释说：“并非所有的创业公司都能光靠从实验和目标走上康庄大道。”LinkedIn、Palantir和SpaceX的成功从根本上是源于对未来的准确预估。艾琳·李的独角兽研究也通过类似的方式进一步证实了蒂尔的诊断。

LinkedIn、Facebook、Twitter和Foursquare在早期的网站都是实用的MVP案例。这些早期网站简陋粗糙，导航路径也不清晰。但是，它们能迅速验证核心期望、理解关键的用户需求，并且实现高速的反馈回路，从而使问题迎刃而解。

第8步：验证市场和销售。 一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。渠道的作用是识别潜在客户，并将其转变为用户和付费客户。戴夫·迈克鲁尔（Dave McClure）的AARRR就是一个很好的初始选择，这一串缩写其实是创业公司指标的“海盗”模型。这个模型关注以下层次和关键指标：

●获取（Acquisition）：用户发现你的速度快吗？（增长指标）

●激活（Activiation）：用户的第一印象好吗？（价值指标）

●保留（Retention）：用户会回来吗？（价值指标）

●收益（Revenue）：你如何赚钱？（价值指标）

●推荐（Referral）：用户会告诉别人吗？（增长指标）

在使用过AARRR模型之后，你一定会被它吸引住的。

第9步：实现SCALE和IDEAS。 如前所述，成为指数型组织并不意味着要实现所有的11项SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性通常就足以带来成功了。当然，关键在于确定你应执行的是哪些属性。表7-3会指引你在创业公司中如何实现指数型组织的属性。

表7-3　创业公司指数型组织属性的实现方法

在表7-4中，我们对一些著名的指数型组织进行了评估，列出了它们运用得最好的属性。

表7-4　知名指数型组织运用得最好的属性

第10步：塑造文化。 在建立指数型组织的步骤中，最关键的一个可能就是塑造文化了。我们应回顾一下以密切的友谊而非严肃的工作关系为特点的PayPal文化。在高速扩张的组织中，文化，MTP和社交技术，就是在指数型组织的量变跳跃中保持团队凝聚力的胶水。毫无疑问，仅仅是文化这个词的定义就足已让人头疼了，实施这个步骤自然更为困难。

著名的旅馆大王奇普·康利（Chip Conley）认为：“文化是老板不在时的样子。”我们觉得这句话概括得很好，唯一需要补充的是，文化是一个公司最大的无形资产。正如MIT媒体实验室带头人伊藤穰一所指出的：“文化的早餐是战略。”从“惠普方法”到IBM的“Think”再到谷歌的娱乐室和Twitter的仓库，文化的附加价值都是不可小觑的。几乎没人会质疑Zappos的成功与其公司文化之间的密切关系。

建立企业文化首先要从学会如何有效地跟踪、管理和奖励员工的绩效开始。而做到这一点，就是要设计出我们在第4章中所勾勒的OKR系统，然后让团队习惯于透明、责任、执行和高效风格，并不断继续深化。

第11步：定期回顾关键问题。 在建立创业公司时，你需要思考8个关键性问题，而且要定期回顾这些问题，不是一次就终止。每一个能获得满意回答的问题都会让你一步步接近目标：

1.你的顾客是谁？

2.你解决的顾客问题是什么？

3.你的解决方案是什么，至少使现状改善了10倍吗？

4.你会如何为产品或服务进行市场营销？

5.你的产品或服务的销售情况如何？

6.你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变成宣传者，从而降低需求的边际成本？

7.你如何扩大客户群体？

8.你如何将供应的边际成本降至零？

我们之前讲过，最后这个问题对指数型组织而言至为关键。为了成为合格的指数型组织，就得对现状拥有真正的颠覆力，并实现10倍的扩张，因而必须凭借IDEAS和SCALE的其中几项来让供应成本发生指数型下降。

在这里我们要最后补充一句：任何一家想要成功的创业公司都必须将必备技能、努力工作和准确的市场时机结合起来（尤其是对技术公司而言）。

诚如雷·库兹韦尔所言：“一项发明必须能在其完成时的世界里发挥效用，而不是在它开始时的世界里有效。”这句话意义深远，却往往被创业者遗忘。它说的是对技术进化轨迹的理解。也就是说，按照摩尔定律的速度，有哪些功能和能力会在两三年内化为可能。当你在开发产品时考虑的是临近的未来，而不是拘泥当下的话，就能大幅提高成功的概率。

未来学家保罗·萨佛曾说过，那些最具变革力的技术或发明在刚出现时都会先失败几次，然后通常要花费15年的时间才能被完全实现。这是为什么呢？原因有很多：时机过早、时运不济、错误的商业模式、集成上的问题等。这都会让你本就很糟糕的客户体验落入一个更为糟糕的市场环境中。米歇尔·穆勒（Michiel Muller）对此做了补充：“要让人们抛弃原有的产品，改用创业公司的新产品，至少得有9倍的改进才行。”正因为这其中存在某个临界值，所以我们为建立指数型组织设定了提高10倍的最低要求。

第12步：建立和维护平台 。平台方面的权威专家桑吉特·保罗·乔杜里（Sangeet Paul Choudary）列出了建立一个成功平台（而非成功产品）所需的4个步骤：

1.找出某个消费用例的“痛点”。

2.找出生产者与消费者之间的任何互动当中的核心价值单元或社交对象。这可以是任何东西。合租房间和拼车都是成功平台的例子。记住，许多人既是生产者，也是消费者，要将这一点利用起来。

3.设计出一个促进这种交互的方法。接着看看能否开发出一个小型原型，为你自己提供帮助。若能做到这一步，那你就可以继续发展壮大了。

4.决定如何围绕这一交互建立一个网络。寻找一种方法将你的平台用户转变成宣传大使，到时候你就不知不觉地走向成功了。

在实现平台时，指数型组织要遵循数据和API的4个步骤：

1.收集：算法首先要从得到数据开始，你可以通过传感器和人来收集数据，也可以从公共数据库中导入数据。

2.组织：下一步就是组织数据，这也被称为ETL（提取、转换和加载Extract, Transform and Load，简称ETL）。

3.应用：在得到可访问的数据后，像机器学习或者深度学习这样的算法就可以从中提取信息、找到趋势并产生新的算法了。你可以通过例如Hadoop、Pivotal、DeepMind或Skymind之类的开源的深度学习算法来实现这些工作。

4.释放：最后一步是将数据以开放平台的形式释放出来。利用开放的数据和API，指数型组织的社群就可以在平台的基础上，将公布的数据与自己拥有的重新结合起来，开发出有价值的服务、新的功能和创意。成功地通过这种方式释放数据的公司案例包括福特、Uber、IBM Watson、Twitter和Facebook。

有一点再怎么强调也不为过：正在崛起的新世界与我们熟知的世界大有不同。在新世界，力量的获取变得更加容易，但保持起来却更难了。强大的病毒传播和社交网络让创业公司得以高速扩张，如今创立新公司并颠覆旧产业的难度已经低到了史无前例的程度。例如，Facebook是行业内的领军人物，其网络效应和客户锁定力让其变得无懈可击，而这也突出了平台相比产品或服务所具备的明显优势。

在著作《竞争优势的终结》（The End of Competitive Advantage：How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business ）中，丽塔·贡特尔·麦格拉斯（Rita Gunther McGrath）指出，我们只能通过平台和目标、社群以及文化来获得她笔下的暂态竞争优势（Transient Competive Advantages）。

BlaBlaCar，一家运转良好的指数型组织

当万事俱备，即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性后，结果将会是惊人的。法国的BlaBlaCar就是这样一例。

由弗雷德里克·玛奇拉（Frédéric Mazzella）、尼古拉斯·布卢森（Nicolas Brusson）和弗朗西斯·纳珀斯（Francis Nappez）于2004年创立的BlaBlaCar（原名covoiturage.fr）是一个对等市场，它将有空座位的车主与想搭车的乘客联系在了一起。这一服务现活跃于12个国家，拥有超过800万用户。目前有100万人每个月都是使用该服务（这个数字预计还会继续上升），这已经超过欧洲主流列车公司欧洲之星（Eurostar）的乘客数量。后者每个月运送的顾客数量为83.3万人次。Blablacar使用了与Airbnb相同的商业模式，即司机可以从每次搭车中获取报酬，而BlaBlaCar则抽取其中的10%。尽管Uber目前正面临商业和责任保险之类的许多法律问题，但BlaBlaCar却无须为相同的问题发愁，因为它所采用的模式相当于在朋友搭车的时候让他们出油钱。从本质上讲，BlaBlaCar提供的是长距离拼车服务，也就是从一座城市到另一座城市，而非在某个城市内部。这一点让它大受欢迎，因为相比坐火车或者飞机，还是拼车更加实惠。例如，平均200公里的车程只需花费25美元而已。为了建立这一平台，在2013年Crunchies Awards中惜败于Waze，取得最佳国际创业公司亚军的BlaBlaCar就利用算法来匹配司机和乘客（这是算法要素）。

BlaBlaCar以由司机和乘客所组成的相互信赖的社群为基础，创造了一个崭新的交通网络（它的MTP是以人驱动的交通）。其结果就是，其产生了一种社交化程度更高且更高效的运输形式，据估计它能为司机每年节约3.45亿美元。这家公司还每年减少了大气中70万吨二氧化碳的排放量，产生了明显的社会和生态效益。

和Zappos的谢家华一样，玛奇拉希望将BlaBlaCar打造成工作环境最好的公司之一。为了保持员工的士气，他开展了BlaBlaSwap计划，为所有员工（该公司目前有115名员工）提供了每年在公司的任何一个国际办公室里工作一个星期的机会。除此之外，公司还会每周召集所有员工举行BlaBlaTalk讨论会（国际员工通过视频会议共同参与），让员工有机会分享自己在过去6个星期内的成就和接下去6个星期的计划（这是社交技术要素）。

公司还在软件开发中运用了精益创业方法，让多个小型团队通过迭代的方式开发软件。另外值得注意的是，BlaBlaCar在过去的10年里曾熄过好几次火（这里是一语双关），完成了从B2B到C2C的转变，并在三种不同的商业模式中切换。

在与社群的交互中，BlaBlaCar主要依赖于独创的数字声望系统，他们将这一框架称为D.R.E.A.M.S。

●声明（Declared）：可信的在线档案，提供更多有关用户的信息。

●评价（Ratings）：请用户在“现实生活”中见面后相互评价的一种协作服务，让人们能建立起良好的在线声望。

●承诺（Engagement）：要想让会员完全放心地相互交易，他们就必须相信对方会恪守诺言，公平交易。

●基于活动（Aetivity-based）：为买卖双方提供相关的和实时的信息，确保交易过程从一开始的产生兴趣到完成支付都能顺畅进行。

●中间人（Moderation）：共享服务的用户发送的所有支付信息都必须经过第三方验证。

●社交（Social）：允许用户将在线身份与现实世界的身份连接起来，可以是社交的，例如Facebook，也可以是职业的，例如LinkedIn。

最后，为了将业务拓展到全欧洲，BlaBlaCar在地方的竞争对手羽翼未丰之时就及时将其收购了。很显然，公司的决策是正确的。在2014年7月，BlaBlaCar就在股权众筹中收获了令人咋舌的1亿美元。

建立企业指数型组织应该注意什么

我们在本章中所讨论的内容很多都既适用于纯粹的创业公司，也适用于从现有的企业中成长起来的创业公司。不过，在企业指数型组织（Enterprise ExOs）方面，你还需要考虑几个特殊的地方。伊斯梅尔认为，在建立企业指数型组织时，最大的危险就是可能会遭到母公司“免疫系统”的攻击。

●只追求新兴市场（避免触发免疫系统的反应）。若想动摇现有的摇钱树或者跳过目前的商业元素，那么就需要有一支独立且完全员工自我管理的小团队。

●从首席执行官那里获得直接的支持（和直接的正式链接）。无论你在做什么，都不要与首席执行官以下的层面建立任何其他的汇报关系，尤其是不要与首席财政官打交道。

●脱离还是回归。如果你成功了，那就要将一切脱离出去，成立新的公司；不要尝试将新生的公司重新塞进航空母舰里。新企业无法在母公司里找到安身之处，还会产生内部政治矛盾，尤其是当你做的事情会蚕食现有的收益链时。我们见过的唯一反例是像苹果产品这样的大型平台所产生的独立企业指数型组织，它们都是在平台上起步，最后回归中心的。

●从现有组织中邀请最具颠覆力的敢于做出变化的人来为企业指数型组织效力。管理学专家加里·哈默就说过，年轻人、异议者和那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人是最有趣、最自由且最开放的思想家。你要寻找叛逆者，幸运的是，这些人往往并不难找。

●让指数型组织完全独立于原有的体系和政策，其中也包括物理上的实际隔离。除非能获得巨大的战略优势，否则就尽可能不要使用现有的条件或基础设施。和任何一家新的创业公司一样，新的指数型组织一定要白手起家，以秘密行动和保密措施为根基。

正如史蒂夫·乔布斯所说：“我们把苹果当成一家创业公司来运营。我们一直让创意胜过争议，而非由阶级地位说了算。否则，你就留不住最优秀的员工。协作、纪律和信任是至关重要的。”

如果你有兴趣更透彻地学习如何创立指数型组织，那么可以选择彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒合著的第二部著作《创业无畏》（BOLD ） [7] 。这本书是为那些想要在最短时间内将一个创意转变成价值10亿美元公司的企业家撰写的。

08

中型公司如何获得指数级成长

与创业公司不同，一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织”迈进，从而实现10倍的绩效改善。通过设定“社交编程”MTP, GitHub变成了600万开发者的开源社区，是指数型组织中的No.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳的物流体验”，一举变身为美国成长最快的物流公司。

在上一章中，我们讨论了如何建立一个指数型组织。不过，指数型组织并非创业公司的不二法门。实际上，我们完全可以选择一家原有的中型公司，使之一跃获得指数级增长速度。

在本章中，我们会了解中型企业，并解释它们应如何利用指数型组织哲学的优势。和创业公司不同（你可以从头开始，以指数级增长速度建立起所有的内部运营体系），对原有的公司而言，解决方案必然是具体问题具体分析的：你必须从已有的东西入手，在此基础上建设。换句话说，世上并没有什么“指数化”的通用模板。

因此，我们会研究5家截然不同的案例，它们都成了指数型组织的公司，展现了如何将增长率在稳定的商业环境中升至顶点。然后它们转变成指数型组织，并实现了性能提高10倍的改进指标。

TED，20亿人次观看的思想论坛

1984年，理查德·索·沃尔曼（Richard Saul Wurman）创立了TED大会。在对演讲方式的精心打理和对如今已赫赫有名的18分钟标准模式的推广中，TED逐步发展壮大，成了许多世界级的行动者和创新者的年度盛会。在创立18年后，TED已步入中年。虽然它得到了利润和尊重，且每年都有约1000名演讲者光顾加利福尼亚州的蒙特雷郡，但它的年增长率却已趋于平稳（不过这也是有意为之）。简而言之，TED已经处在一个安乐的停滞阶段。

到了2001年，通过名下实体Imagine Media Group建立的Business2.0和IGN，克里斯·安德森收购了TED。安德森有志于将TED带入一个新的阶段，将其运作规模扩张到全球范围，并将参与的基础群体从有权有势者扩充为普通的知识分子。

为此，他做了两项翻天覆地的改革。首先，他在互联网上免费开放了新旧TED演讲。第二，他与劳拉·斯坦恩（Lara Stein）合作创建了一个工具包，让任何一名TED会员都能在自己所在地区创建TEDx冠名的活动。这些举措带来了令人震惊的结果：如今，网络上已有超过3.6万部TED和TEDx演讲，观看次数更是接近20亿，而在全球范围内举行的TEDx活动也快要达到9000场了。在这一过程中，TED已从业余爱好者的年度集会演变成了世界上最流行、最具影响力的思想交流论坛。

下面，我们从指数型组织的角度来观察一下这个项目。正如沃尔曼从一开始所阐明的那样，TED拥有一个既吸引人又可扩张的MTP——值得传播的思想。当安德森将TED演讲转变成免费的在线内容时，就创造了参与要素，并迅速建立起将大众转化成社群所需的关键性的大批用户。TED演讲还利用了云服务的指数型本质（这是杠杆资产要素）。与此同时，在工具包的支持下所产生的TEDx冠名模式创造了可扩张的一系列最优流程，让这个刚成形的社群能在公司汇报制度的传统而正规的渠道之外建立新的组织。同样，TED现在可以畅行无阻地高速成长，而如果安德森及其团队让公司的成长完全依赖于他们的管理，那么他们所能取得的成就就差得远了。

本章要说的是，我们可以将一个已有的中等规模组织转变成完全拥有指数型组织属性的指数型组织。

对于TED而言，其结果是现象级的。在短短几年内，安德森就将一个本地化的项目转变成了一个全球性的媒体品牌。不过，尽管增长迅速，但TED从未在内容精彩程度或观众体验品质上有过任何妥协，这些是它从一开始就拥有的制胜法宝。

我们来看看它是如何拥有指数型组织属性的（见表8-1）。

表8-1　TED指数型组织属性的实现

GitHub，600万开发者的开源社区

自从林纳斯·托瓦兹（Linus Torvalds）在1991年创造了Linux，并率先建立起开源的范式之后，一个庞大的全球社群就开始不断地创造出新的软件，并将其应用于数以百万计的场合。SourceForge也本着相同的初衷，它容纳了超过43万个开源项目，而其中一些已取得了令人瞩目的成功。

除了Linux本身，或许最知名的开源项目就是Apache Web服务器了。这是由开源大师布莱恩·贝伦多夫（Brian Behlendorf）领导的一支团队在1996年创作的一款免费软件，后来被强大的竞争对手微软公司收购。很多人都不知道，如今运行在全世界大部分网站上的都是Apache。在1998年的一次启发式训练中，IBM做了一份调查，询问100位高薪精英级的公司首席信息官是否在其公司内部使用开源软件。其中95%的人都回答“没有”；但是，当采访者将相同的问题摆在这些公司的系统管理员面前时，95%的人都回答“有”。这一结果让IBM决定做出一次重大的战略转移，朝开源方向发展。即便无人称颂甚至无人知晓，开源软件正在如今的互联网（乃至世界）上活跃着。

在最初这场非同凡响的成功过后，开源软件运动就在上一个10年里基本进入了一个稳定的、层级化的环境中，社群并未朝创新的方向上做出多少成绩。不过，这一切在2008年发生了变化，因为克里斯·万斯特拉斯（Chris Wanstrath）、P.J.海伊特（P.J.Hyett）和汤姆·普雷斯顿-维尔纳（Tom Preston-Werner）在当时创立了一家名为GitHub的公司（3人皆是从保罗·格雷厄姆的YC创业营企业家孵化器项目中脱颖而出的）。

作为开源编码和协作工具与平台，GitHub彻底改变了开源环境。这是一个面向程序员的社交网络，其核心是人与人之间的协作，而不仅仅是围绕代码本身。当开发者向GitHub项目提交代码时，这段代码就会得到其他开发者的审核和评论，同时开发者还可以相互打分。GitHub的编码环境集成了即时通信功能，还具有分布式版本控制系统（而非中央代码仓库）。这么做带来的实际效应是：你不需要服务器了；你所需要的一切都位于本地，而且可以在无须提前获得许可的情况下开始编写代码。这也没有地域限制，甚至可以离线操作。

GitHub通过实现几乎所有的指数型组织属性，成功地改变了开源社群。下列出了该公司是如何完成MTP、SCALE和IDEAS属性的（见表8-2）。

表8-2　GitHub指数型组织属性的实现

续前表

GitHub在这种革命性的、指数型的公司文化上取得了什么成绩呢？在6年时间里，该公司创造了一个拥有超过600万开发者的社群，大家在1500多万个开源软件项目中协同工作。更为重要的是，在现在的硅谷，软件开发者的求职机会乃至薪资都在很大程度上受到他们在GitHub上的个人评分的影响。也正因为评分系统的强大影响力，开发者会不断为GitHub的项目增添代码，从而提高自己的个人评分。这种二次效应进一步提升了社群和公司的价值。简而言之，GitHub不仅是指数型组织的一个范例，其产品也是指数型组织模式一个强有力的模板：协作、开放、透明、由社群推动，还拥有优秀能力且愿意自行选择项目的员工。GitHub在贯穿组织上下的不同功能、职能和部门中都取得了10倍的改进。总而言之，GitHub是一个以热情和目标为动力的自发性组织。尽管GitHub目前是专为开发者使用的，但面向律师、医生、政治评论家和其他职业从业人员的类似平台也终将问世。这个平台已凭借成功的付费公司模式，拓展到了企业软件开发领域，并有望很快得到政府、非营利性组织和教育机构的采用。GitHub向用户收取每月的订阅费用（在7～200美元不等），用以存储编程的源代码。全球最大的风险投资公司之一Andreessen Horowitz最近向GitHub注资1亿美元，这是该风投公司史上最大的一轮投资。从GitHub在全球政府当中的使用率就可以理解此举的缘由了（见图8-1，请注意这是一条指数曲线）。

图8-1各国政府使用GitHub的数量统计

Coyote Logistics，成长最快的物流公司

我们并不想让读者留下指数型组织只适用于互联网公司或热门游戏公司的印象。Coyote Logistics这个案例就证明了这些属性同样适用于传统的、已有产业，它们并不一定是社交网络的一员，也不一定要位于硅谷。这个案例讲述的就是卡车和物流的世界。

American Backhaulers前执行官杰夫·西尔弗（Jeff Silver）与玛丽安·西尔弗（Marianne Silver）在2006年联合创立了Coyote Logistics。该公司着眼于货物的运输和分配，它凭借指数型组织特性成功地改革了一个原有的传统行业。公司目前拥有1300名员工，服务于包括喜力（Heineken）这样的国际巨头在内的6000位客户，它在全美各地建立了一个由40万名签约运送方组成的网络。

Coyote Logistics成功应用的指数型组织原理如表8-3所示。

表8-3　Coyote Logistics指数型组织属性的实现

续前表

2012年，Coyote Logistics取得了7.86亿美元的收益，并在2010年被《公司》（Inc. ）评为世界500强中成长速度最快的物流公司。它还曾在Crain的50大快速增长公司中位列第一和第四，目前在福布斯的美国最有前途公司榜单上占据第26个席位。

Coyote Logistics所订立的MTP基本上确保其会一直将顾客作为发展的主要驱动力，而且它正持续不断地利用新兴技术，保证尽可能天衣无缝和高效的用户体验。

Coyote Logistics的大多数员工都在一个1万平方米的空间中工作，这一点和传统的卡车公司总部并无差别。但你能感到火热的年轻技术创业公司的氛围，即步履轻快、创意频发和激情四射。Coyote Logistics并不是一家提供在线游戏的公司；相反，它是通过卡车将真实的实体货物运送到全国各地的商店和办公室里的公司。

从Coyote Logistics自信满满打出的4个品牌特性中就能反映出该公司的态度：真实、顽强、部落和聪明。就是这种自信、共有且名副其实的态度让Coyote Logistics当之无愧地连续4年在《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune ）的顶尖工作环境榜单上占据一席之地。

Studio Roosegaarde，最具创新能力的“梦想工厂”

由自称“商业计划嬉皮士”的丹·罗斯加德（Daan Roosegaarde）于2007年在荷兰创立的Studio Roosegaarde一开始就宣称自己的目标是“创造梦想”。实际上，罗斯加德将他的公司称为“梦想工厂”（相当于MTP）。他的工作室是艺术、设计和诗歌的特殊混合体，同时也融入了一系列交互和指数型技术。

Studio Roosegaarde利用诸如传感器、纳米技术和生物技术（合成生物学）这样的、以信息为中心的技术创造融入生活的艺术品。其中一例就是会自动应对天气变化的智能高速公路。第二例则是雾霾消除项目，它利用收集的雾霾制成碳的戒指，成为可穿戴的设备。这些创意听起来似乎都有点儿荒唐，但却都已成了现实。

该工作室最初的成功主要是源于其目标、其项目的内在本质，以及其想法的大胆和独特的本质。罗斯加德称之为最先进却又能被接受的东西（Most Advanced Yet Acceptable，简称MAYA）。在5年时间里，工作室已发展到一个稳定的状态。2007年的收益为5万欧元（约合6万美元），而在接下来的6年里，该工作室在收益水平上取得了较大突破。工作室所有的作品都是由全职员工内部管理的，不管是创意的产生、原型制造还是产品推广。其流程已开始制度化，并形成了固定的习惯。

2012年，罗斯加德意识到，工作室已经丧失了自由开放的艺术精神，急需重新调整方向。他对企业进行了一场大翻新，实现了一些指数型组织的特性，如表8-4所示。

表8-4　Studio Roosegaarde指数型组织属性的实现

在2012年，Studio Roosegaarde赢得了TEDx一场受人瞩目的有奖竞赛。这成了一个转折点。紧接着它就连续赢得了2013年和2014年的许多美国、欧洲和全球的奖项，其中包括福布斯世界最有创意公司称号。如今，该工作室的注意力主要放在了以更精简的核心团队进行构思和扩张，更多地运用随需随聘的员工和众包途径上。

Studio Roosegaarde在2014年的收益高达300万欧元，相比2007年增长了60倍。对于一家艺术工作室而言，其实体产品的可扩展性并不强，且更看重客户体验上的认可程度，因此它能取得这样的成就实属不易。

GTG Capital Partners，成功实施指数型OKR的典范

这4个案例帮助我们证明了可将指数型组织原理嵌入到原有组织中去，并继而其的表现发生真正的大爆炸。如果读者对于这一方法依然存有疑问，那么我们就一起来看看罗伯特·戈德堡（Robert Goldberg）的成就吧。

在10年时间里，戈德堡先后为NBC新闻网开设了互联网部门和运营了开创性的孵化器Idealab，他又转而利用自己的能力为他人提供服务，成了许多创业公司和其他基金的风投资本家和顾问。他在2009年加入了Zynga，成为首位商业执行官，领导了这家游戏公司的并购和收购行动。正如我们在第4章中所提到的那样，在两年半的时间里，Zynga的员工数量就从30人增加到了3000人，一跃成为史上增速最快的公司之一。能实现这样的增长率，凭借的就是在短短10个季度中的40次收购活动。令人惊奇的是，在这些收购中有95%都是成功的，如此精准的决策实在是前所未闻。

那么，戈德堡是如何做到这一点的呢？Zynga在不稀释自身文化的前提下管控增长的基本机制就是严格执行目标与关键成果法，跟踪团队状态，保证所有人处于同一战线上。在上任时，戈德堡又向前迈出了一步，将这些流程应用到了Zynga新的收购行动中，不过在这中间也略有调整。大部分收购行动失败的原因是，母公司故意放慢新收购公司的运营速度，想借此更深入地了解它，并让其内部运营模式适应新的秩序，完成合并和协作，且将公司文化灌输到新员工的脑中。这种做法虽情有可原，但却几乎必然会让新的团队困惑不已、士气低落，并导致戈德堡所说的“阻抗不匹配”（impedance mismatch）。也就是说，新加入的团队会感觉被门槛绊住了，感到被遗忘、被忽视或者被惩罚，而这一情况往往会使核心人才做出离开公司的决定。

戈德堡将这种模式整个儿颠倒了过来。他不仅拒绝放慢新收购公司的速度，而且还在对方同意的基础上实施指数型的OKR。这种狂热的新节奏不仅让新团队保持了畅通的交流和高涨的士气，而且甚至带着Zynga朝着更趋于指数型的结果前进了。在Zynga公开募股后，戈德堡又回到了投资的老本行。他创建了一个新的基金，名为GTG Capital Partners，将自己划时代的思维运用到其他的公司和行业中。GTG Capital Partners会寻找那些增长速度陷入停滞的早期和中期公司，并成功运用表8-5展示的指数型组织的属性。

表8-5　GTG Capital Partners指数型组织属性的实现

戈德堡和GTG Capital Partners会花一个财务季度的时间帮助有前途的创业公司和中型公司，部署上面列出的一些指数型组织方法。若他们能在这一时间框架内让公司的增长率翻倍（这绝非易事），那么就会进行投资，并设定10倍增长的目标。在过去两年里，GTG Capital Partners已募得了1亿美元的资金，并将自己的方法系统化，时至今日，已有40家公司通过了它的改造。这个数字是非常惊人的。

GoPro，5年实现50倍速增长

在2001年，冲浪爱好者尼克·伍德曼（Nick Woodman）开始将照相机绑在腰上，拍摄在冲浪板上的照片。经过早期的几次失败的实验，伍德曼意识到必须制作防水外壳才行。到了2004年，他已经在制造自己的照相机了，并最终取得了完美的客户体验。尽管在电视购物网络QVC中收获了几次成功，但其销量却很快止步不前，面对竞争对手Flip Video的成功，他感到了一丝恐慌。

当朋友们在2006年说服伍德曼朝全数字化方向发展时，转机出现了，这也让GoPro生产出了自己的第一台数字摄像机。在2008年，GoPro推出了广角镜头，但也只是昙花一现，而史蒂夫·乔布斯宣布iPhone将会提供视频拍摄功能的消息更是带来了第二波令人惊慌失措的打击。Gopro销量再一次陷入泥潭，增长率也毫无起色。在7年的艰苦挣扎后，GoPro来到了上升瓶颈，公司似乎走进了一个死胡同。与此同时，思科以将近6亿美元的价格买下了Flip Video的制造商Pure Digital。

伍德曼拒绝投降。坚信市场并未消失的他继续着迭代和创新。到了2009年年末，他终于一鸣惊人，凭借GoPro HD Hero推出了高清视频拍摄功能。同时，这款照相机的成本也以指数速度降低，达到了主流顾客可以接受的程度。当BestBuy从2010年开始销售GoPro相机时，销量提高了3倍。

GoPro现已拥有700多名员工（在2010年只有8人），市值则有30亿美元。在2013年，GoPro卖出了384万部照相机，总营业额高达9.8573亿美元（相比2012年上升了87.4%）。GoPro目前在《快公司》的世界50大创新公司排名中位列第39位，而该公司在2014年7月进行了公开募股，成了这场卓绝旅程的一段高潮。

那么，GoPro在2010年和2011年间运用了哪些指数型组织属性才能在停滞之后继续以指数速度成长呢？表8-6给出了答案。

表8-6　GoPro指数型组织属性的实现

尽管GoPro在过去4年里表现出众，但依然面临许多严峻的挑战，比如该公司的主要分销渠道百思买和其他大型实体零售商正在缓缓衰落。但是，作为一个原本表现平平的公司利用指数型组织属性改变自身的例子，我们很难找到更合适的了。GoPro是个当之无愧的指数型组织，因为它在5年时间内将销量提高了50倍以上。

那么，传统公司能否采用指数型组织方法来获取10倍的成果呢？答案正如我们在本章中所看到的那样，是一个响亮的“是”。但这一过程总是充满挑战性，而且并没有什么必胜策略。对于原有的公司而言，所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。

从经验中我们知道，将原有的企业转变成指数型组织需要两个条件。第一是公司的文化，要能够迅速适应快速，且往往是根本性的变化。Coyote Logistics的成功靠的就是相对精简而专注的员工团队和客户的流动性本质。罗伯特·戈德堡在Zynga取得的成功则源自他与那些通过收购而加入的员工和运营团队的合作，这些工人与新雇主之间原本并无瓜葛，因此也无法求助于过去。而GitHub几乎完全是从零开始的，所以它可以很轻易地改变参与的门槛。毫无疑问，在更为传统的公司（文化更顽固或管理阶级的阻力更大）引入指数型组织模式会面临更大困难。

尽管如此，这仍非不可能完成的任务。我们相信，任何一个稳定的环境或者中型公司都能运用指数型组织原理，改变自身，实现指数型的增长。

于是，我们还需要第二个条件来将传统公司转变成指数型组织：一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足，并建立起精密而彻底的技术基础设施，不仅要求领导者理想远大、行动果敢，而且还要得到公司中最有权力之人的支持，也就是说，当事情陷入困境或遭遇挫折时，这些人不会直接喊停。戈德堡在Zynga的成功不仅源于他自身的天赋和手下人的信赖，而且也来自无所畏惧的公司顶层管理者的支持。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言，主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。

也许埃隆·马斯克就是时下最好的一个优秀领导者的例子。在如史蒂夫·尤尔韦松这样强大的领导层和有梦想的投资人的支持下，马斯克的固执和冲劲带领他克服了种种极端困难。如今已经10岁的特斯拉在2011年和2012年增长率经历了一段下滑期，落入了破产的边缘，还解雇了500名员工。在得到尤尔韦松的DFJ基金的注资后，该公司推出了特斯拉S，这款车型被《汽车潮流》（Motor Trend）杂志评为2013年度车型，被誉为历史上最安全的汽车。面对成功，马斯克并未裹足不前，而是接着将公司的所有专利都开源了，还建立了新的电池工厂为其他品牌生产电池。从指数型组织的角度来看，电动机所带来的杠杆效应或许是最有意思的10倍改进的例子了。特斯拉S的传动机构只有17个运动部件，相比之下，传统汽车的传动机构由700个运动部件组成。

特斯拉利用MTP向社群开放知识产权，并且灵活运用加速技术，让原本原地踏步的中型公司获得了新生。它在去年的市场覆盖率从40亿美元提高到了300亿美元以上。

我们再次请出创造了Joie de Vivre特色连锁酒店，现已成为Airbnb高级管理团队一员的奇普·康利为管理高速发展的话题写下最后的注脚。康利发现，我们越是以信息为基础，就越是需要依赖于各种各样的规则和方法来保持公司稳定和团队士气。因此，当指数型组织吸纳越来越多的员工时，个人的任务和职能就会越发需要在MTP的引力作用下找到目标。尽管这听起来似乎会为想成为指数型组织的大型公司增添额外的负担，但是事实上，传统公司在规则、历史和传奇方面有着更大优势，而这一优势在它们进行指数加速时尤为突出。

在下一章中，我们将迎来最难啃的那根骨头，研究一下大型组织该如何量身定做适合自己的指数型组织的改造方法，将这些原则运用到它们的世界里。

09

大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产，使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界，指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击，因此，大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。4大策略，一定会让大型公司实现华丽转身。

拉米兹·纳姆（Ramez Naam）为软件巨头微软工作了13年，领导了包括Outlook、IE浏览器和必应（Bing）在内的许多新产品的早期开发。在这个职位上，纳姆拥有观察微软，观察其客户以及竞争对手的独一无二的视角，他不仅看到了它们高速发展的阶段，同时也看到了公司成熟后的情况。

到2008年，纳姆有了一个想法。在20世纪，自上而下的经济结构被自下而上的架构击败了。但他意识到，大部分公司的结构却与历史的大背景背道而驰，依然是彻头彻尾的层级制度和自上而下的。

纳姆还发现，由于专注于这种自上而下的结构，大型公司的信息流传递不可避免地会速度放缓、原地打转。从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，这最终导致一线员工用可能已过时的信息来进行僵化的一系列任务。接着，一线员工收集的结果又要通过这套流程返回上去，经历一层又一层管理架构，任务的结果才抵达执行官的办公室里。随后，领导做出新的决定，于是一系列新的命令又要周而复始地在整个组织中传递下去。

除了这一过程明显存在的效率低下的问题，它其实还增加了信息和决策之间的距离，从而导致了下面这些结构性的失败。

●信息传递的速度慢，想法要花费很长时间才能实现。

●真实情况每经过一个传达点就会被扭曲，就和“拷贝不走样”这个游戏一样。

●信息的传递模式不可避免地绕过了处在中间层次的不可估量的智慧和经验。

●这一过程往往会让组织产生反社会的行为，最终迫使员工做出违反自身合理判断的行动。

我们可以将大型组织面临的问题归纳为以下3点：（1）大部分关注点都是内部的，而非外部的。（2）重点往往放在现有的专业技术上；技术的融合和拼接往往被忽略，突破性的思维得不到赏识。（3）依赖于来自内部的创新，而非来自外部的创新。

纳姆并不是唯一一个在观察许多现代公司时感到惊讶的人。在SAP担任了多年全球研究副总裁的杰森·岳特普洛（Jason Yotopoulos）采访了来自36家跨国公司的高级执行官，最终他发现，组织理论家约翰·西利·布朗的这句话很有道理：“公司有可能会推进新的商业创造的想法，但是到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张——而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的。”

在这一过程中，岳特普洛还发现，在这些公司中，新型商业团队几乎全部由公司内部人员组成，因此采用保守的方法取得相对无差别的结果基本上是板上钉钉的事情。

岳特普洛和纳姆的发现为我们的总体议题提供了有力的支持：传统的大型组织结构根本无法适应目前的（当然也包括未来的）组织范式。这没什么特别奇怪的：颠覆性的创意从来不会出现在传统的组织路线图上，而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。

伊斯梅尔在2007年担任雅虎内部孵化器Brickhouse的主管时也得出了相同结论，尤其是在雅虎紧锣密鼓地筹划收购Twitter的那段时间里。他很快意识到，问题在于尽管年轻的社交网络公司可被强行并入雅虎5个不同的商业单元中，但最终却必然不得其所。原因是什么呢？因为Twitter的产品和文化对这样一家老牌公司而言实在是太过突兀了。此外，我们也很难确切地定义Twitter所属的业务是哪一块，这个问题直到现在也依然找不到答案。最后雅虎决定放弃收购Twitter，其中的原因更多地来自组织上的考虑，而非战略意义上的统筹。

回想一下第1章中说到的铱星悲剧，这个教训应为所有的大型老牌公司敲响警钟。即便如恐龙般强大，在遭遇名为信息的彗星撞击后，它们也无法忽视越发危急的灭亡风险。无论在什么行业，那些严重依赖于人力或者基于实体资产的孤岛型组织都是最岌岌可危的，没有什么能幸免于这场颠覆的强大威胁。正如彼得·戴曼迪斯所说：“如果你单纯依赖于公司内部的创新，那么你就已死定了。”

当我们进入IDEO的戴夫·布莱克利（Dave Blakely）所说的“可编程世界”（a program-mable world）时，大型的老牌组织应该怎么做呢？答案是：改变。

然而，改变并非易事。大公司就像一辆超级坦克：需要花费很长的时间才能转弯。尽管时间长，但弯还是要转的。我们可以找到不少大公司经过漫长的时间转变到新兴市场的案例。比如，诺基亚原本是个轮胎公司，三星原本是个贸易公司，英特尔一开始是做内存芯片的，而拥有漫长而辉煌历史的通用电气也一直在重塑自身。

但是，鲜有公司能完成迅速的转变。苹果和IBM是大型公司完成翻天覆地转变，并在短时间内取得成功的两个罕见例子。在这两个案例中，都是从绝望中迸发了灵感，因为两家公司当时距离一钱不值都只剩下几个月的时间了。与此同时，两者都遇到了极具领袖魅力且勇往直前的领导者，能将可怕的环境转变成扭转公司局势的斗志。

经济学家保罗·罗默（Paul Romer）说过：“好的危机是绝妙的机遇。”但是，大部分公司却都错失良机，而且在大多数情况下，绝地反击的结果都不尽如人意。正如我们在前言中指出的那样，在一个世纪前，标准普尔500强公司的平均寿命为67年，而现在已降到了15年；而在如今的《财富》500强公司中，有40%都是在10年之内成立的。

很显然，无论公司或行业的规模大小，待到灾难临头才开始冒险转变对任何一家公司而言肯定都不是最佳的选择。然而，许多研究已经表明，绝大多数的公司转型计划均以失败告终。这些失败的原因有很多：复杂程度过高、计划时间跨度太长、缺乏来自上层的支持、预算超额，等等。

然而，在结构上还有一个关键原因，即在股票价格和季度收益的压力下被迫采取的短期思维方式。当首席执行官或者高级管理团队要“在高风险的长期转型计划”和“在兑现股票期权之前稳定当前局势”之间做出选择时，他们通常都会选择坐以待毙的策略。

因此，许多大型组织为了延缓这一趋势而采取的关键性拖延措施就是寻求立法援助。如果你能够给自己争取到有利的法律条文，那么就可以保护自己不受外界的颠覆影响。

在1998年那部被批评家讽刺为“米老鼠保护法”的法律中，美国国会通过投票，将版权保护的期限延长了20年，这是对创造力的一次沉重打击，且显然并未给普通大众带来最好的结果。

类似地，有线电话公司也通过强势推动法律行动，保护了自己在地方上的垄断地位，它们甚至不惜向那些计划放宽互联网入口、刺激经济发展的城市发起诉讼。

无党派的联合共和组织（United Republic）发现，在政府游说方面的投资回报率其实是相当惊人的：石油补贴回报率高达5900%，MNC免税回报率为22000%，保持药品高价的回报率更是达到了令人咋舌的77500%。面对如此高的比例，不去找政府游说才是真正的不负责任呢。

然而我们认为，在指数型组织的时代里，这种策略是不可持续的，尤其是对消费领域而言。这是为什么呢？原因就是其所耗费的时间。互联网的接受速度远远快于立法流程。例如，等到全世界的出租车公司和旅馆意识到了分别来自Uber和Airbnb的威胁时，公众早已充分接纳了这些服务，以至于要游说政府抵制它们变得更为困难了。这就好比逆流而上。

同样的道理也适用于其他行业。新泽西的汽车经销商与特斯拉的直销模式之间浓浓的火药味就是一个很好的例子。在听到汽车经销商大肆宣传自己所做的一切都是为了保护消费者时，真让人感到一种讽刺感。

除了拖延策略之外，还有另一个同样不可忽视的原因让你不能等到最后一分钟才开始转型：解药可能会成为毒药。我们坚信的一点是，大型公司不可能一夜之间实行SCALE和IDEAS，将自己变成一家指数型组织。这样的转变实在太大了，公司的核心业务很可能在还未找到替代时就已崩溃。而即便公司成功开创了新的业务，如此巨变所产生的内部压力也是极其严重的。

与此同时，传统公司又必须改变自身，否则便会很快落后于时代。无论有多少证据证明大型公司实行变革的难度极大，大型公司也不能束手就擒。报业就是这么做的，瞧瞧，结果又如何呢？

在这个新陈代谢极快的新世界里，加速技术正对越来越多的行业形成致命的冲击，那么大型组织就需要采取一些策略，让自己更多地朝指数型组织思维方式靠拢。

我们已经总结了4种这样的策略（见图9-1），让大型组织可以在不影响核心运营业务的情况下逐步适应加速发展的商业世界。

图9-1把大型组织改造成指数型组织的4大策略

下面我们依次解释每一种方法。

策略1：改变领导层

改变大公司领导层级的方法有4种：接受培训、董事会管理，实现多样化

教育

正如我们在第1章中所指出的那样，经济的新陈代谢正在加速，并受到了一系列全新的大众化、指数型技术的推动。如果你正在管理一家大型公司，却对这些技术一无所知，更不知它们会如何影响你的公司，那么你就完全失职了。对于任何一个大型组织而言，高级领导层必须填补这一空缺，以免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。

奇点大学、X大奖基金会和德勤合作开设了一个为期4天的研讨会，名为创新合伙项目（IPP），为这一需求提供了一个解决方案。在6个月的周期里，80名《财富》500强顶级执行官花两天时间对各种加速技术做大致了解，最后再花两天时间通过讨论会的形式学习指数型工具，活动包括案例研究、采访和大奖赛等实践环节。

在参加课程之前，75%的执行官都表示自己很少甚至并不知道公司会牵涉哪些技术。在课程过后，100%的人都说自己已对这些技术准备了应对策略。更夸张的是，80%的执行官都赞成，最近发现的这些突破性技术会在两年内给他们的业务带来足以改变游戏规则的冲击，而剩下的20%则相信这样的冲击会在5年内发生。

建议： 引入外部资源，基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。

董事会管理

对于高级领导层而言，必要的教育若是放在董事会成员上则更为重要，因为他们参与最新技术的可能性更低。如果董事会对公司面临的具有潜在颠覆力的改变一无所知，那么要如何为首席执行官们指明方向呢？

许多聪明的首席执行官已经组织了许多会议，目的就是帮助董事会成员理解指数型世界的新现实。实际上，欧洲就有一个聪明的首席执行官，他帮那些最忠于传统、拘泥于过去的董事会成员报名参加像奇点大学讲座那样的培训课程，取得了很好的效果。他的想法是，因为董事会成员总是拖慢进度，所以当务之急就是颠覆他们过时的信念和意识形态。

好在并非所有的董事会成员都目光短浅。事实上，有不少董事会成员都是颇为开明睿智的。尤里·范吉斯特发现，在荷兰大型公司里，有40位最具影响力的董事会主席比他们的首席执行官还了解加速颠覆的现象。他称赞这些董事会主席拥有更为广阔和泛组织的眼光，并指出，首席执行官需要专注于手头的业务，而董事会成员则可以自由地展望前景，思考更为宏大的战略。

董事会成员对现状意识的加深，尤其是在接受过培训之后，可以帮助他们更充分地支持首席执行官改革组织，适应加速变化的世界。如果首席执行官无法得到董事会的全力支持和必要的资源，那么他就无法完成实现改变而必经的步骤，由此产生的不作为会让整个组织陷入险境。

即便无法做到上面的程度，也至少要让位于顶层的所有管理者能完全认识到公司所面临的威胁，相互合作，达成共识，让组织朝着成功转型的方向前进。

更好的管理可以为董事会的培训提供良好的补充。正如Advisory Board Architects的吉米·格雷格-梅耶尔所指出的，在董事会中，有95%的部分完全未得到程序化的管理，而如果董事会成员能紧密联系在一起的话，完全可以创造出巨大的价值。如果指数型组织正在使用OKR来衡量与跟踪团队和高级管理层的表现，那么对公司有着最强大潜在影响力的董事会成员也理应得到跟踪和管理。

建议： 为董事会成员普及知识，让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外，利用OKR来跟踪董事会的表现。

实现多样化

变革的第三阶段就涉及高级领导层的具体组成情况了。无数例子表明，在性别、经验和年龄上的多样化会带来更好的成果。但是大部分大型组织的那些首席执行官们却惊人的一致，其中不少人还是从同一家商学院毕业的。甚至还有人是从更久远的时代做起的，他们并不了解新的技术，甚至不了解电子邮件。

大多数诺贝尔奖获得者都是在20多岁到将近30岁时完成自己的研究框架的。在阿波罗计划中美国航空航天局的工程师的平均年龄为27岁，互联网时代的许多创业者都只有20出头。而大多数公司却还是认为，执行官的年纪越大，对于市场的理解就越深刻。但在一个高速变化的世界里，这样的假设已不再有效。

伊斯梅尔给大型公司首席执行官的一个建议就是，他们应寻找组织中最聪明的25岁的人，让他们站在领导层的位置上，以帮助公司缩与时代和技术的鸿沟，加速在管理上的学习曲线，并提供反向的教学。对年轻领导者的需求是极度迫切的。在新的技术世界里，组织要应对前所未有的市场动态，而我们通常所熟悉的经验只能让公司止步不前。Udacity首席执行官、谷歌汽车的幕后推手塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thrun）最近提出：“我现在在招聘员工的时候，想象力比经验更为重要。”

星巴克首席执行官霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）对于这一概念的认识一定极其透彻，因为他任命了史宗玮（Clara Shih）担任董事。年仅31岁的史宗玮带来了年轻的观念和对社交媒体的深度经验，这对于“努力寻求与顾客实现更紧密接触”的星巴克而言，可谓是理想品质。史宗玮就是“反向教学”这一新现象的一个优秀例子。

多样性的另一个维度是性别。2012年，Credit Suisse完成了一场为期6年的针对市场资本100亿美元以上的公司的研究。其中一个发现就是，如果公司董事会清一色是男性，那么相较董事会有男有女的公司，其价值低了26%，这个数字是非常惊人的。著名记者、《创新的女性》（Innovating Women：The Changing Face of Technology ）一书的合著者维韦克·瓦德瓦（Vivek Wadhwa）至今已为这一理念呼吁多年了，她毫不畏惧地对那些多样性程度差的公司发起点名批评。

建议： 打破旧派思维方式的壁垒，将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住，多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在有权力和影响力的位置上。此外，在董事会中要多添几个女性成员。

技能和领导力

在SAP就职时，杰森·岳特普洛发现，大型公司时常无法意识到员工是分为许多种不同类型的，而每种类型适合被分配在公司内部的不同职位上。员工的类型包括：

●优化者：在宏观上运营大型公司，高效地获取最大利益。

●扩张者：找出可行的模式，并发展壮大。

●传道者：推广新的想法，将项目从创意阶段带入初次商业化阶段。

公司常犯的一大错误就是，将在一个领域表现最好的人调到另一个领域，期望他们能做得同样好。比如，经理会让一个优化者去做传道者，但是不管从性格还是从技能上来讲，这名员工根本就不适合这个职位。接着，经理就会感到奇怪，这个最佳员工怎么会表现得如此失败。然而，我们真正应该做的，是，从内部找出求新求变的传道者，找出对公司独一无二的资产和能力了如指掌的人，并让他们在公司外围塑造一个新的指数型组织。

像这种武断的管理层决策，即把人才分配到并不合适的岗位上，几乎从来没有好的结果。在指数型组织的世界里，这样做的灾难性后果更是特别严重，因为在指数型组织世界中成功的领导者与过去企业的成功领导者截然不同。奇点大学的首席执行官兼合作创始人罗布·纳伊（Rob Nail）详细研究了领导者的品质，总结出指数型组织领袖的6大特质性格：

1.梦想家式的顾客宣传者：在高速变化的过程中，组织及其产品在一开始与客户建立成功的联系之后，很容易误入歧途。让组织的领导者成为企业形象的终极代言人，可以确保组织与顾客交流的一致性。史蒂夫·乔布斯就是梦想家式的顾客宣传者的绝佳例子，他拥有非同寻常的能力和全新的技术，并亲自参与到顾客体验的方方面面的决策中。如果顾客觉得自己的需求和要求能被企业最高层的人知晓，那么企业承受在指数级增长过程中时常出现的混乱的能力就会强很多。

2.以数据为本的实验家：要想在高速混乱中创建秩序，就需要用以过程为导向的方法，并最终实现敏捷和可扩展的特点。精益创业方法可适用于任意规模的组织，进行快速迭代并更新知识。我们拥有许多社交工具和载体，它们可以用来完成维护与顾客和社群之间保持联系的繁重工作。如果沟通得当，顾客不仅更能接受过程中的变化，而且会为参与其中而感到激动甚至会主动要求参与进来。然而，若无以数据为中心的方法、迅速处理反馈意见并及时改进产品或服务，顾客就会感到失望，并最终选择离开。

3.乐观的现实主义者：在高速扩张时，尽力理解和量化当前环境或机遇，是决定组织方向的重中之重。但是，在面对现实时，总是需要加入一些个人解读。能在任何场景下（包括不利的状况下）找出积极结果的领导者就能帮助团队坚持自己的目标。快速的发展和改变可能会让一些人感到愉悦刺激，但大多数人通常都会在变化面前惊慌失措、难以适应。过度悲观的领导者就可能会加剧这种反抗或逃避的反应，最终做出错误的决策。

4.极高的适应力：当一家公司发展壮大、业务出现变化时，其管理层也必须跟着改变才行。对于那些监督加速增长的长远状况的领导者而言，他们必须跟着时势改变关注点和技能。由于能够随着技术和组织一同进行指数型变革的领导者是极其少见的，所以当商业模式遭到颠覆时，就必须改变领导层。持续学习是维持指数曲线的关键之处。

5.根本上的开放性：我们面前摆着一个绝妙的机会，那就是与组织外部的专业人士进行合作。不幸的是，与这一机会同至的是，组织不得不与庞大的多样化社群互动的挑战。最后，在与大众的接触中，我们会听到许多噪声，也会获得潜在的批评和反馈意见。许多领导者和组织都忽视了大部分的批评和建议，但创建一个面向大众的开放渠道和从噪声中分辨积极信号的机制，可以给我们带来新的观念和解决方法，从而实现崭新层次的创新。

6.超自信：若要维持住指数曲线，不被组织中的官僚阶级的线性思维所束缚，你就必须有甘愿被炒鱿鱼的勇气，甚至自行退出的决心。战斗不可避免，反对者终将闭嘴，如果领导者有这个决心，那么就需要有超强的无私奉献精神和自信心。指数型领导者最重要的两大性格特质就是学习、适应并最终颠覆自身业务的勇气和毅力。

建议： 在指派管理层和顾问团的时候始终考虑多样性。定期让高级领导层参与个人改变计划。认真审视自己的领导技能。如果有人将自己的仕途摆在企业成功的前面，那么就应该请他走人。

策略2：结盟、投资或收购

从1990—2005年，零售或快速消费品行业至少发生了5次大型的颠覆事件。其中3次，即销售点交易的EPOS系统、供应链管理的RFID标签和会员卡，产生了极为庞大的新数据，从根本上改变了这个产业。

德勤咨询公司的负责人马库斯·辛格尔斯（Marcus Shingles）和他的研究团队在2012年用了将近一年的时间帮助美国食品杂货制造商协会（Grocery Manufacturer’s Association，简称GMA）分析快速消费品行业，寻找在大数据创新中可能出现的相同程度的颠覆事件。出乎意料的是，他们找到了数百家拥有针对特定行业的解决方案的创业公司，其中80家还运用了新兴技术。而在这80家公司中，有30家已表现出可能带来与上述3大颠覆事件类似的颠覆性冲击的迹象。

换句话说，当初的快速消费品行业在世纪之交的15年内遭遇了几次重大变化，而今却有6～10倍之多的潜在颠覆力量正在虎视眈眈，而且这都是在最近几年才出现的。在认识商业世界（任何一种商业）的这场翻天覆地变化的重要性时，我们一定要意识到，快速消费品领域相比其他更大更新的技术领头羊，在总体上并没有那么强烈的创新欲望，而且与硅谷的流行的超高速世界也完全不在一个次元。很显然，在当今时代，需要担惊受怕的可不仅仅是那些前沿行业的公司了。

辛格尔斯将这一研究推进了一步，调查了快速消费品行业早先的龙头企业们是如何看待这30家最具颠覆力的创业公司的。他发现，有一些大型公司（先于旁人、不断创新的1%的业内玩家）不仅会跟踪这些创业公司的进展，而且还与其中不少公司建立了合作关系。与此同时，眼光没这么长远的快速消费品巨头连这些竞争威胁都没听说过，更别提考虑对策了。当通用电气在2013年5月与Quirky达成合作，允许Quirky的发明家们使用通用电气庞大的专利库时，这些迟钝的公司被吓得手足无措。实际上，通用电气就是Quirky在2013年11月那一轮8000万美元投资的主要成员。

正是这种思维方式将行业中的领导者和跟随者区分了出来。辛格尔斯和德勤的创新团队目前正在向许多行业团体告知对应领域当中类似的状况。

正如我们在第5章中所说，颠覆是新的标准。在每一个行业里，加速技术的大众化为数百家创业公司提供了攻击和颠覆传统市场的力量：特斯拉、比特币、Uber、Twitch、Hired、Clinkle、Modern Meadow、Beyond Verbal、Vayable、GitHub、WhatsApp、Oculus Rift、Hampton Creek、Airbnb、Matternet、Snapchat、Jaunt VR、Homejoy、Waze、Quirky、Tongal、BuzzFeed——这样的颠覆者可谓不胜枚举。尽管当然有许多初生牛犊并未获得成功，但它们急剧增长的数字意味着这些前赴后继的勇士终有一天可以创造历史。

大型公司必须本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须尽快采取行动，才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。与指数型组织接触的最完美时机是在这家创业公司拥有了真正的吸引力，并且刚开始成为市场领袖时。在2005年就有过此类时机的一个经典案例：谷歌以16亿美元买下了YouTube。当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频（Google Video）和其他竞争对手，在市场上疯狂地攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司，并因此能够将自己的力量灌注进去，帮助这个曾经威胁自身的公司扩张实现了。

正如上面提到的通用电气和Quirky的例子，Allstate保险公司也是一家有远见并对现状有清楚认识的成熟行业的传统公司。在几年前发现业务所在领域的创业公司并予以跟踪调查后，Allstate保险公司的首席执行官汤姆·威尔逊就得出结论，认为最大的威胁来自如Geico和Esurance这样的新兴在线保险公司，它们可能会对Allstate保险公司遍布全国的办事处和办公室网络带来严重威胁。和大部分首席执行官带去的观望加祈祷的被动战略不同，威尔逊主动出击，在2011年收购了Esurance。同样重要的是，Allstate保险公司并未尝试将新的子公司集成到原有业务中，而是非常明智，也非常勇敢地让它继续以独立实体的形式运营，而母公司现在则开始从这家创业公司里取经。

接下来，真正的问题就不是是否要收购指数型组织了，而成了何时与指数型组织建立合作关系，何时对指数型组织投资以及何时收购指数型组织。创立了SAP的收购战略小组的岳特普洛在谈到抓住颠覆性市场机遇时指出，在各种各样的“工具箱里的工具”，即组建、购买、合伙和投资中慎重选择的必要性。每次机遇的应对方式都是不同的，因此，这里并没有什么万能钥匙。相反，你需要的是一个更关注全局的方法。

公司应在如下情况出现时考虑创建内部指数型组织：

●目标对象与公司的核心业务只差一到两层关系，比如说可以是不同的商业模式、买家、用户或市场战略。

●急迫性不强，即距离市场的转折点还有一段时间。

●公司有能力招募到需要的人才。这一方法通常可以在那些因本身的战略性质而必须“拥有”的市场上，尽量提高控制能力并减少成本。

当一个市场从战略角度上讲必须“拥有”，而你又面临这些障碍的时候，收购通常是最合适的途径：

●很难雇用合适的人才。

●市场的转折点在你的掌控下。

●目标对象与公司的主导模式关系不大（3层以上的联系）。在这种情况下，你必须明智地管理好合并后的集成工作，确保公司的流程不会给被收购的公司带来太大压力，不会摧毁其价值。

当眼下没有什么采取拥有行动的战略需求时，公司可以和外部的指数型组织合伙（就像在结婚之前先约会一样），从而对市场和新的模式有更多了解，同时衡量双方的契合程度和合作成效。

当你想要先试试水的时候，对外部指数型组织投资可能是最好的一步棋，也就是说，一边考虑在将来进行合伙或收购，一边观察和学习这个新的组织。

建议： 制订计划，找出所在行业的指数型组织，并与之合作、进行投资或者收购。给它们加一把劲儿。

策略3：颠覆（X）

第三种策略就是让大型组织自己利用颠覆性技术。从历史上看，真正做起来要比说困难得多，因为传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住。

但这并非不可能。我们只要想想惠普的第一台科学计算器、苹果的iPhone和耐克的FuelBand就明白了。关键就在于高级管理层能否敢于接受根本性变化的想法（朝新兴市场发展），然后在组织的各个方面对接受这一想法的人予以奖励。我们将其称为颠覆（X），这其中包括3个重要的步骤。

在边缘激发指数型组织

在组织的边缘创立指数型组织并非易事，关于这一点，谷歌的塞巴斯蒂安·特龙就说得很清楚：“当你身处一家公司，而主要的产品是搜索，那么每当你进行一项实验的时候，都要冒着失去几百万或几亿用户的风险，所以实验真的非常困难。进入公司从未涉足的领域反倒简单得多。”

当SAP在2001年买下TopTier时，并未尝试将其创始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到组织里，因为这样很可能会让他失去方向。公司将他置于组织的边缘，任其自由发挥。依旧可以保持自己最爱的异议者姿态的夏嘉曦将炮口对准了SAP的开发者社群，并很快意识到其中隐藏的潜力。在两年时间内，他建立了一个由200万名开发者组成的庞大网络，这已成为SAP目前的重要资产之一。

在每一个组织里，总会存在像夏嘉曦这样的变革者：有着高度的创造力和自发动力。他们是天生坐不住的人，而强迫他们安安稳稳地坐下来的话，他们反而会制造相当可怕的混乱。变革者才华横溢，拥有很多想法和观念，且往往对公司忠贞不二，但他们在受到限制时会遭到很大的打击。由于看不到尽头的管理层级和官僚主义的流程的阻碍，他们最终只能做出辞职的决定，要不然就是被开除。这种现象最早的例子就是前谷歌员工埃文·威廉姆斯（Ev Williams）、比兹·斯通（Biz Stone）、丹尼斯·克罗利（Dennis Crowley）、本·希尔伯曼（Ben Silbermann）和凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom），这些人在离开谷歌后纷纷建立了创业公司（分别是Twitter、FourSquare、Pinterest和Instagram）。当然了，谷歌是一家极其成功的公司，但如果这些不同寻常之人能被留住，那么今天的谷歌或许又会大不一样。

那么，能在变革者的热情消退之前找到他们，并重新分配到组织的边缘，给他们自由建立指数型组织的权力，对于大型公司而言就显得至关重要了。这不仅可以充分利用变革者的能力，而且可以保持组织核心的稳定性。不仅如此，若过程处理得当并取得了积极成果，处于边缘的指数型组织就能像拖船一样带动公司这部超级坦克，驶入新的有利可图的水域里。如果最后能成功的话，这些高速发展的周边企业就会自行建立起新的核心，并最终取代过去的业务。一些零售商就成功地建立了边缘企业指数型组织。像Macy’s、Burberry、Target和沃尔玛这样的公司都在核心组织之外建立了独立的电子商务网站，并且等到企业指数型组织达到一定规模后才开始进行集成。实际上我们的建议是，一旦取得成功，传统的板砖灰泥式的业务就应被融入到企业指数型组织中，这显然是将来的必然趋势。类似地，许多奢侈品品牌会向意大利电子商务网站巨头Yoox提供贴牌产品，从而更快地进入市场。

约翰·哈格尔是尖端创新中心的联合主席，他和团队为这家名字起得很有意思的公司开发了一种富于前景的新方法，实现他称之为“扩张边缘”（Scaling Edge）的大规模组织变化。在扩张边缘背后的方法论基于如下基本方针。

●找到以新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。

●找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。

●将变革者/变革者团队安排在核心组织之外。

●利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。

●不要对这支团队提供什么援助、资金或其他资源。

●鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。

●让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。

之所以要实行最后这3项元素，根本原因就是，你不希望看到伊斯梅尔所说的核心组织的免疫反应。如果母公司感到新计划吸收了过多资源，那么就会唤起它做出反应（臭名昭著的“公司抗体”），机体就会攻击并试图杀死这家创业公司。

我们想给哈格尔的理论增加一个具体步骤，那就是运用数据（leverage data）。大多数大型组织的数据库里都存储着非同凡响的信息和价值，若能利用这些信息（用哈格尔的话说就是“边缘”）就能为边缘指数型组织提供便于利用的素材。尖端研究中心欧洲分部主管瓦西里·贝尔托内（Wassili Bertoen）指出，在他致力于公司创新工作的7年时间里，发现大多数大型公司都具有未被解开的巨大潜力，而且实际上，它们都迫切需要一个井井有条的渠道将这些能力释放出来。

在2007年建立雅虎的Brickhouse孵化器时，伊斯梅尔组织了一支开发者团队，其中一些人来自雅虎内部，还有的来自外部。可以说，这是世界上最优秀的开发者团队之一。毫无疑问，每一个雅虎人都希望能加入这支团队。但是雅虎希望Brickhouse为核心组织创造新的产品和服务，而不是为公司创建新的市场。结局自然不必多说，在Brickhouse成立后不久（只有几周时间），Brickhouse残存的一切员工自我管理氛围全都瓦解了，对这个新团队的嫉妒和怨恨之情也弥漫到了公司的每一个角落。“凭什么他们能霸占最优秀的员工？”“他们是要跟我的产品竞争吗？”在任期结束时，伊斯梅尔把80%的时间都花在努力保护Brickhouse团队不受来自母公司的压力影响上。很显然，这对于每一方而言都是没有好处的。

在2008年，在被微软提出收购意向之后，雅虎终于决定杀死Brickhouse，但抛开成败不谈，Brickhouse当时发布的一些产品确确实实推动了消费互联网的前沿发展。而且尽管雅虎的免疫系统赢得了这场战役，但公司却最终输掉了整场战争。不过，从那时起，伊斯梅尔就开始与新的高级管理层合作，并为首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）和首席营销官凯西·萨维特（Kathy Savitt）眼中的目标而深受鼓舞。

岳特普洛在SAP的遭遇就好得多了，因为这家诞生于公司的全球商业孵化器（Global Business Incubator）的新公司在3届首席执行官任期当中一直受到了完善的庇护。其成功背后的另一个因素就是，新公司也具有比较合适的一系列指数型组织属性，其中包括以下几点。

●具体流程的全部决策由员工自治。

●小型、敏捷且自给自足的功能多样化的创业公司团队负责从创意阶段到商业化全程。

●除了传统的产品层面的创新之外，有能力在多种类型的创新方法中迭代（商业模式、走向市场战略，等等）。

●在市场中借助于顾客来迭代测试原型产品，从而实现加速学习的目的。

建议： 将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系，随后增加更多的变革者。

雇用机密任务团队

机密任务团队的传统定义是秘密地执行颠覆行动，在暗中进行，且与执行的组织不产生联系。另一种基于边缘指数型组织的创建和与指数型组织合作的策略就是让大型公司成立一支专门颠覆自身的团队。这一策略的想法就是雇用一支年轻的、熟悉数字技术的、有自发性的千禧年青年团队，任命他们建立一家以攻击母公司为唯一使命的创业公司。任务的一部分要求就是这支团队必须与外部社群互动，找到公司内部无法看到的机会。

业界领先的设计公司IDEO在几年前采取了类似的方法。尽管公司的设计过程和方法被市场广泛认可，但高级管理团队发现，公司面对颠覆毫无招架之力。经过一番前瞻性的思考后，公司高层邀请了公司内部的经理之一汤姆·休姆（Tom Hulme）成立一支团队，接下了颠覆IDEO自身的艰巨任务。其结果就是，这只团队开发了该公司奇妙的开源版本OpenIDEO，它产生了全新的价值，并最终为IDEO的核心价值做出了补充。

不可否认，这一步骤需要相当大的勇气和魄力，但这难道不正是领袖精神吗？如果你是一家大型公司的领导，那么你有什么资格不这么做呢？现如今，若你不颠覆自己，就只能等着别人来颠覆；你的命运要么是颠覆者，要么是被颠覆者，除此之外，别无选择。

实际上，这一战略给了我们很大的启发，除了建立外部颠覆团队外，我们还建议组织另一支类似的内部团队。你可以将两者称为红队和蓝队，因为这一做法就与测试军队备战程度的军事演习没什么两样。通过这种方式，你就等于将两种观念放在了赌桌上，并对双方都下了注。

例如，思科就一直在一个无法预知标准的环境中运作着，这个市场随时可能突然从一种技术标准转向另一种。于是，思科就采取了这样的双面下注法，向那些专注于思科看重的当前标准的新内部公司提供资金。与此同时，其原来的风投资本来源Sequoia Capital则对外部团队投资（往往也是由思科的前任员工组成），让他们专心钻研与之竞争的标准。成为备胎的公司会得到来自思科的预认可收购价，当市场朝这个方向倾斜时就可能被收购。通过这种方法，思科不仅站稳了脚跟，而且也能在不确定的市场中灵活跳跃。

建议：雇用内外部的机密任务团队，让他们建立起创业公司，以打败和颠覆母公司为目标。

复制谷歌X

在3年前奇点大学的一次活动中，拉里·佩奇与伊斯梅尔商量，说他听说Brickhouse搞得挺不错的，不知道谷歌是否应该也建立类似机构。伊斯梅尔的建议是“不”。他认为这只会唤起与他在雅虎时所遇到的相同的免疫系统反应。

佩奇的回答令人摸不着头脑：“做一个原子版的Brickhouse会如何？”他问道。

现在我们都知道他当时的意思了：在建立谷歌X时，将经典的臭鼬工厂方法以难以想象的深度融入到新的产品开发中。谷歌X为传统方法提供了两项令人赞叹的新拓展。第一，它的目标是登月思维般异想天开的创意（例如延长寿命、自动驾驶汽车，等等）。第二，和专注于现有市场的传统公司实验室不同，谷歌X将突破性的技术与谷歌的核心信息竞争力结合了起来，从而创造了全新的市场。

我们强烈建议每一家大型公司都尝试做类似的事情，建立一个让突破性技术大展拳脚的实验室。接着，这个实验室就应本着为公司创造全新市场的目标，对正在进行的新产品和服务的实验加以引导。保护这间实验室也同样重要（尤其是在发展缓慢的时候），避免被组织内部的“抗体”攻击，因为它们迟早会指责实验室这个“异物”的投资回报率过低。最后同样重要的是，要注重实验室的发现。好的想法总是出现在不同领域的交叉点上。

大型组织的核心竞争力在与新的技术突破相结合时会创造出一股神奇的力量，为许多大型传统公司开创崭新的未来。3M公司堪称是这方面的黄金典范，该公司多年来一直在研究员当中实行高度的员工自我管理，并因此不断地在新市场中创造突破性的产品。现在随处可见的便利贴就是一个突出案例。

最妙的地方在于，多亏了如今许多加速技术的成本锐减，建立一家高端实验室已不那么昂贵了。正如我们在第1章中所列出的技术成本降低表格所示，在10年前要建立一家DNA合成实验室需要耗资10万美元，但现在这个价格已降到了大约5000美元。而10年前的工业机器人可能要花费100万美元，但同款机器人目前的最新型号（Rethink Robotics的Baxter机器人）现只需22000美元。麦肯锡的研究表明，在MEMS传感器领域，加速度仪、话筒、陀螺仪、摄像头和磁感应仪的费用比起5年前已经降低了至少80%。3D打印机在7年前都还挂着4万美元的售价标签，但如今只需500美元就能买到。简而言之，摩尔定律是现代实验室最好的朋友。

建议： 建立一间内部的加速技术实验室，运用核心竞争力，并以不超出预算的价格追求登月级别的创新。

与加速器、孵化器、黑客空间和技术工房合作

在21世纪第一个10年里，新型商业孵化器和加速器发生了一次爆炸性的增长，其中包括YC创业营（创造了颠覆性的消费互联网创业公司Dropbox和Uber）和基于会员制的TechShop。在用指数型组织的眼光看待大型公司时，我们可以参考下面4个案例。

TechShop

我们在第3章就已详细探讨过TechShop有趣的商业模式了。在这里我们会更细致地探索其连锁效应，将重点放在TechShop帮助大型组织的方法上，其中就包括福特和劳氏（Lowe’s），TechShop为这两家公司搭建了独立的设施。

TechShop首席执行官马克·阿奇对《财富》500强企业的首席技术官抛出了这样一句令人瞩目的话：“给我1%的研发和1%的员工，我会给你10倍回报。”虽然这是一个宏大的目标，但阿奇却用实际成绩证明了自己。专门从事基于GPS的农业氮检测的Solum公司从概念阶段开始，到整整4代的产品开发都使用了TechShop的设施，最后仅用14周时间就得到了100万美元的投资。TechShop还见证了不少其他的公司客户，它们在创立后只花了3个月时间就达到了100万美元的销售额。如果你不知道这有多快，那么不妨比较一下，一些大型公司花3个月时间只能完成初始流程中一个步骤的工作。

奇点大学实验室

公司执行官们总是络绎不绝地来到奇点大学，寻找着他们的圣杯：任何可以管理颠覆性创新的方法。对此，奇点大学创立了一个实验室，那是专门让公司创新团队常驻奇点的开放创新训练营，在那里，他们可以与奇点丰富的创业公司和教职员工协作与合作。奇点的每家创业公司都以利用加速技术为10亿人带来积极影响为目标。在奇点的教员里有8大加速技术领域的世界顶尖专家、从业者和研究者。已参与进来的组织包括可口可乐、好时、劳氏和UNICEF。

近期一位参与者的评论很好地抓住了这一项目的本质：“能与指数型技术和组织的世界级专家合作，保证了我们的思维能够领先于下一个季度的财政报表——而且远远领先。大部分公司创新交流成员都是为了在我们自己的公司内部推动颠覆行动而来的——要赶在车库里的那两个浑小子之前下手。”

mach49

创立了SAP的全球商业孵化器的岳特普洛利用这段独一无二的经历，与长达10年的硅谷风投资本家背景相结合，找到了一套赚钱的门路。他与经验丰富的首席执行官兼公开董事会成员，在Global1000拥有20年推动策略和创新经验的琳达·耶茨（Linda Yates）正在制订数条指数型组织原则，帮助跨国公司从组织内部创建出新的“临近的”业务。他们希望能提供设施、硅谷的人脉以及对目标公司和创业公司世界都较为熟悉的资深执行官团队，催生新的公司业务，而在这其中还要运用到公司本身并不拥有（可能无法拥有）的资源。

岳特普洛和耶茨首先通过大奖赛的形式，借助于公司的广大受众寻找到最具吸引力的商业机遇的、有企业家精神的内部人士。获胜团队可以到mach49在硅谷的设施免费游学一次。他们在那里会与来自其他行业的非竞争关系的团队结对。接着，所有团队都将接受精益创业风格的企业家精神和设计思维方式的培训，其目标就是通过原型和市场内测试对商业机遇加以验证。

在与mach49的团队和网络合作一段时间后，这些由公司企业家组成的小型多职能团队就带着清晰的执行计划毕业了。他们可以继续留在硅谷加速发展，最后重新回到（或者脱离）母公司，也可以成为实验者，为更大的收购或合作项目铺平道路。尽管目前才刚刚开始，但我们相信这一模式拥有非同凡响的前景。

H-Farm

资深企业家毛里奇奥·罗西（Maurizio Rossi）在2005年与互联网老兵里卡多·多纳登（Riccardo Donadon）一起创立了H-Farm。他们的目标是在威尼斯附近乡村的设施中建立一个面向“数字工匠”的工作室。罗西和多纳登在那儿的一家旧农场上建起了42栋建筑物，举行教学课程、黑客马拉松和设计竞赛。这个项目已经吸引到了450位企业家和开发者，两位创始人希望在两年内让这个数字翻倍。虽然他们的团队成员主要是企业家，但约有1/3的人都是签署了一年期会员合约的各大公司加速项目负责人。

H-Farm还会为大型公司举行月度黑客马拉松，并邀请获胜者到现场实现他们的创意。保时捷就在H-Farm里开设了一个创新项目，邀请顾客到这家农场来参加讨论会，保时捷车主们能考查这些优秀的创业公司，甚至有可能当场就拍板投资。这就是终极的顾客购买增值。

上面列出的这些孵化器项目只是现在这股洪流的几个例子而已。类似的以指数型组织为中心的孵化器正在世界各地不断涌现：安大略的Communitech和OneEleven；在南美洲设有多个办公室的SociaLab；位于圣迭戈的Start-Up Chile；总部位于哥本哈根的Thinkubator。谷歌在这方面显得尤其忙碌，合作对象包括美国的Startup Weekend和Women2.0、肯尼亚的iHub和法国的Le Camping。

来自马德里的国际咨询公司Everis与两位西班牙企业家路易斯·冈萨雷斯-布兰奇（Luis Gonzalez-Blanch）和巴勃罗·德·曼努埃尔·特利安塔菲洛（Pablo De Manuel Triantafi lo）合伙创作了一款教学软件，可将大型公司的执行官与内部孵化器中的创业公司匹配起来。目标将服务推广到全西班牙数百家客户当中。Everis现正推动咨询业朝开放人才、加速创新、互联知识、大数据、知识货币和泛企业家精神的新型经济发展。在每一个领域中，他们都制订了类似的路线图和数据库。比如，在企业家精神方面，该公司创造了全球最大的B2B ICT创业公司数据库。它囊括了63000家有企业家支持的组织，目前还在利用超过600家网站的API收集信息，并已分析了50多万家创业公司和中小型企业。

上面所写的每一场合作都让我们进一步相信，大型组织可以与新生的本地商业加速组织建立成功的合作关系。总部位于意大利的全球资讯公司Business Integration Partners（BIP）甚至还开设了“公司加速器套餐”服务。BIP已帮助许多高端市场的客户通过招募、风投联系和大学合作等方式建立了自己的一套机制。这项服务还拥有锦上添花的流程管理和软件，帮助他们举行大奖赛和管理开源项目。

西班牙手机运营商巨头Telefonica在这个基础上又进了一步。它并不局限于与指数型组织合作或者创立内部孵化器，还以Wayra这个品牌建立了一系列全球范围内的孵化器，并积极地向所在国家的创业公司生态环境提供投资。

在听说其创业公司中有80%都被视为“成功”时，我们一开始对Wayra是持怀疑态度的。在我们看来，如此高的成功比例就等于说明其突破性思维方式的缺乏，换言之，该公司把目标设得太低了。一说起创业公司，我们期望看到的是80%的失败率和20%有能力改变当前游戏规则的创意。然而，当我们仔细观察Wayra率先建立企业家社群的那些国家时（其中许多都是前所未见的新兴市场），就想到了“在跑之前先学会走”这一真理。尽管每一个的规模都不大，但将多个成功的小故事聚集起来，创立社群，就能为将来的突破性思维打下一个平台基础，毕竟就连硅谷本身也是花了好几十年时间才发展起来。尽管有电信战略专家称该产业的利润在2020年会达到惊人的85%的下滑，但Telefonica的方法使其业内领头羊的身份得到了良好的巩固。Wayra在过去3年里已生产了将近400家创业公司（报名者更是达到2.5万家）。

建议： 找到适合组织的孵化器或加速器。与之合作，或者如果它的规模达不到你的需求，就进行投资。如果还不存在这样的孵化器或加速器，那就创造一个！

策略4：打造“精简版”指数型组织

即便大型公司必须维持现状，并因而无法转变成指数型组织，也并不意味着它们就不能培养起一些指数型组织属性，并以此加速公司的运营。下面是我们认为每一家大型组织应该部署到位的IDEAS和SCALE属性。

向MTP迁移

红牛的MTP是“你的能量超乎你想象”这与传统的任务宣言风格迥异。不过，我们建议你以之为榜样：大型公司需要对目前大部分《财富》500强公司所使用的老派的、可预测的任务和前景宣言说再见。他们应转而向宏大的转变目标迁移。

如前所述，我们预计今后的品牌会寻找并融入到雄心壮志的MTP中，让它们朝着为社会提供真正价值的方向前进，换句话说就是社会、环境和经济三大底线。为了激发团队的斗志、吸引新的顶尖人才和形成凝聚社群的引力井，大型公司就应该这么做，制订自己独特的MTP。这不仅可以在公司的相关人员面前树立正确的形象，而且还能成为在需要进行关键决策时的指导方针。

例如，Allstate原来说不定就会有这样一段完全合适的任务宣言，“提供产品和服务，用优越的办事处和附属机构的分配网络来保护顾客的财政未来”。这个宣言是完全合适的，但也非常糟糕。当他们选择了更激情澎湃的（也因此更亲近所有人的）“Allstate是你的专业助手”时，是不是好了很多？

表9-1列出了大型品牌正在进行的向MTP靠拢的行动。

表9-1　大型品牌向MTP靠拢的行动

续前表

社群与大众

大部分大型组织都在忙于进行内部管理，根本没有将社群利用起来，更别提更广泛的大众了。近些年来，尽管其中大多数已有了改善（这基本上多亏了社交媒体潜移默化的影响），但即便是现在，公司的在线形象无非就是由市场营销部门心不在焉管理着Facebook页面。

公司该如何从现在这种漫不经心涉足Web2.0世界的状态迈出去，建立一个真正的社交业务呢？它们该如何与共享经济或点对点的创业公司合作，加速内部的创新呢？它们该如何围绕产品组织有活力的社群，从而利用P2P论坛来推动支持成本的降低呢？

Zappos在管理社群上耗费了大量的时间和金钱，作为一家建立了真正的社交业务的公司，它是一个非常棒的例子。只要你在社交媒体上自称是该公司粉丝，Zappos就会立刻为你提供粉丝专享的特殊优惠。这样的关系迅速演变成了一条双向通道，用Zappos自己的话来说就是“赞-赞”关系（Like-like relationship），其目的就是让顾客与公司及其服务之间的关系变得更为紧密。

类似地，软件公司Intuit也建立了社群，用户在上面发表的问题都会得到公司代表的细致回答。截至目前大家已经提出了将近50万个问题，它们形成了一个丰富的知识储备，减少了技术支持的负担，也开拓了产品开发的眼界，同时在这一过程中大幅提高了顾客的满意度。

算法

如今，每一家公司都在不断地生成庞大的数据，而真正用到的却寥寥无几。这是非常遗憾的，因为如果公司能真正分析一下搜集到的部分数据，那就能对产品、服务、分配渠道和顾客拥有超乎寻常的认识。

使用算法和数据的另一个原因在于，大多数新型商业模式都是以信息为基础的。实体资产无法以指数级速度扩张，而数字资产却能带来新的用例、伙伴、生态系统、规则和商业模式。若想拥有真正的颠覆力，那么信息因素就是至关重要的。聪明的公司已经开始使用如Kaggle、Palantir、Cloudera、DataTorrent、Splunk和Platfora这样的服务分析数据了；它们还用到了Apache Hadoop的开源机器学习变种。实际上，可能性是无穷无尽的，就看公司是否懂得运用了。谷歌显然是会玩的：它毫无保留地将数据运用到了几乎所有商业职能当中。大多数其他公司也都可以采用相同的方法。由数据产生的新观念也能为传统的基于直觉的管理决策提供重要的对照（和对现实情况的确认）。

再举个例子详细说明一下：早在2010年，杰里米·霍华德（Jeremy Howard）还是Kaggle平台的首席科学家，现在他已成为奇点大学助教成员，最近正在为全球最大的一家手机公司提供咨询服务。霍华德将该公司的顾客数据输入一系列机器学习算法，对信贷价值做了分析。此后才过了不到一个月，他发现该公司就已直接节省了10亿美元，真叫人跌破眼镜。没错，就是10亿美元……显然他当初应该按照比例收费的。霍华德最近成立了一家新公司Enlitic，利用算法寻找医学扫描图中的肿瘤。这些算法在“看过”现有的扫描图后，就能将其作为学习基础，用于将来的分析，从而省去了人工的干预。

参与

游戏、竞赛和有奖竞赛（最好能与MTP的目标保持一致）都是让社群实现快速参与的简单方法。实际上，能为这些行动提供支持的工具已经是比比皆是了。

收集来自顾客的即时反馈同样也是产品开发的关键驱动力。而这一点也并非仅限于外部：第二人生的创始人菲利普·罗斯戴尔在最近的创业公司High Fidelity中就发表了一些令人赞叹的创意。比如，我们之前也提到过，罗斯戴尔的员工会在每季度投票决定他是否继任首席执行官。显然答案是肯定的，罗斯戴尔在上一次的投票中得票率为92%。

世界领先的消费品公司联合利华在全球范围内拥有20亿客户，客户们每天都会使用其旗下400个品牌中的一个或多个。在2013年6月，联合利华宣布与eYeka达成合作关系，后者是将品牌与来自164个国家的288907位创造力智囊连接起来的众包平台。在eYeka上共计举行了683场竞赛，奖金总额为440万美元。参加联合利华竞赛的选手需要设计出一款环保喷头——能够节水的可持续淋浴喷头。在102名参赛者中，5位胜者赢走了共计1万欧元的奖励。联合利华还通过eYeka为旗下品牌清扬（Clear）、立顿（Lipton）和可爱多（Cornetto）等举办了比赛。

仪表盘

在认识到公司决策应由数据驱动，而非直觉驱动后，仪表盘就能以一种直观的方式将复杂的信息以简单而确切的方式呈现在你面前。

约翰·西利·布朗和约翰·哈格尔发现，尽管所有的大型组织都想提高扩张效率，但在现在的新经济中，实现扩张真正需要的是学习。而尽管存在一些非常优秀的商业知识系统，但它们的主要目的只是衡量效率的提升而已。现在我们需要的是一套全新的仪表盘，对组织的学习能力予以衡量。如果这种学习仪表盘在短时间内还无法成形，那么大型公司就应该考虑督促那些新任首席数据官建立一个。

那么，学习仪表盘到底要跟踪哪些指标呢？下面是一些建议。

●客户服务部在上周执行了多少（精益创业）实验或者A/B测试？市场营销部呢？销售部呢？人力资源部呢？

●在过去一年里收集了多少创新性的想法？有多少得以实现？

●总收益中有多少来自于过去3年内的新产品？过去5年内的新产品呢？

目标和关键结果也是公司的重要指标，尤其是在因员工增长率高而必须缩短反馈回路周期的新兴创业公司中。不过，大型公司也同样需要OKR，因为它们能产生以下效应。

●鼓励有条理的思维方式（随之产生主要目标）。

●增加有效的交流（每个人都知道什么东西是重要的）。

●建立衡量进度的指标（表明公司走到了哪一步）。

●集中力量（并因此让组织齐心协力）。

在2008年，LinkedIn新任首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与LinkedIn拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被外界普遍视为是LinkedIn能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。

我们认为，在将来，组织中决定性的指标不会再是投资回报率，而是学习回报率（Return of Learning）。凯尔·蒂贝茨（Kyle Tibbits）最近就把这一概念带到了员工个人的层面上，他发现：“在创业公司工作，而不是选择一份‘普通的职业’，最有价值的收获就是学习回报率的大幅提升。”

在尖端创新中心的达利沙·库拉索利亚（Duleesha Kulasooriya）眼里，大型公司的创新是一个关于衡量的问题。Backpocket的前管理顾问和创始人兼首席财政官尼尔·达利（Niall Daly）与他意见一致：“对于颠覆性的创新，你必须用非线性效应衡量，采用非线性的核算方法。这会给真正的创新留出更大空间。在如今的公司环境中容不得半点模糊。”约翰·哈格尔认为，虽然大型公司的“边缘”思想者应对能引起核心领导层重视，但与此同时，也要找到并跟踪与指数型组织有关的一系列指标。

另一种大型组织的仪表盘方法是德布林模型（Doblin Model）。德布林集团花了35年时间研究企业创新，发现大部分高级经理都在很大程度上将创新视为产品的特性。然而，他们发现在组织中应该均衡地跟踪另外10种类型的创新。

1.利润模型：你如何赚钱。

2.网络：你如何与其他人连接从而创造价值。

3.结构：你如何组织和调整人才和资产。

4.过程：你如何利用授权或高级方法来完成工作。

5.产品性能：你如何开发独特的特性和功能。

6.产品系统：你如何创造互补的产品和服务。

7.服务：你如何支持和放大你所提供的价值。

8.渠道：你如何将产品传递给顾客和用户。

9.品牌：你如何呈现产品和业务。

10.顾客参与：你如何培养有吸引力的互动。

例如，苹果的iPod和iTunes就集成了以上10种类型中的8种，这难道还不够说明问题吗？实际上，利用德布林模型跟踪和平衡创新能力的公司都在学习回报率方面取得了成倍的增长。我们认为将德布林模型与指数型组织测试题结合运用的话，可以让任何一家大型组织得到一份颇为有效的评定书。

在90个国家拥有将近2000家门店的西班牙国际零售公司Zara就充分利用了实时统计数据和仪表盘。这家零售商面对尝试通过大规模经济方式取得成功的趋势不为所动，而是专注于小规模的、独特的系列活动和近乎实时的生产流程。例如，Zara将近半数的服装都是在公司中心制造的，这一决定让它能够在不到两周时间内完成从新设计到发货的所有步骤。这也在一定程度上解释了该公司为何能在每月推出多达75%的新品。结果，每年光临Zara店铺的平均顾客人次增加了17倍，比Zara竞争对手的数量高出3倍有余。

实验

实验也许是对学习型组织而言最关键的一个属性了，但这一点对大型组织而言却格外困难，因为它们倾向于把精力集中在执行上，而非创新上。但是，任何大型组织都可以采纳像精益创业这样的方法，并且不断地对期望进行测试。事实上，在这个瞬息万变的世界里，任何组织对外界世界的认识都必须跟上时代的步伐。而这就需要有所冒险，但毫无疑问，冒险也就意味着会增加失败的可能性。

你可能还记得我们在第4章中提到的“失败奖励”。这种奖励自然也不是什么新鲜事了：在20世纪70年代，戴维·帕卡德（David Packard）就为员工查克·豪斯（Chuck House）颁发了那枚著名的“挑战奖章”（Medal of Defi ance），因为豪斯无视命令，创作了最后取得成功的新产品。然而，尽管“失败奖励”理论上是很有利的，但实际情况是，大部分大型组织依然会对失败做出严厉的惩罚。我们强烈建议让冒险奖励和实验跟踪成为大型公司认知过程中的关键组成部分。例如，亚马逊在跟踪自己的创新智库时，就会记录下每个部门执行的实验的具体数量及其成功率。

通用电气在FastWorks计划中的行动更是野心勃勃，它邀请了精益创业专家埃里克·莱斯来培训80人教练团。该计划得到了通用电气最高领导层（包括首席执行官杰弗里·伊梅尔特在内）的支持，让将近4万名通用电气员工学习了精益创业的原理。作为通用电气史上最大规模的一次行动，FastWorks计划在全球范围内开创超过300个项目。其中一例就是PET/CT扫描仪。原先的产品开发成本可达数百万，耗时2～4年。但多亏了与顾客之间的高速迭代，开发时间缩短了一半，原型开发更是只有不到原计划的1/10。

社交技术

尽管大家可能认为现在所有公司都已经在采取社交技术行动了，但麦肯锡全球研究所的迈克尔·崔却估计，社交媒体大约还有80%的真正价值未能得到利用。更令人吃惊的是，沃顿（Wharton）的乔纳·伯杰（Jonah Berger）估算，目前只有7%的信息是在线的。毫无疑问，他们的结论表明，适当改进产品和服务的架构可能释放出多么巨大的潜力。

在组织内部，社交技术的主要目标就是像Dropbox、Asana、Box、Google Drive和印象笔记这样的协作工具。从非任务上的关键数据开始，内部团队先是采用了文件共享，随后又在工作流程中运用了在线论坛。还记得我们在第7章中研究过GitHub的案例吗？如果透过协作的角度来看，那么这里要提出的问题就是：在GitHub采用的高级社交技术中，哪些是能运用到其他公司里的？

同样是有关协作的话题：VentureBeat的报告称，在《财富》500强公司里有80%都已部署了像Yammer这样的社交软件。但是，根据Altimeter集团的李莎琳（Charlene Li）和布莱恩·索利斯（Brian Solis）的说法，在受调查的700名执行官和社交战略师中，只有34%认为社交行动对商业结果会产生影响。

类似地，《计算》杂志（Computing）最近调查了100位高级IT专家，得出了下面的结论。68%的人说他们的组织正在使用某种协作手段。12%的人说他们拥有企业级的协作套件。17%的人对消费产品的使用随意放行或不闻不问（例如印象笔记、Dropbox）。

Adjuvi的变革专家迪恩·欣奇克利夫将这种通过IT部门实现社交结构的方法称为“重心从记录系统向参与系统的转移”，并总结了几个在实施协作技术后取得出色成果的大型组织。

墨西哥水泥巨头CEMEX也是这样一个案例，而其员工团队平均水平之高让它显得尤为发人深省。欣奇克利夫的研究表明，在引入协作工具一年之后，95%的CEMEX员工都使用了它们。这是如何做到的呢？因为他们专门针对高级管理层设计了这些工具的试运行计划，而这部分人通常是最不容易接受的。在提前让所有人参与进来之后，后续的成功也就是板上钉钉的事了。

正如我们在第5章中所提到的，在建立指数型组织时，想要实现全部11项属性是不现实的。不过，对于大型公司，我们认为最好能选择其中几项，而且从今天就要开始。记住，信息的彗星已经砸了下来，所以你必须尽快适应这个新世界。而适应的关键就是MTP、IDEAS和SCALE。我们之所以对这种方法持乐观态度，原因就是它解决了在前途未卜的战略中全盘押上的风险。在边缘进行实验并培养指数型组织，能够让大型公司建立起大量低成本、高潜力的子公司，而且不会影响到华尔街或其他执行官的福利。这也是为什么通用电气、可口可乐和其他大型公司对实验如此痴迷的原因之一。

在大公司如何应对这一挑战的问题上，苹果给我们树立了一个很好的榜样。苹果的核心竞争力一直都是设计，而它始终遵循着一条既定的路线来发布这些设计。简而言之，苹果的秘密配方就是以下5点。

1.利用核心设计能力。

2.从大的组织中抽取并组织变革者的团队。

3.将这些团队安排在组织的边缘。

4.将设计与最前沿的新技术结合起来。

5.完全颠覆原有的市场。

这是一个值得模仿的范例。一开始是颠覆了音乐播放器的iPod，然后是将音乐发布方式碎片化的iTunes，接着是iPhone，一直到iPad，苹果已经证明了指数型组织可以在原有组织的边缘做到多么伟大的事情。它还证明了其回报有多么丰厚。比如，令人难以置信的是，2012年的苹果有高达80%的收益都来自那些不足5岁的产品。这些新收益帮助苹果成为了世界上最有价值的公司。

亚马逊是这一哲学的另一种原型代表。杰夫·贝佐斯不断展现出惊人的勇气，主动掠夺自己的业务（例如Kindle对实体书的打击）、建立边缘指数型组织（亚马逊Web服务）、收购颠覆自身业务的公司（Zappos）和追求革命性的技术（无人机送货）。如此勇敢的领袖气质在指数型组织时代是极其关键的。

尽管大型组织可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本（intellectual capital）。大型公司并不是凭运气做大的。大部分世界级的智囊团都在经营着这些组织，而这些智囊团完全有能力想出一些惊人方法来实现或适应指数型组织的原理。唯一或缺的就是眼界和意愿。如果两者都没有，那就只能靠恐惧来推动了。

在下一章中，我们会深入研究几个例子，看看大型组织是如何适应指数型组织的时代的。

10

大型公司的“指数化”之路

运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗成就。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元，“指数商”68；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机，“指数商”75；Google Ventures在5年间绩效提高了15倍，“指数商”76，是一家近乎完美的指数型组织。

现在我们来看看那些目光长远的公司是如何实现上一章中所讨论的各种技术的。有的公司选择在边缘建立指数型组织；有的收购或投资了当前市场中的指数型组织；还有的则采用了轻量级指数型组织方法。

在硅谷有一种流行的说法——执行的早餐是战略。因此，在我们一头扎进去之前，首先要看看当一家公司跳入指数型组织世界中时，可能会遇到什么问题。这并非无端推测。尽管有许多研究公司的报告都得出了乐观的结果，但我们也看到过不少迷失方向的案例。例如，我们认为黑莓最大的失误之一就是从未制订过MTP，而Blockbuster走下坡路的原因也可以追溯到它从不懂得如何运用社群上，更别提它在Netfl ix寻求合作时狂妄自大的态度了。

布里奇沃特：燃烧之桥

我们也发现，有的组织虽然并未彻底失败，但在尝试了一些指数型组织原理后却产生了负面的结果。

对冲基金布里奇沃特投资公司（Bridgewater Associates）就是其一，它采取了激进的透明政策，试图营造极度诚实的文化，这本该是没什么坏处的。尽管这家公司无可厚非地取得了现象级的成功，但同样无可辩驳的是，其每年的员工离职率也居高不下，而我们将这一问题的原因归结于过度强硬地实行了“完全透明”政策。

例如，在布里奇沃特，每一次对话、每一通电话和每一场会议都会被记录下来，而且所有的员工均能查看。员工有权对公司内的任何人发起弹劾。员工不仅可以自由地质疑同事，而且公司也鼓励员工相互攻击对方的想法。最糟的是，遭到攻击次数最多的员工获得的奖金也会减少。

因此，你一定能想象得到，布里奇沃特的做法其实并不能带来更好的诚实度。相反，它促进了对抗、背叛和拉帮结派的氛围。有消息称，离职员工需要花一年时间才能从布里奇沃特神经质的文化中恢复过来。

我们对布里奇沃特的评价是，这是一家没有目标的公司，也就是说，它没有MTP。由于没有这样一个宏大、统一的目标，该公司在员工当中灌输的进取心就会产生误导性，导致员工开始相互攻击。他们唯一热衷的就是比同事受到更少的伤害，于是便产生了霍布斯式举目成仇的场景，若再不加以干预，这种文化会让布里奇沃特变成一个毫无工作热情的地方。

可口可乐，指数级跳跃

作为全球最大、地理分布最广的公司之一，可口可乐因拥有大量资产和13万名员工而在指数型组织时代显得极其脆弱。

然而，可口可乐并未在成为业界大佬后的一个多世纪里故步自封、顽固不化。为了保持历来的进取精神和崇高目标，可口可乐目前已在实现野心勃勃的指数目标的路上了：在2010—2020年之间将利润翻倍。为了实现这个目标，公司已实行了一些与指数型组织思维方式关系密切的策略。坦白地说，要想达到这个数字，该公司也别无选择了。

最能证明可口可乐采取了指数型思维方式的线索之一就是，它制订了MTP：“畅爽世界”。作为该公司新的Open Happiness市场营销活动的组成部分，“畅爽世界”毫无疑问是宏大的，也可能具有变革效果，当然也是一个真正的目标。虽然乍看上去，这句话听起来可能只是一条新的市场营销口号罢了，但它其实已经开始刺激整个公司了。例如，2013年台风“海燕”袭击菲律宾之后，可口可乐就将该国的所有广告预算全部用于赈灾。这就是用行动说话。MTP在可口可乐内部为非传统思维方式开辟了一条道路。

可口可乐还摸索出了与创业公司社群并肩作战的最佳方式。它意识到最好的点子大都来自组织和供应链的外部，而公司的核心力量在于内部资产、创造网络效应、计划和执行。正如可口可乐创新与创业副总裁戴维·巴特勒（David Butler）最近所言：“这已成了我们的期望——让开拓者更易成为扩张者，扩张者更易成为开拓者。”

为了延续这种创业哲学，可口可乐正与史蒂夫·布兰克和埃里克·莱斯合作，在整个公司实施精益创业哲学（这是实验方法）。通过一场名为“开放创业”（Open Entrepreneur-ship）的活动，公司里的任何人都可以参与种种小规模尝试，让相应的MVP在设想中不断迭代并最终实现。实验立刻就取得了成效：巴特勒表示，由于这次活动，可口可乐的可持续性目标已提高了20%。

可口可乐还成了奇点大学实验室的创始成员之一，颠覆性的团队可以在远离母公司的地方与创业公司合作（这就是自治和杠杆资产方法），研发下一代的产品和服务。为了进一步确保新想法不受现有传统思维方式干扰地顺利发展下去，可口可乐正在创立一些与当前盈利业务完全无关的新公司。这些新公司与可口可乐原本的税务、法务、财政和人力资源管理体系完全无关，享有彻底的员工自我管理（这就是员工自我管理和仪表盘方法）。

尽管如此，比起指数型组织哲学，可口可乐还存在一个明显的差别：其颠覆式创新的透明性。我们的理论认为，颠覆式创新在秘密行动，与公司其余部分毫无联系的情况下，效果是最好的，因为这样可以避免触发组织的免疫系统反应。相反，着眼于长期发展的可口可乐创立了透明的颠覆式创新团队，大张旗鼓地将改变母公司的文化作为明确目标。该公司甚至公开宣布了自己将颠覆式创新融入核心的战略。

这是一次大胆的实验，我们也很期待最后的结果。我们认为，如果可口可乐的核心业务能及时受到精益创业精神的感染，那么该公司就会从这一创新行动中收获价值，并更加开放地接受边缘的颠覆式创新行动。

简而言之：可口可乐公司创新的关键并不在于任何一家独立的内部创业公司是否成功，而更多的是创新业务模式本身的可持续性或可重复性。当然，在这一行业里，可口可乐是积极应对颠覆性未来的一个杰出的公司案例。

我们给可口可乐的指数商打分为62分，满分84分。 [8]

海尔，“开放创新”助其越飞越高

我们从实行指数型组织思维方式的公司那里听到的最大担忧就是，这一套在硅谷或许管用，但在伦敦、布达佩斯或米兰则未必奏效。

在著作《职业的新地理学》（The New Geography of Jobs ）一书中，恩里科·莫雷蒂（Enrico Moretti）就提出了这一点：公司所在的位置决定了很多事情。例如，如果你想要在意大利建立一家跨国公司，那么位于公司总部的那套意大利班底肯定是没有全球眼光的。因此，我们发现大部分指数型组织都来自硅谷或说英语的国家。不过，我们在研究中确实发现了一些不在英语系国家的大型企业，它们也成功地实行了指数型组织原理。

其中最引人注目的可能就是中国的家电制造巨头海尔了，它拥有8万名员工，仅在2013年一年的销售额就有300亿美元。

与翁贝托·拉戈（Umberto Lago）和刘方（Fang Liu）一起合著了《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》（Reinventing Giants：How Chinese Global Competi-tor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform ）的比尔·菲舍尔（Bill Fischer）有一个极其重要的观察结果：“商业模式与公司文化不可避免地连接在一起。”这几位作家跟踪了海尔10多年的时间，从中找到了大型公司在重塑文化时必须经历的4个关键阶段。

●建立品质。

●多样化。

●重构商业流程。

●缩短与顾客的距离。

1984年，海尔首席执行官张瑞敏在其任期中很早就实施了建立品质这一步。有一则逸闻流传甚广，说他向员工发放大铁锤，一同砸烂了好几十台次品冰箱。他的下一步则是实现多样化，朝其他家电领域进军。2005年，张瑞敏决定拆分海尔的整个中间管理层，并将该公司的8万名员工重组成2000个自主经营体，这是中国人对独立的、自我管理的单元的称呼。这些经营体分别有各自的损益指标，且团队成员都是根据绩效来获得报酬的（这是员工自我管理方法）。它们拥有一些令人着迷的特性。

●员工能够在各个单元中流动。

●每个单元都有损益目标，利润由团队成员分享，有各自根据绩效安排的奖金，报酬也随绩效变化。

●面对顾客，员工拥有最大限度的灵活度和完全的决策能力。

●团队的主要职责并不是遵循公司的原有规定，而是增加顾客需求。

●任何人都能提出新产品的想法，并经由员工和供应商及顾客投票，这些人共同决定了哪些项目将得到资助（这就是实验和社群与大众的方法）。

●获胜创意的提出者会成为团队的领导，有权在整个组织中招募团队成员。

●在每个季度，每一支团队都有机会投票决定领导的去留（这是员工自我管理方法）。

●绩效是每天实时计算的（这是仪表盘方法）。

海尔被称为HOPE（海尔开放合作生态系统）的社群管理系统是一个开放的创新生态系统，67万名用户可以与寻求新商业机会的供应商和其他顾客交流（这是参与方法）。任何人都能提出自己的想法或参加竞赛（这是参与方法中的大奖赛）。

海尔在Facebook上举办了一场全球绿色家庭畅想竞赛和一场全球口号大赛。在第一年里，4位优胜者（收到的参赛口号总数达20万条）赢得了中国游的奖励（这是社群与大众和参与方法）。

海尔被誉为过去13年里中国最有价值的品牌。《快公司》杂志和波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）最近都授予其“世界最具创新能力公司”的称号。实际上，海尔的创新能力却高得出奇。例如，该公司目前正在研究最前沿的纳米冰箱，可以让消费者在几天时间内，利用有关植物生长的高级光学和数学模型在冰箱里创造出食物。

海尔的收益在过去14年内翻了4倍。2013年的销量增长了14.3%，达到295亿美元，而其中家用电器总共卖出了5500万台。这家公司的指数型组织高分是当之无愧的。

我们给海尔的指数商打分为68分，满分84分。

小米，“米粉”成就的手机巨人

另一家中国公司小米的惊人崛起实在令人难以预料。创立于2010年6月，专注于低端安卓智能手机的小米在2013年卖出了2000万部手持设备，年收益更是达到了破纪录的50亿美元以上。

小米的创始人的雷军被视为中国版的史蒂夫·乔布斯。这不仅因为他深受苹果的设计、市场营销和供应链管理的启发，还因为小米对性能、品质和顾客体验的密切专注，而这些正是雷军试图通过合理的价格提供给所有人的3大特性。

小米以低廉的价格，在谷歌安卓系统的软件开发、速度和流程上提供了类似苹果的智能手机体验。该公司目前在中国的销量已超越苹果，并已快追上三星。其产品已在4个亚洲国家出货，且公司计划再扩张10个新兴市场，其中包括印度和巴西。毫无疑问，小米展现了相当完整的指数型组织特性。

小米有着一个由核心创始人、部门领导和大约4300名员工组成的极度扁平的结构，这一体系在高速前进的组织中实现了更直接的交流和决策（这是员工自我管理方法）。大约3000名员工，其中包括1500名在呼叫中心工作者，负责电子商务、后勤和售后业务，而剩下的劳动力（1300名员工）则负责研发，核算下来，研发人员相当于员工总数的30%，这是个相当大的比例。

小米的每一支团队的文化就像是传统的氏族或部落一样，有家庭的氛围，专注于指导、协作和灵活组织结构（这是员工自我管理和实验方法）。动力十足又有创业精神，且注重冒险的小米只会雇用对工作有热情的人和在具体领域的专家。工作的奖金包括利润分成和轮岗制度，这也就意味着员工可以在任何时间自由更换职务。

和苹果相比，小米的一个重大区别就在于它运用生态系统的方法（这是社群与大众方法）。雷军相信，顾客是公司在产品设计和服务方面的最佳来源。因此，小米员工每天至少要用半小时在用户论坛和社交网站上与顾客互动。小米还会为由将近1000万粉丝组成的社群举行特殊活动，并像谷歌和苹果那样举办面面俱到的产品发布会。

小米最忠实的追随者被称为“米粉”，这个名字与小米的品牌名称相映成趣。在2014年的米粉节上，粉丝们在短短12小时内就购买了价值2.42亿美元的产品。小米为这个节日推出了名为“世界拳王争霸赛”的游戏，用户可以从中赢取折扣券（这是参与方法）。这个游戏在中国的社交网站微博以及Twitter、Facebook和Google+上得到了很强的推广力度。小米最近刚上任的全球副总裁，谷歌安卓系统前副总裁雨果·巴拉（Hugo Barra）认为，这种类型的非正式、娱乐性的参与方式是小米粉丝忠于这一品牌的最大原因。

正如雷军所预计的那样，这一社群还对产品开发有所助益。在操作系统目前支持的25种语言中，小米自己只开发了3种；剩下的都是由用户创建的（这是社群与大众方法）。将近1000万人的用户社群不仅在产品上，而且在支持服务上也为该公司提供了帮助。小米拥有一个由用户自己推动和组织起来的完全点对点的顾客服务平台。除此之外，该公司的市场营销成本也相对比较低廉，因为小米是在网上直接销售自家产品的，无须借助经销商。实际上，所有的市场营销都是通过社交媒体完成的，公司不用花一分钱就能让顾客口口相传形成病毒营销。尽管小米在一开始寻找智能手机制造伙伴的路上遇到了极大的困难，但该公司现在得到了富士康和其他合作伙伴的支持，满足了生产线的需求（这是杠杆资产）。小米还公布了所有供应商的名称和零件编号，有效保护了这些供应商不会因中国市场上泛滥的山寨设备而遭受严重侵害。

想象一下，在短短3年内，从零开始，卖出2000万部智能手机。完成这一丰功伟绩的小米在11项指数型组织属性中展现了整整10项。

我们给小米的指数商打分为74分，满分84分。

《卫报》，颠覆自我的新媒体

在过去的15年里，报纸产业已经经历了典型的创新者的窘境。其传统的运营模式是通过编辑内容驱动读者群体，再通过读者群体驱动广告收益，最后再反过来为编辑部提供资金的。

如今消费者越来越多地舍弃了印刷出版物，选择了互联网和其他媒体，但传统报纸的商业模式并没有向在线世界转型，这一灾难性打击导致许多报纸日渐式微。一些著名的报纸，如《纽约时报》和《华尔街日报》则凭借付费壁垒或免费品模式躲过一劫。但几乎没有谁真正地改变自己的根本模式。

与此同时，一大批新的媒体创业公司已将这一领域挤得水泄不通，其中就有Medium、Inside、BuzzFeed、Mashable、Blendle和Correspondent这些公司。

将爱德华·斯诺登的泄密情报公布于世而名扬天下的英国报纸《卫报》就是改革传统新闻聚合模式的狂热倡导者。在邀请业内偶像杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis）和尼克·梅勒（Nicco Mele）担当顾问后，《卫报》就一直毫不畏惧地尝试重塑新闻业。下面是该报的一些行动。

●2007年，《卫报》为思想领袖提供了免费的博客平台，还创建了在线论坛和讨论组（这是社群与大众方法）。

●开发者提供了该报网站的开放API，从而用户可以使用该网站上的资源（这是算法方法）。

●数百万份维基解密（WikiLeaks）电报的调查报告全都来自众包途径（这是社群与大众方法）。

《卫报》让调查报告的众包方法走向正规化，并在许多事件中成功运用了该方法，其中包括萨拉·佩林（Sarah Palin）担任阿拉斯加长官期间的已公开档案。类似地，在2009年，英国政府迫于公众压力，公开了200万页议会费用报告，而《卫报》就邀请读者一起在这片文字的海洋中寻找有新闻价值的线索。响应号召的读者在短短3天时间内就分析了超过总量20%的内容。

我们认为，新闻业将会更多地学习《卫报》的做法，朝指数型组织模式转变，这与Medium尝试平台化的方法颇为相似。这是一个好消息，因为开放而健康的报刊对于民主和保卫基本个人自由是至关重要的。

我们给《卫报》的指数商打分为62分，满分84分。

通用电气，借助指数型创业公司实现扩张

通用电气之所以能成为世界上最受敬仰的公司之一并非巧合。多年来，该公司不断成功地重塑自身。而当它开始积极地寻求与指数型组织公司合作时，一场新的重塑似乎已然发生。

我们在本书中已多次提及Quirky的例子，现在我们主要来看看它的MTP，即“让发明平易近人”。通用电气很早就注意到了产品开发全新的众包模式的巨大潜力。它随后在2012年与Quirky合作，举行了大奖赛（这是参与方法），从而鼓动Quirky社群构思那些革命性的日常用品。参赛作品会在社群中投票评选，获胜的发明将被通用电气转化为现实产品。

在总计1500个创意中，Quirky社群选出的最佳作品是名为Milkmaid（牛奶伴侣）的智能容器，当牛奶开始变质或快要喝完时它会向用户发出警告。在Milkmaid的后续生产阶段中，比如产品设计、命名、标签乃至定价，也都是众包的（这是大众方法），最后这一产品总共得到了Quirky社群的2530份帮助。

尽管Milkmaid只是一款试验品（这是实验方法），但该项目获得了巨大成功，在2013年，通用电气和Quirky宣布了双方在创新方面的新一轮合作计划：通用电气向Quirky的90万社群成员开放其最有前景的专利和技术。它还启动了一项联合品牌的物联网计划，名为“眨眼之间的相连”（Wink：Instantly Connected），专门致力于生产一系列智能的家用设备。

向Quirky投资3000万美元的通用电气选择开放自己的专利，从而加速新产品的诞生。这也说明通用电气认为相比单凭自身的力量，与大众合作可以更快地完成目标。这一决定显然是有回报的。除了Quirky在线商店上目前的4款联网的家用产品之外，通用电气和Quirky计划在接下来的几年内发布30款以上的同类产品。

就在通用电气宣布与Quirky合作的那段时间里，该公司还在芝加哥开设了名为通用电气车库（GE Garages）的新项目，该项目得到了TechShop的协助，并与Skillshare、Quirky、Make和Inventables一起合作（这是杠杆资产和随需随聘的员工方法）。和上面提到的与Quirky的同盟一样，通用电气在2012年首先展开了试制项目，以移动工房的形式在全美展开了通用电气车库的巡回展出。一年后，它开设了芝加哥市场，让参与者能自由使用如CNC磨床、激光切割机、3D打印机和模具之类的制造工具。通用电气还提供研讨会和演示活动。2014年2月，通用电气的指数型组织行动再次升级，宣布与本地汽车公司合作，推出名为First Build的新型制造模式。这一合作将会从由工程师、科学家、制作人、设计师和爱好者组成的在线社群中获取协作创意，而这些社群成员将致力于寻找市场需求和解决深层次的工程问题，从中尝试解锁突破性的产品创新。在这些创新中最受欢迎的将会在特殊的“微型工厂”中得到制造、测试和销售。这一设施会将测试、快速原型和小批量生产作为主要目标。

通用电气在与阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）的联合中，又树立了利用指数型组织合作来促进参与的一个案例。2013年11月，这两家公司与Kaggle合作开启了Flight Quest项目，这是一场让参赛者设计算法来更准确地预测航班抵达时间的大奖赛。航班时间每节省一分钟就可以节约120万美元的机组成本和每年500万的燃料费用。通用电气为参赛选手提供了两个星期的FlightStats数据。在173份参赛作品中，5位胜者拿走了总计25万美元的奖金。获胜的算法与当前技术比起来，确实能将抵达时间预测的准确度提高40%。

通用电气是大型组织运用如Kaggle、Quirky和TechShop这样的指数型创业公司来扩张自身的组织界限和规模的最佳案例。

我们给通用电气的指数商打分为69分，满分84分。

亚马逊，“好点子”备受呵护

在解释其“阻抗不匹配”的概念时，罗伯特·戈德堡指出，在大型组织的经理人当中，50人里面只有1人能阻挡一个创意，进而扼杀它。相比之下，在50个投资人里面只要有1人喜欢一家创业公司，那么它就已经有资格起跑了。

亚马逊不但实现了许多指数型组织属性，而且该公司还解决了大型公司中总会有人提出否决的问题。该公司所进行的最有趣的组织创新之一就是，首席执行官杰夫·贝佐斯和首席技术官维尔纳·沃格斯（Werner Vogels）口中的“制度的同意”（The Institutional Yes）。

其原理是这样的：如果你是亚马逊的一位经理，一名下属向你提出了一个好的想法，那么你的默认回答必须是“同意”。若你想拒绝，那么就必须撰写一份两页篇幅的论文，解释这个想法为何不好。换句话说，亚马逊增加了否决的难度，从而让整个公司有机会测试（及实现）更多的想法。

杰夫·贝佐斯或许是过去数十年里最被低估的首席执行官了。他不仅完成了从创始人到大型公司首席执行官的罕见过渡，而且还能一直不落入在运营公开公司时常见的鼠目寸光的思维怪圈（这被伊藤穰一称为“现在主义”）。亚马逊经常会下一些长远的赌注（例如Amazon Web Serovices、Kindle和现在的Fire智能手机与无人机配送），总是以5～7年周期来仔细计划新的产品，对利润的增长极其热心，而对华尔街分析师的短期眼光嗤之以鼻。它的开创性计划包括Affi liate Program（附属计划）、推荐引擎（利用协作过滤的方法）和土耳其机器人计划。正如贝佐斯所说：“若你专注于竞争对手，那就不得不等待有这样一个正在行动的竞争对手的出现，如果专注于顾客，就能让你更有开创性。”

亚马逊不仅建立了边缘指数型组织（如Amazon Web Services），而且还拥有对抗自家产品的勇气（如Kindle）。此外，在意识到亚马逊的文化与期望提供的出色服务并不完全融洽时，贝佐斯在2009年花12亿美元收购了Zappos。他的目的是什么呢？那就是改善整个亚马逊的客户服务文化（因为Zappos的MTP就是“提供最佳的客户服务”）和帮助实现员工自我管理。

我们给亚马逊的指数商打分为68分，满分84分。

Zappos，独特文化造就的电商

Zappos在1999年完成了第一笔销售，仅仅花了8年时间，其年销售额便达到了10亿美元。在2007年，Zappos将业务扩展到了服装和饰品，而目前这部分业务已经占据了其年收益的20%。

我们已讨论过Zappos运用指数型组织属性的一些方法：对客户服务的重视（MTP：“提供最佳的客户服务”）；在拉斯维加斯市区计划中围绕共同的热情和地点建立了社群，并通过赞-赞关系建立了旗下的各种社群（这是社群方法）以及利用Face Game改善内部文化（这是参与方法中的游戏化）。

除了上述方法之外还应该注意的是，Zappos的员工每月会接听5000通电话，每周答复1200封电子邮件，在节假日期间甚至会更多，因为这段时间的来电频率会大幅提高。呼叫中心的员工并无固定说辞，亦无规定的通话时间；实际上，我们所知最长的一通电话足足有10小时29分钟（这是员工自我管理和仪表盘方法）。

在新进员工的实习报告中，有一半篇幅考察的都是其与公司文化的契合度。每个新员工都要花4周时间从身边的员工身上学习，在实习结束后若选择离开公司可得到3000美元，这一招又进一步清除了公司的“文化异类”。

Zappos的经理并不考察业绩报告，而是进行文化评估（这是仪表盘方法）。他们根据员工与公司文化的契合度来打分，并提供改进建议。若要得到提拔，员工就必须通过技能测试。Zappos还会定期举行内部的大奖赛和编程马拉松，这些与公司的数据和API也都紧密结合。在2011年，Zappos将自己的竞赛推向了外部开发者团队（API开发者挑战赛和冬季编程马拉松），并向胜者颁发奖金和证书礼物（这是参与方法）。

2013年12月，首席执行官谢家华实施了全息主义的方法，这一项完全员工自我管理模式的变化给这家1500人的组织带来了极大震动。在6个月后，225名员工被移出了原来的层级模式，而Zappos还正在取消一切职位头衔和管理层级，甚至于到最后就连首席执行官这个职位也会消失。这对于一家大公司而言是非同小可的举动，或许是史上最大的一次改变。

一个常被问到的有关Zappos的关键问题是，若无职位介绍的话，它是怎么招聘的呢？在2014年，尽管Zappos计划将员工团队扩增整整1/3，从1500人增加到将近2000人，但他们却未在任何地方发布招聘启事。若要应聘，候选者就必须加入一个名为Zappos Insiders的社交网络。通过不断监控候选者的活动以及与现有员工的交流，Zappos的人事就能够维持一个永久有效的人才储备库。Zappos还利用提供问答和大奖赛服务的在线平台Ascendify来寻找在技术和文化上合格的人。鉴于这种招聘方式的大获成功，Zappos很可能会在公司人力资源管理职能上掀起一次革命。鉴于以上理由，Zappos在我们的指数型组织测试题评分中得到了很高的分数。

我们给Zappos的指数商打分为75分，满分84分。

ING Direct Canada，高度自治的银行

在实施指数型组织原理时人们常常表达出来的主要顾虑是，“好吧，这或许在硅谷或者很潮的游戏公司里行得通，但并不适合真正的公司运作环境”。

下面出场的是，身处法律条文出奇严格的加拿大的承担信托责任和法规义务的银行ING Direct Canada。原本是总部位于荷兰的ING集团一部分的ING Direct Canada由阿尔卡季·库尔曼（Arkadi Kuhlmann）创立于1997年4月。它是ING集团直销银行商业模式的第一个试水市场，由于取消了所有的基础分行，它能为客户提供更高的利率。

库尔曼在创立ING Direct Canada时提出了“帮你省钱”的MTP，还增加了3个关键性的补充价值。

●简化。

●成为挑战者。

●成为好人。

库尔曼将员工自我管理的概念发挥到了极致，将组织完全扁平化，取消了所有的职位、上下级、管理层、正式会议，甚至连办公室都没有。员工就根据各自的职责在一起工作。

2008年，彼得·艾斯托（Peter Aceto）就任ING Direct Canada的首席执行官，继承了库尔曼的衣钵。实际上，在位一年后，他就参考了菲利普·罗斯戴尔的做法，让员工来投票决定自己是否应当继续担任首席执行官。艾斯托也没有办公室，一直到现在，他都向内部公布尽可能多的公司业绩信息。通过这种做法，他鼓励了一种信任、分享、透明和开放的文化。在2010年获得多伦多“年度沟通者”称号的艾斯托被誉为“社交媒体首席执行官”，他甚至会亲自在周末答复顾客的问题。

ING Direct在加拿大境内设置了4家“咖啡馆”（ING喜欢用这个词来称呼分行）。这几处地点就像是客户的接触点，人们可以与银行代表面对面地交流，也可以就坐在里面喝杯咖啡。库尔曼开设咖啡馆的初衷是留住顾客和建立品牌。不过，ING咖啡馆已经越来越多地成为人们为了钱的问题而聚会和讨论的地方。当地的社群团体甚至会在此开展Twitter线下见面会。

2010年，ING邀请了1万名加拿大人参加一个测试小组，试用一款名为THRiVE的新的免费活期存款服务。小组的反馈信息帮助他们在正式发布之前对服务进行了改进，而在2011年，THRiVE被国际市场研究机构TNS Global评为年度金融产品。

Scotiabank在2012年8月收购了ING Direct Canada。现已更名为Tangerine的它依然是一家独立的公司，最高领导依然是艾斯托。

Tangerine的员工仍旧保持着高度的员工自我管理。如果一场广告推广活动取得了成功，那么员工们就会本着蜂窝哲学再接再厉，那些有客户服务经验的人则都会涌入电话银行的服务中。每逢财政报告的时候，这些员工又可能会重新聚集起来完成需要的任务。真正的责任（公司的首席风险官承担财政责任）和灵活的工作团队两相结合让该组织左右逢源，如鱼得水。

结果如何呢？加拿大银行的每个员工平均拥有大约250名客户；而Tangerine的这个数据却高达1800名，也就是7倍的增长。平均而言，加拿大银行的每位员工要管理1万美元的存款；而Tangerine的每位员工要处理4万美元，这也又4倍的提高。

我们给Tangerine的指数商打分为69分，满分84分。

Google Ventures，近乎完美的指数型组织

2009年3月，比尔·马里斯（Bill Maris）建立了Google Ventures，这是谷歌自己的风投基金，当时的资本承担额为1亿美元。现在，5年时间过去了，该公司已成为最活跃和成功的风投之一，一共60名员工（包括合伙人在内）管理着15亿美元的资金。这已是指数级的变化了，在5年内有15倍的提高。Google Ventures已经完成20多桩成功的投资案，其回报率远远高出风投基金的市场平均水平。它是第一家成为顶尖创业公司投资者的公司风投基金。尽管技术公司为创业公司提供支持早就不是什么新鲜事了，但它们的投资分支向来都只有低得吓人的回报率，这主要是因为它们与母公司并没有真正地独立开来。

Google Ventures已向处于各种阶段、位于各种行业领域的225家公司进行了投资，其中包括Uber、Nest、23andMe、Cloudera、Optimizely、TuneIn、Homejoy和High Fidelity这些崛起的明星。在取得了诸多成功后，Google Ventures于2014年开设了伦敦办公室，为投资欧洲的创业公司准备了1亿美元。

尽管谷歌是Google Ventures的资金提供方，但得到投资的公司并不一定要对谷歌有利。这就意味着这些公司会保持独立，可能被竞争对手收购。当然了，这一模式的不利因素就是，Google Ventures可能会一直让母公司守株待兔，等待可能的收购机会。实际上，当谷歌于2014年1月以32亿美元收购智能调温器和烟雾报警器生产商Nest时就是如此。但是，尽管这样的结果可能会令许多大型组织望而却步，但我们认为独立的好处要胜过偶尔的代价。

Google Ventures所提供的并不仅仅是金钱。除了提供设计服务（比传统设计商快10倍）之外，它还开展研讨会，让旗下公司的创业者和员工磨炼各自的产品管理或运营技能。该公司还会在市场营销、人才招募和工程方面提供帮助，而且往往会动用谷歌的庞大资源。

Google Ventures关键性的与众不同之处就是，利用数据分析和算法来评估交易的价值。该公司雇用了7位数据科学家，在决定投资的方向之前，他们会尽可能多地收集和分析数据。正如马里斯所说：“我们可以使用你能想象得到的世界最大数据库。我们的云计算基础设施是最大的。凭直觉进行投资根本就是犯傻。”例如Sequoia Capital和YC创业营这样的公司正从中取经，并迅速改进自身。

需要注意的是，数据只是提供指导，而不能决策。和大部分风投一样，Google Ventures是看人投资的，而不是看产品。如果数据表明这家公司有很好的潜力，但创业团队在某方面不太靠谱，那么投资就泡汤了。该基金广泛采用了OKR来跟踪旗下公司的进度，并充分运用了实时指标，也就是说，一切都是量化的。被投资的公司首先会通过Google Ventures的创业实验室学会这种思维方式。这一实验室是将孵化器、编程马拉松和合作工作空间结合于一体的私有项目。

为了寻找潜在的公司，Google Ventures还求助于谷歌的5万名员工。公司鼓励员工打听秘密的创业公司或创业者的消息；如果最终达成了投资，那么这位员工还能得到1万美元的“发现奖金”。除此之外，被投资的公司不仅可以随时向Google Ventures的合伙人讨教，而且还可以与特定的谷歌员工结对。实际上，这就是Google Ventures提供的最优越的条件之一：能接触世界上最优秀的工程师、科学家和技术的独一无二的机会。Google Ventures团队通过用户界面与谷歌员工和其他旗下公司的志同道合者联系在一起。旗下公司的人才招聘也可以借助Google Ventures的能力，在谷歌每年新增100万浩瀚的简历数据库中搜索。

和任何名副其实的指数型组织一样，Google Ventures也愿意颠覆自己。在2014年，它在AngelList（将创业者与天使投资人匹配起来的类似Craigslist的市场）上开展了一轮2800万美元的融资。AngelList推出了名为联合会的资助模式，名气较小的天使投资人可以将钱交给那些战绩显赫的投资人。这种模式本质上就是让有名气的投资人为具体交易建立迷你基金。不同寻常的是，这就让那些投资人成了Google Ventures的直接竞争对手，尤其是在占据其投资额半数的种子阶段的交易中。尽管如此，Google Ventures仍欣然接受竞争的可能，让公司坚定地站在克莱顿·克里斯坦森的创新者窘境的颠覆一面。

Google Ventures在11项指数型组织属性中实现了10项（而第11项MTP其实可以说是承袭了母公司的MTP）。

我们给Google Ventures的指数商打分为76分，满分84分。

与大众一同成长

2013年12月，社交媒体策略师杰雷米·欧阳（Jeremiah Owyang）创立了一个名为Crowd Companies的行业集团。据欧阳所说，Crowd Companies是一个“品牌议会”（brand council），其活动包括介绍创业公司、举办教学论坛和与相关创业公司联系（其中有许多指数型组织）。数十家著名品牌已经加入了该集团，而欧阳认为，随着这一批利用全世界的大众力量的新公司的出现，最终会激发出协作经济。欧阳已找到了身处6个垂直市场中的75家基于大众的创业公司。Mesh Labs将这一模式发挥到更为细致的程度，它罗列出25个大类中9000家基于大众的创业公司。

这种对社交媒体的运用并非昙花一现。实际上，社交商业运动就代表了我们已经朝着由指数型组织组成的未来图景迈出了根本性的一步。目前，有120位商界领袖和34家《财富》500强公司已经成了Crowd Companies的议会成员，而据欧阳称，有超过80个国际品牌已经进行过这些技术的实验了。

欧阳并不是唯一抱有这一想法的人：《即将到来的场景时代》（Age of Context：Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy ）的合著者谢尔·伊斯雷尔（Shel Israel）最近发现，这种新的运动拥有许多这样的标签：共享经济（Sharing Economy）、网眼经济（Mesh Economy）、协作消费和协作经济。

其实我们觉得，指数型组织也是个这样的标签。但无论最终命名为何，大型组织可以且正在实施指数型组织属性已是不争的事实。实际上，在我们撰写此书时，就惊讶地发现这种变化势头是多么迅猛。在我们开始起草本书时，它还只是个零散的理论，现在却已经引发了全球性的运动。每一个领域的大型组织都正在意识到，要想保持竞争力就必须抛弃历史的偏见，接受新的现实，要有意识地抛弃过时的商业策略（不管它们过去多么有效），换上更适合高速变化的世界的方法。

在过去4年里，墨西哥最大的拉丁语电视台Azteca的胡安·曼纽尔·罗兰（Juan Manuel Rowland）将Azteca的方法转移到了数字内容上。罗兰原本是负责将Azteca所有的短篇节目迁移到数字视频流上的顾问，但他在Azteca首席执行官马里奥·桑恩·罗曼（Mario San Román）鼓动下加入了公司，干起了一番大事业。罗兰注意到，尽管目前的流媒体节目为公司创造的收益极其有限，但YouTube上的拉丁明星视频却能收获数百万点击量。在按计划转移到组织边缘后，他买下了一幢大房子，招募了十几个年轻的YouTube爱好者，为他们布置了任务——在名为ContenTV的新品牌名下发布视频。在自由自主的文化中，这些有幸在创新而开放的空间中生活和工作的孩子们乐开了锅，创作灵感也源源不断。在一年时间内，ContenTV的视频观看量已经是Azteca的10倍有余（瞧瞧，这就是指数型组织！）。到了第二年，罗兰和他的团队开发了商业模式，并组织了销售团队。在与旗舰品牌发生了一些发展中的摩擦后，ContenTV重新被Azteca收编，却依然保持独立的资产。通过这段经历，罗兰和罗曼正在将他们原来的理念运用到新的模式中去。

谁才能推动朝指数型组织转变的决策？在Azteca的案例中我们可以看到，答案是高级经理，像罗曼这样背负着企业最终命运的“首席”男男女女。他们很快就会体会到沉重的适应压力，并最终对其结果负责。而在最后一章中，我们将提供一些面向团队的建议。

11

“首席指数官”的诞生

通过组织的“指数化”改造，花旗银行的3项绩效指标得到重大改善，而所用的资源、时间和成本只有过去的1/20。未来，CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO等公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，并成为世界上最重要的工作岗位。

“指数化”的神奇力量

指数型组织的概念，即信息时代新的组织原理在几年前才刚刚诞生，目前正朝着最终形式演进着。本书的主要目的就是将商业竞争最前沿的信息传达给读者。

我们在本书开篇提到，此时此刻是这种革命的初次登台。事实上，商业变革在20世纪里就像设定的闹钟一样，几乎每10年就会发生一次，而每一次都是因为某种新的、重要的、带来全新可能技术的出现。因此，我们如今生活和工作其中的虚拟经济就是因20年前互联网的崛起而成为现实的，在最近这段时间里又受到了移动技术的影响。下面花旗的案例告诉我们，公司的高级管理层该如何面对这一未来。

花旗集团内部的指数型创新

利率是花旗集团投资银行面向市场的主要决策之一。花旗集团在全球范围内拥有数百名员工，有50多家独立子公司，年收益数十亿美元，不管从什么角度来看，这都是一个大型组织，而且看起来与颠覆性创新一点儿都不沾边。

数十亿美元，不管从什么角度来看，这都是一个大型组织，而且看起来与颠覆性创新一点儿都不沾边。

花旗集团拥有许多非常杰出的人才，但他们身陷于浩瀚的数据洪流中（价格波动、经济消息、客户数据和新闻，等等），其数量远远超过了任何人类能够正常接收和分析的程度。该部门的全球主管、自诩为“数字人”（作为赫斯-加罗-墨顿利率框架的三位创立者之一而在金融界享有盛名）的安迪·墨顿（Andy Morton）一直相信，新一代的智能算法可以以指数速度改进组织的生产力。在2014年，他聘请了在计算市场技术方面有12年经验阿尔琼·维斯瓦纳坦（Arjun Viswanathan）来助其实现这一愿景。维斯瓦纳坦一直致力于利率期权交易的研究，他的任务是寻找一种有效获取和利用数据的方法。

维斯瓦纳坦在布达佩斯的2013年奇点峰会上首次接触了指数型组织的概念，他打算在花旗内部实施指数型组织策略。他和墨顿精心设计了这场实验：维斯瓦纳坦直接向墨顿汇报，并可以获取一切利率的资源和数据。他还受命建立一支由公司内其他资深人才组成的流动团队。他们可以按需获取相应的资源，并通过内部员工团体对应用场景进行测试和快速迭代。这些应用程序会非常简单、直观、有趣和虚拟，简而言之，它们在设计上就是为了尽快地将信息传达到员工的头脑中。人工智能、机器学习和数据分析法都得到了广泛运用，分担了人的思维负担。这一想法就是将正确的人才、资源和创意放在一起，等待某种神奇的事件自然发生。

确实有这样的神奇事件发生了。在短短3个月内，这种新方法就解决了好几个关键性问题，其中包括有关客户行为、市场运动和潜在经济消息的预测以及市场制度的分类。此外它还解决了一些在过去需要有多人团队花费一年甚至更长时间才能完成的繁杂问题。

而上面提到的所有问题，全都是在几周内解决的，而且所用的资源、时间和成本只有过去的1/20，这样的结果在过去简直是痴人说梦。他们已经将这一应用程序部署到了实际工作中，只要几秒钟就能解决那些过去要花好几天来处理，甚至根本就无法解答的问题。而且应用程序本身设计得非常美观，员工在使用时出现了意想不到的效果：它们让数据再一次变得有趣了起来。如今，这种范式正在花旗集团的其他角落中传播，其他部门都在研究是否能在自己的业务中开展类似的变革。

为什么这一新方法在利率部门里有这么好的效果呢？其成功来源于下面这些因素的紧密结合。

●获得来自最高层级的项目支持。墨顿是一个愿意颠覆组织的有好奇心的睿智商业领袖。

●依靠一个在相关领域和机器学习方面都有专业知识的协调人。

●公司内部有良好的人际网络，大家能积极地让算法更多地取代人力的职责，并可以迅速地交换想法。

●对指数型组织技术方法的理解和实施。

改变未来的突破性技术

如今，一波全新的革命性技术正在崭露头角：廉价的模拟传感器、比特币、3D打印、神经网络市场营销、人工智能、机器人学、纳米技术和大数据。而这些技术还只是一个前所未有的创新时代的排头兵罢了。它们不仅能改变公司组织和运营方式，而且它们确实那样做了。仅仅采用其中某一项新技术，我们的工作方式就必然会发生根本性的改变。特别是，这些技术在本质上会加快商业世界的节奏，而且这种加速并不是线性递增的，而是指数型递增的。和我们在过去半个世纪内的技术革命中所看到的东西相比，这种加速是史无前例的。

届时，我们都将会感受到这新的变化速度的惊人之处，而感受最早，最终也最深刻的，是公司的各种首席执行官。这些包括首席执行官、首席营销官、首席技术官、首席财政官，以及最近出现的首席数据官，各种C打头执行官将会身处“指数化”（我们已经看到了，这对于任何一家老企业而言都是一项艰巨任务）或者应对来自新的指数型竞争对手威胁的巨大压力之下。他们在压力之下所做出的这些动态的决策很可能不仅会决定公司能否成功，而且决定了自身能否生存下来。虽然这并不是公司的执行官们第一次面临技术/组织革命所带来的关乎存亡的挑战，但这一次，机遇的窗口将会是史上最狭窄的。你不能犹豫半刻，更没有反复思考的时间，必须尽快采取重要的战略行动。

因此，我们将利用最后一章专门讨论指数型执行官，这是注定将在新型经济中出现的新的领导者。在本章结束时，我们希望能解答下面这些问题。

●哪些技术会对C打头职位带来最大影响？

●哪些新的组织发展是指数型执行官必须跟踪和应对的？

●随着技术的加速变化，指数型执行官在接下来的5～10年内会遇到哪些问题和麻烦？

我们首先会接触5个重要技术和一些能推动产业发生变化的一些元趋势meta-trend。接着我们会详细解释首席执行官、首席运营官、首席技术官和其他类型执行官在不远的将来需要如何应对这些技术。

让我们先来看看这些变革性技术（见表11-1，非常感谢奇点大学的教员，下面的许多想法都是他们提出和加以评论的）。

表11-1　潜在性突破性技术

这些技术会依次支持表11-2中5种可能出现的元趋势。

表11-2　5种可能出现的元趋势

①一种为电子游戏设计的头戴式显示器。——编者注

续前表

值得注意的是，这其中大部分技术和趋势在10年前还是不存在的，在30年前更是找不到其中的任何一个。毫无疑问，随着技术的聚合和交叉推动，在接下来的短短5年内都可能会出现许多目前未知的技术和趋势。50年来，围绕着摩尔定律的种种加速预言已经成真，我们现在正揭开它真正的意义。

需要强调的是，上面的表格只是那些加速技术中的一小部分而已。读者不妨重新看看第8章中详细介绍的Innovation Partners Program研究的结果，在80名《财富》500强CXO里的数据。

●在参加活动之前，75%的CXO对加速技术知之甚少甚至一无所知。

●在活动之后，80%的参与者都认同技术和战略将会在两年内对他们所在的行业带来“改变游戏规则的冲击”，而且所有人都认同这一冲击会在5年之内发生。

●所有的执行官（即100%）都在回到办公室后列出了一系列紧急行动项目。

注意其中第二项数据。80%的财富500强CXO都认同他们所在的行业会因颠覆性技术而在两年内发生改变游戏规则的变化。只需要两年时间。这短得可怜的时间正是让指数型组织彻夜不眠的原因，而地球上的每一个公司执行官都将很快面临相同的命运。

接下来我们将把注意力放在CXO所面临的主要挑战，以及指数型技术会如何助其找到解决方案上。

CXO的指数人生

CEO：首席执行官

对于任何类型的领导者而言，他们的职责正在从原先可预测的世界中经营公司，转变成在一个适应力和颠覆力成为更重要的竞争优势的世界中掌舵，这一点对首席执行官而言尤其适用。这会带来极大的变革机会，同时也伴随着巨大的压力，尤其是在涉及原有的业务时。

指数型首席执行官必须时时刻刻对突然杀出的颠覆性创业公司保持警惕，因为竞争并不仅仅来自目前的对手。在大部分行业里，最佳战略并不是与颠覆者对抗，而是与他们合作。因此，与指数型组织型创业公司并肩作战是一个主要的优先战术。

表11-3展示了CEO的关键机会和影响与行动。

表11-3　CEO的关键机会和影响与行动

续前表

我们能为指数型首席执行官提供的最关键指导或许就是，要注意垂直信息效应（OrthogonalInformation Effect；简称OIE），换句话说就是，注意看似关系不大的数据可能拥有的出乎意料的价值。还记得我们在第1章中说到的洗车行业的例子吗，由于天气预报更准确而导致利润发生了50%的下滑。这并不是什么特例。在目之能及之处，各个行业都正在因迄今为止都不为人所知的、由信息推动的变化而被重塑着，其中很多情况都是由于现在不断收集的新数据造成的。而且，我们从布宜诺斯艾利斯洗车行业中还学到了，尽管获取数据往往非常容易，但正确地解读却没这么简单。

例如，我们来看看focus@will，它提供专门用来让人们进入“状态”、提高工作效率的串流音乐和声音。该网站目前的每位用户每次访问的使用时间平均高达5个小时！等到focus@will发展起来，它会影响的就不仅仅是一小撮想要改善学习习惯的人了。如果你是红牛、星巴克或其他任何咖啡种植公司的首席执行官，那么就要对这家不靠可卡因提高注意力来改善服务的供应商保持警惕了。

每位首席执行官都应该考虑到自己公司的市场是否可能因临近领域的创新而遭到实质性的影响，这一点到今天已经愈发重要了。如果你没有关注垂直信息效应，那它们早晚会变成公司的麻烦。

CMO：首席营销官

市场营销职能在过去10年里已因移动技术和社交媒体的发展而遭到了严重颠覆。在接下来的几年里，这种颠覆还会以许多新的不同形式出现。

位于旧金山的公共关系公司Shift Communications的首席执行官、公关领域的思想领袖托德·蒂弗伦（Todd Defren）就曾谈到过其所在行业的一种分歧，这些代理商要么变成关注商标、游戏和品牌的视觉演绎者，要么成为帮忙管理客户的销售渠道的分析公司。

表11-4展示了CMO的关键机会和影响与行动。

表11-4　CMO的关键机会和影响与行动

续前表

CFO：首席财务官

财务这个职能尽管在历史上一直非常保守且小心，但也将会面临各种技术的根本性颠覆，其中包括人工智能（深度学习）、传感器和比特币（尤其是其背后的数据区块协议）。

表11-5展示了CFO的关键机会和影响与行动。

表11-5　CFO的关键机会和影响与行动

续前表

在金融界的战场上正在发生一场整体性的解体，而数字支付领域则率先做好了变革的准备。Quicken和Quickbooks都对传统会计公司带来了巨大的冲击。现在，类似于面向个人金融的Mint, Wave Accounting提供了100%免费的小公司会计服务，而它真正的商业模式是挖掘埋藏在这些交易中的数据。当我们把眼光放得更长远些，就会看到持续蔓延开来的比特币现象。我们所知的最机智的5家风投都正在各自建立或投资15～20家比特币公司。这些投资必然会带来难以想象的颠覆力。实际上，伊斯梅尔认为比特币是我们讨论到现在最重大的一项技术推动者。

因此，顶尖的比特币投资人布洛克·皮尔斯（Brock Pierce）是这样描述的：如果说互联网是开放交流的一种媒介——我们费尽心机尝试在它的基础上增加一个安全交易的层次——那么数据区块本身就是一种超低成本的安全且可靠的交易的基础设施，支持各种各样的应用方式（货币只是其中之一）。

要知道，现代世界中的绝大多数东西都在交易，无论是其中最明显的交流、社会合约或者商务。例如，在基于数据区块的会计系统中，整个审计职能都将不复存在。

CTO/CIO：首席技术官/首席信息官

在过去，首席技术官基本上只做两件事：管理大型软件包和服务，确保只有得到官方许可的设备能够在组织内运作。现在他们还需要处理越来越多事情，需要面对在任何地点都能拥有电子访问渠道的员工团队带进来的设备、技术、服务和传感器。这将会增加黑客入侵和其他安全问题，而这些都是设立首席技术官/首席信息官职位的主要目的之一。

美国中央情报局的未来学家马克·古德曼（Marc Goodman）估计，被IT部门侦测到的公司安全入侵只占总数的6%。古德曼建议首席信息官们建立红色行动（Red Ops）团队，在外部特工利用隐藏的漏洞之前先找到他们。他还指出了一项研究结果，称如果你把一只优盘落在了办公地点的停车场里，那么有60%的员工都会把它插在自己的公司电脑里查看里面有些什么东西（这就立刻降低了安全性）。如果在优盘上正好还印有公司的商标（这种宣传策略早就泛滥成灾了），那么偷看内容的人数比例就会增加到可怕的90%。

你们公司的首席信息官是否下达了优盘禁令，并且反反复复警告所有员工这其中的危险性呢？（更不用说那些承包商了，他们就像潜在的爱德华·斯诺登，伺机偷窥你们的账单。）

表11-6展示了CTO/CIO的关键机会和影响与行动。

表11-6　CTO/CIO的关键机会和影响与行动

续前表

首席技术官/首席信息官需要在不影响组织安全性的情况下实现员工团队的个性化（应该包括最前沿的技术和服务），但这可谓是难于登天。在世界范围内，如今的首席信息官职位可能已成为最具挑战性的公司执行官了。举个例子：像ERP系统这样的大规模软件部署正在一定程度上被通过开放API与其他软件组成平行联盟的专门的SaaS创业公司所取代。随着指数型组织的规模发展到传统边界之外，集成和数据转移的做法将会发生爆炸性的增加，这也让错误跟踪变得愈加困难了。

CDO：首席数据官

Birst联合创始人兼主席、《福布斯》专栏作家布拉德·彼得斯（Brad Peters）将首席数据官定义为最新的首席职位。我们已经在本书中反复提到了数据：数十亿个传感器制造出供算法使用的数据、大数据解决方案、由数据推动的决策和价值指标。现在所有组织都急须管理并利用好一切数据，且保证不会泄露隐私或触犯安全法规和违背客户信赖。

在组织内部，首席信息官同时还得更多地管理愈加庞大的信息基础设施。因此，这些新产生的数据的管理工作就落到了市场营销部门的头上，但这一任务最多也就只是个次级活动罢了。于是就有了首席数据官的必要，其主要工作就是管理数据、寻找其中可利用的信息，然后迅速、安全并有效地将其运用到组织中的每一个参与者身上。

表11-7展示了CDO的关键机会和影响与行动。

表11-7　CDO的关键机会和影响与行动

首席数据官是一个相对新兴的执行官职能，但我们认为这是任何一个指数型成长的组织必不可少的组成部分。大数据解决方案（尤其是机器学习和深度学习）、数据管理系统和仪表盘可以有效地改进实时数据收集、排列、过滤和重组，以及创造更个性化、更有效的组织。

CIO：首席创新官

请看清楚下面的区别：这个CIO，即首席创新官与我们常见的CIO，即首席信息官是不同的。后者管理企业的IT机构，而前者管理公司的创新开发。创新是发展可持续的指数型组织的关键所在。现在的首席创新官比过去任何时候都更需要依赖于外部资源，才能跟得上快速发展的变化步伐。其关键是利用整个由MTP推动并由社群、黑客空间、黑客、开发者、艺术家、创业公司和公司组成的生态系统。

表11-8展示了CIO的关键机会和影响与行动。

表11-8　CIO的关键机会和影响与行动

首席创新官比其他任何首席玩家都更需要深入学习许多指数型技术。首席创新官需要在内部和外部同时刺激创新过程，尤其是在保持统一和同步这两方面。他还必须鼓励冒险精神，容忍失败。

COO：首席运营官

作为组织心脏的首席运营官的职责就是让事情能完成。首席运营官必须考虑到安全和隐私风险、去中心化、本地化和杠杆资产的发展趋势，因为它们每一个都会对组织带来极大的影响。和数字产品相比，在处理实体产品时，由于纳米技术、3D和4D打印、传感器、人工智能、机器人和无人机的高速发展，技术会对生产和供应链带来更大的冲击。

表11-9展示了COO的关键机会和影响与行动。

表11-9　COO的关键机会和影响与行动

续前表

值得注意的是，长距离运输的需求将会随着本地化生产和不断发展的循环经济（回收利用）而逐渐减少。越来越多的产品会通过本地合作伙伴（杠杆资产）、3D打印机和高度可定制的机器人所带来的廉价的劳动力实现现场生产。由于客户往往希望能在做出决定的时候立刻获得所需的产品，所以他们就会更多地接受本地组装的产品，其原因有二：道德（工作和可持续性）和实用性（更低的配送费用、更好的客户服务等）。美国人现在的每一餐平均都要翻山过海2500公里才能被摆上餐桌，但本地农场和技术，例如垂直农场，可以且将会将这个数字大幅度减小（例如，目前新加坡在售的7%的蔬菜都是垂直农场培养的）。

CHRO：首席人力资源管理官

指数型技术的加速步伐也不会放过人力资源的领域。生物技术（员工的DNA档案）、神经技术（员工的神经档案）、传感器和大数据（量化的员工）的发展会为劳动力的观念带来前所未有的变化。在招聘方法、协作和员工发展变得愈加数字化的时候，我们也看到了其中的一些变化。

这些都很可能会给招聘和团队领导带来一些未知的、惊奇的变化。例如，谷歌最近发现，它最好的员工并不是常春藤名校毕业生，而是经历过人生中的大低谷，并能将其转变成成长的经验的年轻人。据谷歌称，严重的个人损失会塑造更谦逊更懂得倾听和学习的员工。最后，学习速率将会成为衡量个人、团队乃至于创业公司的一项主流指标。

表11-10展示了CHRO的关键机会和影响与行动。

表11-10　CHRO的关键机会和影响与行动

续前表

目前应用仍仅限于Oculus Rift和谷歌眼镜的虚拟现实（VR）产生了许多面向未来的创意，例如High Fidelity，它不仅会对招聘和协作带来深远影响，而且有颠覆我们今日所知工作的潜力。比如我们可以在实验中借助于VR，在用3D打印机创作原型之前就让顾客对产品进行虚拟的测试。在新的时代中，人力资源的关键作用不只是有效地管理核心FTE，而且还要应付更广大的随需随聘的员工（和众包的输入），这一切现在都已经发展到了全球化的尺度。管理指数型组织属性中的用户界面和随需随聘的员工将会成为人力资源职能的关键新需求。

CLO：首席法律官

指数型组织革命为法律职能树立了一系列新的障碍，让CLO成为了既激动人心又压力重重的职位。法律系统是社会价值的集体容器，因此与快速前进的发展往往是水火不容的。这一系统如今正承受着前所未有的强大压力，而这就引出了伊斯梅尔最爱的问题之一：法规和法律框架如何应对我们都难以追赶的加速技术？不过，无论这些障碍有多么困难，CLO都不可能守株待兔，等待这些问题自动解决。虽然指数型法律部门的名号听起来有点儿自相矛盾，但实际情况可不一定是这样。

表11-11展示了CLO的关键机会和影响与行动。

表11-11　CLO的关键机会和影响与行动

由于新兴的指数型技术，知识产权、隐私和产权法律以及契约机制将会在未来发生变化已是越来越明显的趋势。我们对于法规框架对此会作何反应非常感兴趣。预计任何采用眼光开放的法规环境的地区或国家都会给指数型组织带来很大的竞争优势。

首席指数官，全世界最重要的工作岗位

读到这里，大家应该能很明显地看到，对于全球范围内的大型组织而言，高级管理职位的重大变革已是蓄势待发。当多种变革性的技术在无数交点发生聚合时，现有的公司执行官们毫无疑问会面临极大的压力。而我们之前也说过，受这一冲击影响最深的地方就是首席执行官的办公室。没错，在10年以内，首席执行官这个职位很可能会发生一次彻底的革命，并换上一个全新的头衔：首席指数官。

CXO万岁！祝这些杰出的人好运。因为在我们踏入指数型组织的时代时，CXO（当然还有我们中的其余人）都会进入一场狂野、可怕，但最终令人愉快的旅程。

结语　指数型组织，彻底改变我们的工作和生活

指数型组织，互联网时代的行动哲学

在这场旅途的起点，我们问了自己两个关键的问题：指数型组织真的是趋势吗？如果是的话，会持续多久呢？换种问法，指数型组织范式是可持续的还是昙花一现呢？

表12-1列出了一些顶级指数型组织在2011—2014年的市场份额（从我们刚开始策划本书的时候）。我们相信看了这些数据上面这些问题的答案就不言自明了。

表12-1　顶级指数型组织的增长速度

瞧瞧30个月带来的变化有多大吧。尽管还是一个快速演变中的相对新兴的范式，但指数型组织毫无疑问会给我们留下一段深刻的印象，用商业创新者尼洛弗尔·麦钱特的话来说就是“800盎司的大猩猩”。运用SCALE属性可以让指数型组织扩展自身，超出传统的界限，而IDEAS属性则可以帮助它们保持控制力和一定程度的秩序。实际上，我们面前就有如亚马逊、Facebook和谷歌这样的全面实施IDEAS属性后实现惊人发展的公司：它们实现了扁平化。通过由数据推动的客观的决策（实验）、自我管理的团队（自治、不变的共有认识（社交）和仪表盘，团队就可以专注于最终结果，而不是内部政治上了。

对于现有的组织而言，第10章中关于花旗集团例子就说明了，当你将指数型组织思维方式带入现有组织中的时候可以形成多么大的冲击。德勤加拿大分部的合伙人，拥有令人艳羡的“颠覆领袖”称号的伊安·张（Ian Chan）已经成了一支团队，帮助客户实施指数型组织策略。

这种绝佳的表现和可扩展性要么来自于用信息服务统治新兴市场，要么来自于降低供应成本和几乎完全去掉收益/成本等式中的分母来击败原有的市场对手。

下面再说一个明确的案例：在1979年，通用汽车雇用了84万名员工，营业收入为110亿美元（按照2012年的美元价值计算）。现在，我们将通用汽车与谷歌对比一下，后者在2012年雇用了3.8万名员工（不到通用汽车在1979年劳动力的5%），营业收入则为140亿美元（相当于通用汽车的120%）。基于信息的环境能带来多么巨大的差异啊！

因此，既然我们知道指数型组织会成为趋势，那么就应该考虑这几个问题了：指数型组织会在整体经济中造成多深的影响？多少行业和市场会遭到颠覆？多少原有的（目前）成功的公司会在指数型的竞争对手面前黯然离场？最终，指数型组织经济会如何改变我们生活和工作的方式？

除了上述组织所实现的非同寻常的财政成就之外，我们还对它们在系统性实施每一项指数型组织属性（MTP、SCALE和IDEAS）时的组织成就进行了跟踪。在这一过程中，我们认识到，指数型组织的最佳类比就是互联网本身。互联网是一个分布式的、去中心化的架构，边缘有许多开放的标准和创新。具有指数型组织属性的创业公司也拥有与之对应的一套特性。在20年的前沿创新之后，互联网现已成为几乎所有创新的基础。当企业朝指数型方向发展时，我们相信借助于开放API的社群，它们也会变成分布式的、去中心化的平台。我们还认为，它们会平衡地运用开放和私有的数据，并鼓励在边缘不断发生颠覆性的创新。

就像互联网通信让成本降到了接近零点一样，我们预计在组织结构愈发信息化、分布化的同时，内部的组织和执行方面的成本也会降到接近零点。最终，在有了如此低廉的执行成本时，我们预期的组织设计上的寒武纪大爆发将会发生，即从基于社群的结构到虚拟组织的一切都会变成小型的、敏捷的和可扩张的。

还有一个事实也正变得日益明显，那就是指数型组织范式和互联网一样，并不仅仅是针对商业的。它也可以被轻易应用到各种类型的企业和组织中去，不管是学术的、非营利的还是政府的。简而言之，它并不只是一个商务体系，还是一种行为哲学。

例如，指数型的政府会是什么样的呢？企业家、技术战略师安德鲁·雷西认为，政府应该成为公民活动的平台。Relationship Expedition（REX）的创始人杰瑞·米哈尔斯基（Jerry Michalski）指出，政府的真正任务应该是管理公共之物，即属于社会中所有成员的自然文化资源。而通过由MTP推动的社群来处理这样的系统会比那些被选举出来的、容易腐败的、动机往往很可疑的官员更为有效。

说实话，从正确的角度来说，传统的代表性政府可被看作一个雏形版本的指数型组织。也就是说，它有MTP（其国家或地区）、利用社群与大众（税收就等于强制的众筹）、去中心化、收集和利用数据与思想、将社会放在第一位（理论上是这样）、运用参与方法（市政学和选举），而且拥有广泛的资产（公共土地）和随需随聘的员工（武装力量和预备役）。

因此，真正的问题并不是政府能否成为指数型组织（因为如果不那么严格的话，它们可以说已经是指数型组织了），而是它们能否完成自己的使命，成为真正的、功能完备的、由技术推动的、表现优秀的现代指数型组织？实际上，这正是我们真正应该扪心自问的：这样的政府应该是什么样子的？

让政府完成这一使命的机会当然是存在的。实际上，已经有几个具有指数型组织风格的政府体系被成功实现了。直至最近，要想在美国西部建造一个风轮机，你就需要走超过6个月时间的流程才能获得政府的批准。人们必须查阅当地地图和市政地图，确认供水主干道和电力及电话线路，并且还要考虑到附近的住宅和航空路径。每个项目的方方面面都需要按部就班地得到认可。到最后，无一例外已丧失热情的卖家就会将这些信息都录入GIS系统，将控制权转交给政府。但现在的系统可以在20秒内批准一块新的地皮，如果原定区域不满足条件，还会提供一系列备选方案。这几乎让这一过程的耗时缩短了数百万倍，而且全程都无须花费多少精力。

在英国也可以找到在政府组织内成功实行指数型组织策略的例子。政府数字化服务（Government Digital Service）主管迈克·布拉肯（Mike Bracken）就按照指数型组织的方式管理着自己的部门。不断地在用户中间进行实验、快速迭代、以市民为中心的设计和GitHub仓库的运用让该部门最新的应用得到了90%的认可率。

除政府外，我们认为指数型组织原理也会让其他象牙塔般的领域发生变化。比如科学研究就是一例，堪称荒诞的是，这一领域依然坚守着“要么发表要么淘汰”的古老信条。

“丰富的发表记录是获取高额资助的关键。”与Modern Meadow合作的生物技术执行官，对该问题进行了长期研究的莎拉·斯科拉希克（Sarah Sclarsic）这样说道。不过，问题出在顶尖的科学期刊更偏爱拥有正相关性发现的轰动性研究。因此，她表示，这就促使科学家们致力于产生这样的轰动成果，而不管其中的科学意义有多大。斯科拉希克发现，安进公司（Amgen）的研究人员最近在尝试重现53篇里程碑式癌症论文的结果时，只能证实其中的6篇（11%）。“这种（对发表）的偏颇会颠覆科学核心的开放质疑和客观性，而这对于科学进步而言是极其重要的。”

好在像fi gshare和公共科学图书馆（Public Library of Science，简称PLOS）这样的新兴潮流正在颠覆这一学术结构。一家名为Researchgate的指数型组织是一个基于社群的开放网站，研究人员可以在上面发表任何结果，而且已有大批科学家和研究人员涌入其中。如今已壮大到超过500万人的ResearchGate社群可能就足以让科学和技术的进步速度提高好几个数量级。

职业和经济

当我们走入指数型组织环境时，还要补充一些同样重要的问题：指数型组织世界会产生什么类型的经济？当我们将信息运用到越来越多的过程和产品中时会发生什么？

如果要描画一幅信息化世界的图景，那么你一定会得到这样一个经典的反乌托邦画面：机器人和其他形式的人工智能会让我们全部失业，于是就发生了危机和社会混乱的大崩溃。技术对经济产生的效应早已不是什么新鲜话题了。19世纪70年代的McCormick收割机、20世纪初期的组装生产线、20世纪50年代的计算机——这些都是我们耳熟能详的例子。马克·安德森指出，机器人让我们失业的观点最早出现在1964年，其背后的理论和产生的恐慌与我们今天在媒体上看到的别无二致。在最近一次与伊斯梅尔的讨论中，著名经济学家约翰·莫尔丁（John Mauldin）表示，在对零和博弈的怀疑方面，他与安德森站在同一战线。他反过来坚信，经济会发生简单的扩张，将那些过去无法想象的活动包含进去。不过，莫尔丁也认为，在更庞大的经济层面上，存在两股对立的力量，这一状况至少会在短期内持续下去：一方面是政府在养老、医保等方面做出非可持续性的承诺，另一方面则是由技术带动的生产力的提高。

莫尔丁对那些喜欢将均衡假设当作前提来评估经济的经济学家们提出了批评，指出他们几乎从来不曾认识到信息革命对这一均衡所带来的不可避免的颠覆。正如W.布莱恩·亚瑟（W.Brian Arthur）所说：“复杂经济学是思考经济的一种不同的方法。它不是将经济视为均衡的系统，而是一个运动着的、永恒地‘计算’自身的系统，即永恒地重塑新的自己。均衡经济学强调的是秩序、确定性、推演和停滞，而这种新框架强调的是偶然、不确定性、因果和对于变化的开放性。到目前为止，经济学依然是门基于名词的科学，而不是基于动词的科学。”

我们对安德森和莫尔丁乐观的世界观非常赞同。例如，在1980年，全美手工酿酒者的数量仅为92家。当我们的合著者迈克尔·马隆的父亲在撰写有关20世纪80年代啤酒产业的文章时，这些“业余爱好”酿酒者在人们的眼中也只是新潮事物而已，他们无法维持稳定的品质，目标受众也很小。后来，随着技术让成本逐渐降低，这一行业开始朝每一个人敞开了大门，业余爱好者和小型酿酒作坊突然之间就转向了越发复杂的高品质微型酿酒作坊。到现在，美国的微型酿酒作坊数量已接近3000家，达到了一个多世纪来的最高点。而这些作坊在全国范围内创造了11万个职位。

Kauffman基金会在2010年进行的一项研究发现，在过去的40年里，大公司创造的新职位净值为零。相反，100%的新职位来自于创业公司和创业者。在跟踪研究了由戴尔·多尔蒂（Dale Dougherty）开创的大受欢迎的创客运动（Maker Movement）后，Grommet也得出了类似的结果，称小型公司从1990年开始创造了8000万个新职位，而大公司却减少了400万个职位。

正如我们在第5章中所说，技术的大众化让个人和小型团队能大胆追求自己的梦想，不管是无人机也好，DNA合成也好还是啤酒也好。我们认为借助于加速技术的MTP社群可以创造出大量新的经济机遇，并期望看到在不远的将来诞生丰富多彩的新职业，不过，它们与我们现在的工作会截然不同。我们可能很快就会互问这样的问题：“你现在在做什么？”而不是“你的职业是什么？”总而言之：寒武纪大爆发已经蠢蠢欲动了。

从稀缺到富足

未来学家保罗·萨佛发现，人类最初是一个生产者的经济，后来转变成了消费者的经济，而今又在朝着创作者的经济前进。几个世纪以来，金钱和商务是全世界范围内的主要交流模式。然而，在今天，信息正在迅速取代金钱，成为交流的主要模式（信息已在很大程度上可以实现互换了）。归纳这一宏观变化的最简单说法或许就是从稀缺到富足。杰瑞·米哈尔斯基指出，在从前，稀缺意味着价值。也就是说，如果没有稀缺性，那么你就做不了生意。而现在，这一概念已经被颠覆了。IDEO的戴夫·布莱克利是这样看待指数型组织的：“这些新的组织是指数型的，因为它们将某种稀缺的东西变得丰富了。”指数型组织基本上就是在管理富足，而基于信息的世界会带领我们步入富足。（彼得·戴曼迪斯的著作《富足》对这种结果的可能性做了论述。）

因此，指数型组织的胜利已显露出势不可挡的模样。在2014年的著作《零边际成本社会》（The Zero Marginal Cost Society：The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism ）中，杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）提出了一项与我们在第5章中呈现的“去货币化趋势”观念（我们指出指数型组织会促使边际成本降到接近零点）有着密切关联的核心理论。不过，里夫金的观点更为宏大。她认为我们现在看到的是从资本主义崛起以来首次出现的一种新的经济系统，一个边际成本极低甚至为零的新世界，一个被他称为协作共有的社会。

可以想象，这种新的经济系统对资本主义形成了巨大的威胁。里夫金认为，具有讽刺意味的是，由于资本主义的诞生和崛起（让商品和服务更便宜）所取得的成功，它最终会吞噬自己的创造者，进而颠覆资本主义本身。这一发展的关键动力来自何方呢？那就是全球范围内商品和服务的信息化。

随着这种新的范式逐步统治现代生活的大部分领域，只有时间才能证明里夫金的理论是否正确，或至少部分正确。但可以肯定的是，指数型组织是管理协作共有的新时代和富足经济的关键所在。不幸而又讽刺的是，我们手上并无多少关于这一新范式的指南。眼下几乎所有的商学院分析案例都是过时的，因为它们个个教的都是如何优化和管理稀缺（这方面的教材倒是特别富足）。与之对应地，大部分主要关注于提高效率的管理方法也都是过时的。没有任何一门MBA课程会给学生演示用户界面方法，也没有任何一个管理学顾问会为Uber提出使用算法的建议。

我们已经发现，当指数型组织发展壮大时，它们会变成平台，催生出其他更小的指数型组织，这就好比一个健康生长的珊瑚礁，在其外围诞生出各种各样的奇妙生物。随着各行各业的信息化程度越来越高，我们认为它们将不可避免地在每一个行业里结合成数个大型平台，在各个角落里产生大量的小型指数型组织。

无论这一切发展成什么样，我们都希望能明确一个观点。指数型组织是任何一个拥有强大的信息组成部分的企业（这当然就意味着每一家企业）的未来。虽然你可以选择早点进入这个世界，也可以晚点进入，但终究都得走进去。

你对员工、投资人和客户的责任催促着你赶快行动起来。当你将公司或行业的一部分转为信息化了，其边际成本就会开始消失，你的组织也将在朝指数型组织转变和就此消失之间做出选择。犹豫太久的话，你可能很快就只能眼睁睁地看着竞争对手绝尘而去，让你的公司成为它们公司历史中的一块垫脚石。

不过，成为历史垫脚石的结局是可以避免的。回忆一下之前的众多案例，指数型的思维方式和行动不仅创造出了颠覆性的新公司，而且还在各种类型和规模的组织中推动了令人震惊的进步和变化。现在，你已经有了一本将自身重塑为指数型组织的说明书，我们诚邀您从今天开始就走上这条道路。

萨利姆·伊斯梅尔

迈克尔·马隆

尤里·范吉斯特

后记

你已得到了一张建立指数型组织的蓝图。无论你是一家三人成形的小企业，还是3万人的大公司，围绕本书所提出的内外部属性来改造公司都是一项至关重要的任务。

虽然每个人都可以辨认出什么样的公司是线性的（比如通用电气），什么样的是指数型的（比如谷歌），但正如伊斯梅尔在结语中所说的那样，我们现在已经有了真正衡量个中差异的方法，我们能够解释它们是如何以及为何能够实现收益/员工比的25倍提升。这25倍的差距一部分来自现在唾手可得的生产力工具（即指数型技术）。尽管两者所处的行业不同，但这一差异依然从方向上表明了从基于物质的世界朝基于信息的世界的宏观变化趋势。

这一观点来自于我们在奇点大学的经验，在过去的6年里，我们一直在加速技术的尖端思想领袖、研究人员和从业者身上学习。不过，这其中最值得注意的关键在于，我们确实依然处于颠覆性技术的萌芽时代。我们还未看到它的真实面目。在接下来的10年或20年里，这些加速工具的效用将会继续成长，赢者通吃的网络效应也会加速指数型组织的发展，达到破纪录的新高度。

现实情况是，在这一指数型变革的时刻，你必须改变自己的公司，也就是说，要么由你来颠覆自己，要么就等别人来颠覆你，千万不要坐以待毙。

为了让你能更清晰地认识到正在袭来的这场变革海啸，请允许我在此描绘4个在不远的将来即将出现的不同程度的技术集合体。

第1级：首先，我们会看到借助计算力的成倍发展（也就是所谓的摩尔定律）而不断加速的一些特定的指数型技术。例如无限计算力、网络和传感器、人工智能、机器人学、数字制造和合成生物学这样的领域。在表1-1中就已罗列了这些领域里翻天覆地的进步。

第2级：这些技术的结合；网络、人工智能和3D打印的交集将会很快让每一个人都能将自己的想法呈现在世人面前。届时，你可以将自己美妙而详细的3D打印设计方案说给带有人工智能的设计软件听，让它将其打印并送到你家门口。我们每一个人，无论懂不懂技术，都可以成为设计制造大师，这就跟Microsoft Word让我们都不会拼错单词一样。

第3级：正如本书中所提到的那样，地球上以数字方式互联互通的人类的数量将在10年时间内，从2010年的20亿增加到2020年的至少50亿。进入全球经济中的这30亿人的全新思想固然会带来一股强大的冲击，但更重要的是，这30亿人将充分运用去物质化、去货币化和大众化的技术的力量，不管是手机、谷歌、在线3D打印、人工智能技术、医疗诊断还是合成生物学。这些技术在10年前才刚刚走入大型公司和政府的实验，现在却已进入寻常百姓家。这会让多少梦想成真？这会创造出多少东西？

第4级：事实证明，当人们（从农村地区）聚集在城市中时会产生一种直接的效应，加速全世界的创新速度。在5年前，城市居民的全球比例在人类历史上首次突破了50%的大关。从意义重大的著作《理性乐观派》（Rational Optimist：How Prosperity Evolves ）作者马特·里德利（Matt Ridley）的理论来看，其原因在于城市里的人们会更为亲密地交换和迭代思想，以越来越快的速度进行性行为、求偶和重新组合。很快，50亿相互连接的人们的全球思想会推动史无前例的最为迅速的技术迭代。新产品的创新周期会从几年变为几个月，再变为几个星期。知识产权系统和全球政府系统将会如何应对呢？采用大规模线性思维方式的公司该如何进行管理呢？当变化的速度超过了专利流程时会发生什么呢？公司和政府能否适应这种变化速度呢？

正是这4个等级的颠覆将会在背后推动朝我们所有人袭来的这场变化的海啸。说到底，本书的创作目的就是帮你学会如何在这场海啸的浪尖冲浪，而不是被它击垮。

我和伊斯梅尔在过去两年里一直在全球奔波，为公司和国家领导人提供演讲、教学和建议，让这些人能认识到指数型技术终将到来，以及这些技术事实上正在加速的事实。那些把“互联网的玩意儿”视为过去10年里发生的一次无因果的偶然现象的人们最后都会意识到，它才是一切的开始。

我在此祝愿你能一帆风顺地将你的公司、你的组织，甚至可能是你的国家从线性思维的实体转变成指数型组织。

彼得·戴曼迪斯

美国加利福尼亚州圣莫尼卡

译者后记

近些年来，“创业”绝对可以算得上是最热门的词汇。每个人的身边总会有那么几个甚至十几个正在或者已经成功创业的朋友，也许正在阅读本书的你也是其中一员，如果是这样，那么恭喜你，因为在你面前的这本书一定会让你受益匪浅。

虽然指数型组织还是一个新兴词汇，但它的概念却由来已久。事实上，在译者看来，所谓以指数级速度发展扩张的组织，虽然在本书中主要指的是运用了如今的信息技术、大数据、轻量级管理方法等途径实现快速成长的公司，但在历史上的每一个时间点都存在着发展速度远超同类组织的企业，尽管和今天的“指数式”比起来，那时候的差距并不会如此明显，但归根结底，能够走在时代前沿，达到旁人无法企及的发展速度的公司，都是那些懂得运用当时最先进技术和最宝贵资源的公司。

正如本书所讨论的那样，在如今的时代，信息是决定胜负的关键所在。各行各业都已经、正在或者即将与信息技术相结合。以译者所在的汽车行业为例，车联网是目前最热门的课题，而其背后的技术正是云计算、计算机网络、人工智能、大数据等与“信息”密切相关的内容。在译者最近参与的一场研讨会中就提到，互联网企业在车联网领域的控制权已经远远超出了传统汽车公司。这也从侧面印证了本书的核心观点：“为20世纪的成功设计的公司注定会在21世纪遭遇失败。”

不过，在所有人高举“创业”旗帜高歌猛进的时候，传统公司也并非束手无策。“再创业”已经成为许多老牌企业的重中之重。如何调整公司结构、如何引进高级人才、如何获取宝贵资源，这些都是公司高管们的燃眉之急。因为大家都已经认识到，守株待兔就等于坐以待毙，只有接受事实，跟上时代步伐，才能以最小的损失换来最大的希望。诚然，企业的转型绝不是无痛的，这其中必然要付出相当大的代价，但之所以还要选择这么做，正是因为其必要性。

本书也分析了不少成功转型的传统企业，其中就有国内的海尔。海尔集团的成功典范曾一度成为国内商界的一段佳话，也激发了许多企业家的奇思妙想。书中对海尔及其他ExO的分析非常透彻，从中不难获得新的启发和领悟。

总的来说，本书作为ExO的“圣经”，不仅详实地解释了ExO的各方面属性，也以丰富生动的案例对ExO进行了深度分析。比起日益显得僵化的商学院课程，本书所呈现的思维方式充满了时代感和实用性，相信会给对商业感兴趣的你带来相当大的帮助。

最后，我要在这里感谢为此书中译本作出贡献的各位朋友。感谢湛庐文化的编辑们的辛勤劳动。感谢王旭泉老师的大力帮助。我还要特别感谢Sky Zhang给我的激励。感谢各位读者对本书的厚爱，祝君阅读愉快！

湛庐，与思想有关……

如何阅读商业图书

商业图书与其他类型的图书，由于阅读目的和方式的不同，因此有其特定的阅读原则和阅读方法，先从一本书开始尝试，再熟练应用。

阅读原则1   二八原则

对商业图书来说，80%的精华价值可能仅占20%的页码。要根据自己的阅读能力，进行阅读时间的分配。

阅读原则2   集中优势精力原则

在一个特定的时间段内，集中突破20%的精华内容。也可以在一个时间段内，集中攻克一个主题的阅读。

阅读原则3   递进原则

高效率的阅读并不一定要按照页码顺序展开，可以挑选自己感兴趣的部分阅读，再从兴趣点扩展到其他部分。阅读商业图书切忌贪多，从一个小主题开始，先培养自己的阅读能力，了解文字风格、观点阐述以及案例描述的方法，目的在于对方法的掌握，这才是最重要的。

阅读原则4   好为人师原则

在朋友圈中主导、控制话题，引导话题向自己设计的方向去发展，可以让读书收获更加扎实、实用、有效。

阅读方法与阅读习惯的养成

（1）回想。阅读商业图书常常不会一口气读完，第二次拿起书时，至少用15分钟回想上次阅读的内容，不要翻看，实在想不起来再翻看。严格训练自己，一定要回想，坚持50次，会逐渐养成习惯。

（2）做笔记。不要试图让笔记具有很强的逻辑性和系统性，不需要有深刻的见解和思想，只要是文字，就是对大脑的锻炼。在空白处多写多画，随笔、符号、涂色、书签、便签、折页，甚至拆书都可以。

（3）读后感和PPT。坚持写读后感可以大幅度提高阅读能力，做PPT可以提高逻辑分析能力。从写读后感开始，写上5篇以后，再尝试做PPT。连续做上5个PPT，再重复写三次读后感。如此坚持，阅读能力将会大幅度提高。

（4）思想的超越。要养成上述阅读习惯，通常需要6个月的严格训练，至少完成4本书的阅读。你会慢慢发现，自己的思想开始跳脱出来，开始有了超越作者的感觉。比拟作者、超越作者、试图凌驾于作者之上思考问题，是阅读能力提高的必然结果。

好的方法其实很简单，难就难在执行。需要毅力、执著、长期的坚持，从而养成习惯。用心学习，就会得到心的改变、思想的改变。阅读，与思想有关。

［特别感谢：营销及销售行为专家孙路弘智慧支持！］

我们出版的所有图书，封底和前勒口都有“湛庐文化”的标志

并归于两个品牌

找“小红帽”

为了便于读者在浩如烟海的书架陈列中清楚地找到湛庐，我们在每本图书的封面左上角，以及书脊上部47mm处，以红色作为标记——称之为“小红帽” 。同时，封面左上角标记“湛庐文化Slogan” ，书脊上标记“湛庐文化Logo” ，且下方标注图书所属品牌。

湛庐文化主力打造两个品牌：财富汇 ，致力于为商界人士提供国内外优秀的经济管理类图书；心视界 ，旨在通过心理学大师、心灵导师的专业指导为读者提供改善生活和心境的通路。

阅读的最大成本

读者在选购图书的时候，往往把成本支出的焦点放在书价上，其实不然。

时间才是读者付出的最大阅读成本。

阅读的时间成本=选择花费的时间+阅读花费的时间+误读浪费的时间

湛庐希望成为一个“与思想有关”的组织，成为中国与世界思想交汇的聚集地。通过我们的工作和努力，潜移默化地改变中国人、商业组织的思维方式，与世界先进的理念接轨，帮助国内的企业和经理人，融入世界，这是我们的使命和价值。

我们知道，这项工作就像跑马拉松，是极其漫长和艰苦的。但是我们有决心和毅力去不断推动，在朝着我们目标前进的道路上，所有人都是同行者和推动者。希望更多的专家、学者、读者一起来加入我们的队伍，在当下改变未来。

湛庐文化2008-2012年获奖书目

《大数据时代》

国家图书馆“第九届文津奖”十本获奖图书之一

CCTV“2013中国好书”25本获奖图书之一

《光明日报》2013年度《光明书榜》入选图书

《第一财经日报》2013年第一财经金融价值榜“推荐财经图书奖”

2013年度和讯华文财经图书大奖

2013亚马逊年度图书排行榜经济管理类图书榜首

《中国企业家》年度好书经管类TOP10

《创业家》“5年来最值得创业者读的10本书”

《商学院》“2013经理人阅读趣味年报·科技和社会发展趋势类最受关注图书”

《中国新闻出版报》2013年度好书20本之一

2013百道网·中国好书榜·财经类TOP100榜首

2013蓝狮子·腾讯文学十大最佳商业图书和最受欢迎的数字阅读出版物

2013京东经管图书年度畅销榜上榜图书，综合排名第一，经济类榜榜首

《爱哭鬼小隼》

国家图书馆“第九届文津奖”十本获奖图书之一

《新京报》“2013年度童书”

《中国教育报》“2013年度教师推荐的10大童书”

新阅读研究所“2013年度最佳童书”

《牛奶可乐经济学》

国家图书馆“第四届文津奖”十本获奖图书之一

搜狐、《第一财经日报》2008年十本最佳商业图书

《影响力》（经典版）

《商学院》“2013经理人阅读趣味年报·心理学和行为科学类最受关注图书”

2013亚马逊年度图书分类榜心理励志图书第八名

《财富》鼎力推荐的75本商业必读书之一

《影响力》（教材版）

《创业家》“5年来最值得创业者读的10本书”

《大而不倒》

《金融时报》·高盛2010年度最佳商业图书入选作品

美国《外交政策》杂志评选的全球思想家正在阅读的20本书之一

蓝狮子·新浪2010年度十大最佳商业图书，《智囊悦读》2010年度十大最具价值经管图书

《第一大亨》

普利策传记奖，美国国家图书奖

2013中国好书榜·财经类TOP100

《卡普新生儿安抚法》（最快乐的宝宝1·0～1岁）

2013新浪“养育有道”年度论坛养育类图书推荐奖

《正能量》

《新智囊》2012年经管类十大图书，京东2012好书榜年度新书

《认知盈余》

《商学院》“2013经理人阅读趣味年报·科技和社会发展趋势类最受关注图书”

2011年度和讯华文财经图书大奖

《神话的力量》

《心理月刊》2011年度最佳图书奖

《真实的幸福》

《职场》2010年度最具阅读价值的10本职场书籍

延伸阅读

《创业无畏》

◎《创业无畏》与《从0到1》双双进入美国权威网络媒体Business Insider2015年最佳商业畅销新书榜单。

◎美国前总统克林顿、张瑞敏、张亚勤、高红冰、网大为、李开复、徐小平、毛大庆、陈劲联袂推荐。

《富足》

◎X大奖创始人、奇点大学执行主席彼得·戴曼迪斯震撼之作！戴曼迪斯以丰富而有力的证据告诉我们：指数型增长的技术、“DIY”创新者、科技慈善家和崛起中的10亿人是实现人类富足的4大力量，未来比我们想象的更美好！

◎李嘉诚案头最显眼的重磅著作，政府、行业和企业家通向未来的战略路线图。

《如何创造思维》

◎作者雷·库兹韦尔是21世纪最具洞察力的思想家和未来学家、“库兹韦尔定律”创立者，美国发明家名人堂获奖者、美国国家技术奖获得者、奇点大学校长、谷歌公司工程总监雷·库兹韦尔最新力作。

◎这是一部洞悉未来思维模式的颠覆之作。库兹韦尔对于大脑和人工智能的理解，将对我们生活的方方面面，地球上的各行各异，以及我们有关未来的设想产生巨大的影响。库兹韦尔通过一系列推理告诉我们，我们有能力创造超越人类智能的非生物智能。

《共享经济》

◎共享经济鼻祖，汽车共享公司Zipcar、无线网络连接公司Veniam、点对点汽车租赁公司Buzzcar以及拼车网站GoLoco的联合创始人罗宾·蔡斯最新力作。

◎共享经济时代扛鼎之作。作者罗宾·蔡斯将自己创办共享经济企业的经历与自己多年来对于这种新经济形式的研究结合在一起，提炼出人人共享模式的三大基础，以及这一模式创造的三大奇迹。既可以帮助读者更好地了解这一模式，也可以帮助读者发现并抓住其中的机会。

[1] 本书已由湛庐文化策划，浙江人民出版社出版。——编者注

[2] 英文为groupware，一种网络软件概念，它定义了一组（群）人使用的应用程序。——编者注

[3] 原文为inhuman resource。——编者注

[4] 直译为“扩张”。

[5] 直译为“创意”。

[6] 关注马丁·塞利格曼作品，请阅读由湛庐文化策划，浙江人民出版社出版的积极心理学五部曲。——编者注

[7] 本书已由湛庐文化策划，浙江人民出版社于2015年出版。——编者注

[8] 在本章中的所有评价都是作者使用指数型组织测试题得出的。一共21道问题，每题得分为1～4分，超过55分就可认为是指数型组织。